Invloed van ontwikkelingen op mkb en landbouw

Mkb en landbouw opereren in dezelfde wereld met dezelfde trends en ontwikke- lingen, die dan ook beide sectoren beïnvloeden. De verschillen tussen beide sec- toren zijn dan ook niet zo groot. De verschillen tussen ondernemers binnen sectoren zijn echter wel groot (Theuws et al., 2002).

De mate waarin men in staat zal zijn om in te spelen op de gesignaleerde trends en ontwikkelingen, hangt sterk af van de innovatiekracht in bedrijven en sectoren. Binnen de landbouwsector staat met name de glastuinbouwsector be- kend als innovatief. Voor de champignonteelt en de intensieve veehouderij is dat minder het geval en de opengrondssectoren (akkerbouw, opengrondstuinbouw en melkveehouderij) zijn gemiddeld het minst vooruitstrevend. Zoals eerder op- gemerkt zijn de verschillen tussen ondernemers binnen dezelfde sector groot.

Overigens wordt ook geconstateerd dat in alle sectoren gemakkelijk te adopteren innovaties met een relatief groot technisch of financieel rendement vrij snel en breed worden opgepakt (De Lauwere et al., 2003). Voorbeelden daarvan zijn de opkomst van de nettenteelt in de bloembollensector en van de melkrobot in de melkveehouderij. Bloembollen worden tegenwoordig op netten geteeld, zodat er uitbreiding op de zwaardere gronden heeft plaatsgevonden, die vroeger niet bruikbaar waren voor deze teelten. De opkomst van de melkro- bot heeft melkveehouders de mogelijkheid gegeven hun sociale leven anders in te vullen. Op de bedrijven die deze technologie geadopteerd hebben zijn de on- dernemers veel minder gebonden aan vaste melktijden.

In het mkb geldt dat de verschillen tussen deelsectoren groot zijn in het be- lang dat de verschillende trends en ontwikkelingen voor de praktijk van de on- dernemers zullen hebben. In veel branches van de industrie en groothandel zijn de verandering in termen van bedrijfsvoering groot door de adoptie van allerlei toepassingen van informatie- en communicatietechnologie. Ketenstructuren zijn aan flinke veranderingen onderhevig. Voorbeelden hiervan zijn kop-staartbedrij- ven waar de productiecomponent geheel is overgebracht naar leveranciers in het buitenland, maar waar zowel productontwikkeling en ontwerp, als verkoop en marketing wel nog hier plaatsvinden, door één bedrijf (zie hieronder en voor- beelden in kaders) en BOT-bedrijven (zie kader). In de detailhandel en horeca

56

vindt ook op dit vlak innovatie plaats, maar liggen voor de meeste ondernemers de grootste uitdagingen in het creëren van meerwaarde voor klantgroepen door toevoeging van extra service of 'beleving' aan allerlei producten, en ook in de mogelijkheden en toegenomen concurrentie vanwege de verdere ontwikkeling van het internet. Onmiskenbaar ligt voor veel bedrijven ook een kans in het com- bineren van de eigen producten en diensten met de productiemiddelen, rust, ruimte en sfeer van de grondgebonden agrarische ondernemers. Dit geldt nog het sterkst voor allerlei bedrijven in de horeca en de zorg.

Kop-staartbedrijven

Kop-staartbedrijven zijn bedrijven die ontwerpen (de kop), verkopen, 'marketen' en distribueren (de staart), maar de feitelijke productie elders uitbesteden, door- gaans in lagelonenlanden. Het kan gaan om van origine industriële ondernemin- gen die hun productie elders onderbrengen, of om handelsbedrijven die productontwerp erbij pakken en het maakwerk elders laten doen door een indu- striële 'jobber'. Deze bedrijven verenigen industriële, groothandels- en dienstver- leningsfuncties. Ze zijn in Nederland met name in groten getale te vinden in de kledingbranche. Maar ook elders is dit organisatiemodel in opkomst.

Een kop-staartbedrijf in de textiel

Sylvia Barbier is directeur van een klein kop-staartbedrijf dat onder twee eigen merknamen met 20 medewerkers casual kleding ontwerpt. Zij verzorgen zelf de sales en salespromotion. De productie heeft volledig plaatsgevonden bij enkele kleine ateliers in Azië.

Vanuit Nederland sturen wij de productie aan. De samenwerking tussen het team hier en het team in Azië moet perfect zijn. We zijn maar een kleine onderneming en juist daarom is iedere medewerker een onmisbare schakel. Bovendien voegt elke schakel specifieke ervaring aan ons bedrijf toe.

Om deze ervaring te behouden en ervoor te zorgen dat kennis up-to-date blijft, volgen de directeur en haar medewerkers regelmatig cursussen.

Zo is samen met de inkoper, de productiebegeleider en de logistieke medewerker een clinic sourcing en productie-uitbesteding gevolgd.

Zakendoen met Azië vraagt naast logistieke kennis ook heel wat inlevingsvermogen in een andere cultuur. Daar hebben we ook een training voor gevolgd. Met een paar col- lega's en inkopers van kop-staartbedrijven zijn we wegwijs gemaakt in de etiquette en onderhandelingsrituelen van de Oosterse cultuur. Een echte eye-opener!

57 Zonder productie zijn deze bedrijven logischerwijs kleiner dan mét, dus komt

mkb er relatief veel in voor. Maar die moeten wél voldoen aan hoge eisen aan management en organisatie: zij moeten zorgen voor voldoende garanties en controles dat het bestelde volgens de opgegeven specificaties wordt gemaakt en (op tijd) geleverd. Ook krijgen zij te maken met buitenlandse wet- en regelge- ving en procedures, taal- en cultuurverschillen.

BOT-projecten

BOT staat voor Build Operate Transfer. De aannemer van een BOT-project bouwt, financiert, exploiteert en onderhoudt een bepaalde infrastructurele voorziening, zoals een vliegveld of een waterleidinginstallatie. Tijdens de exploitatie brengt hij de gebruikers tolgeld, huur of an- dere onkosten in rekening, voldoende om zijn investering, exploitatie- en onderhoudsuitgaven terug te verdienen, plus een redelijk winstpercentage. Na een vastgestelde termijn wordt de voorziening weer overgedragen aan de desbetreffende overheidsinstantie.

Een variant op het BOT-model is het Supply-and-Operate-contract. Dit is een overeenkomst waarbij de leverancier van apparatuur en machines voor een bepaalde voorziening de werk- zaamheden uitvoert, terwijl hij in dit uitvoeringsproces technologieoverdracht aan en training van ingezetenen opneemt. Andere varianten zijn Build-Lease-Transfer, Build-Transfer, Develop- Operate-Transfer en Rehabilitate-Operate-Transfer.

Doorgaans krijgt een hoofdaannemer de opdracht, en formeert die vervolgens een team van uitvoerende bedrijven. Afhankelijk van de aard van het project en de daarvoor noodzake- lijke expertise en 'handjes' kan die hoofdaannemer een bouwbedrijf zijn, of bijvoorbeeld een ingenieursbureau, of een (geprivatiseerd) nutsbedrijf.

3.9 Uitkomsten workshops

De uitkomsten van de deskstudie zijn voorgelegd aan ondernemers en adviseurs (zie ook 2.2 voor de werkwijze). De trends en ontwikkelingen in de macro-omge- ving en de gevolgen op keuzes over samenwerking waren specifiek aan de orde in twee sessies. In tabel 3.2 worden de scores qua belang vermeld die de deel- nemers gaven aan trends en ontwikkelingen. De ene sessie was met onderne- mers en de adviseurs van ondernemers die zich vooral op bestaande markten richten, de andere sessie met ondernemers en de adviseurs van ondernemers die zich meer richten op nieuwe markten. Als startpunt werden de trends geno- men, zoals geschetst in de voorgaande paragrafen van dit hoofdstuk. De cursief gedrukte trends zijn trends die door de deelnemers van de workshops zelf wer-

58

den toegevoegd, omdat ze volgens hen niet mochten ontbreken in de lijst. Deze toegevoegde trends zijn vervolgens meegenomen in de stemrondes voor de prioriteit van de diverse trends en ontwikkelingen volgens de deelnemers van de workshops.

Het valt op dat er een aantal verschillen tussen beide groepen deelnemers zijn, waarbij de hoge scores voor schaalvergroting en liberalisering opvallen in de eerste lijst en het belang van kennismanagement en kennisopbouw in de tweede lijst. Liberalisering heeft grote gevolgen voor bestaande ketens, onder andere door toenemende concurrentie. Schaalvergroting is daar een mogelijk antwoord op.

Tabel 3.2 Prioriteitenlijst 'Trends en ontwikkelingen' in de workshopses- sies 'Bestaande markten' respectievelijk 'Nieuwe markten' a)

Score op prioriteit in de workshop b) Trend en/of ontwikkeling

ketens efficiënter maken

nieuwe ketens ontwikkelen

Toename welvaart ++ +++ Aandacht voor milieu- en diervriendelijkheid ++ ++

Globalisering ++ ++

Schaalvergroting +++

Liberalisering +++

Kennismanagement en kennisopbouw +++

Uitputting natuurlijke hulpbronnen ++ + Aandacht voor gezondheid + ++

Vergrijzing + ++

Veranderende verhouding vraag en aanbod ++

Technologische vernieuwing + + Aantrekkelijk en toegankelijk landelijk gebied: in

samenhang met omliggende stedelijke gebieden

+ +

Veranderende smaak- en preferentiestructuur: diversiteit/individualisering

+ +

Kenniseconomie +

Emancipatie ondernemers en bewoners in lande- lijk gebied

+

a) Cursief weergegeven trends en ontwikkelingen zijn door de deelnemers zelf toegevoegd aan de lijst die vanuit tabel 3.1 en bijlage 4A aan hen was voorgelegd. Op de cursieve onderwerpen is daarom niet in beide workshops gescoord; b) Uitleg: +++ = zeer sterke prioriteit, ++ = sterke prioriteit, + = zwakke prioriteit.

59 Voor de bedrijven met een jonge ondernemer en/of een opvolger wordt het

noodzakelijk geacht om toekomstgericht te ondernemen, met duidelijke doelen en kansen en van daaruit zonodig ingrijpende keuzes. Dit betekent volgens een aantal respondenten marktgerichtheid. Maar ook schaalvergroting, specialisatie, differentiatie, horizontale (over sectorgrenzen heen) en verticale samenwerking, verdieping en verbreding (minicamping, zorg, groene en blauwe diensten en an- dere maatschappelijke functies) worden veelvuldig genoemd. Omzet- of marge- vergroting zullen noodzakelijk zijn; vaak zal hierin een keuze gemaakt moeten worden. Streven naar maatschappelijke acceptatie is daarbij noodzakelijk. Tege- lijkertijd leiden al deze ontwikkelingen en aanpassingen er toe dat er steeds meer van de ondernemers gevraagd wordt qua management- en werkgevers- kwaliteiten, strategische oriëntatie, netwerkvaardigheden, externe gerichtheid en zelfreflectie en creativiteit. Een adviseur zei: 'Juist nu de omgeving zoveel sneller verandert, moeten ondernemers leren verder vooruit te kijken.' Of indivi- duele ondernemers voor samenwerking kiezen hangt sterk af van hun strategi- sche oriëntatie en of men werkelijk ondernemer wil zijn naast producent en manager.

Schaalvergroting geeft overigens vragen over de financierbaarheid van be- drijven bij met name overname. Verwacht wordt dat er in de toekomst een ster- kere scheiding tussen kapitaal en management zal komen, bijvoorbeeld in de vorm van een aandelenstructuur. In dit verband is ook de term 'familiesysteem- bedrijf' of 'familiebedrijf plus' gevallen, waarin meerdere familieleden en/of meerdere vaste werknemers betrokken c.q. werkzaam zijn (zie ook Backus et al., 2009). In de toekomst zal de concurrentie tussen ondernemers toene- men, maar tegelijk zal er meer samengewerkt worden. Een aantal ondernemers zal een heel andere weg kiezen, namelijk het bedrijf in deeltijd doen of verhuren en buiten het bedrijf een baan zoeken of nevenactiviteiten uitvoeren. Dit biedt kansen voor de 'blijvers'.

3.10 Conclusie

Zowel vanuit de deskstudie als vanuit de workshops worden een aantal belang- rijke trends en ontwikkelingen genoemd die grote gevolgen kunnen hebben voor de agro- en mkb-sectoren. De wereldbevolking groeit snel en daarmee neemt de behoefte aan voedsel toe. Omdat ook de welvaart toeneemt, neemt de aan- dacht voor kwaliteit en gezondheid van dat voedsel toe; ook stijgt de consump- tie van vlees, waardoor de vraag naar veevoeder ook toeneemt. De

60

Daarin liggen grote opgaven en uitdagingen voor de landbouw en aanverwante mkb-sectoren. Die uitdagingen liggen behalve in voedselproductie ook in het be- heer en gebruik van de groene ruimte voor onder andere recreatie, energiepro- ductie, zorgdiensten en dergelijke.

Genoemde uitdagingen vragen steeds meer van de ondernemers qua management- en werkgeverskwaliteiten, strategische oriëntatie, netwerkvaardig- heden, externe gerichtheid en zelfreflectie en creativiteit. Of individuele onder- nemers voor samenwerking kiezen hangt sterk af van hun strategische

oriëntatie en of men werkelijk ondernemer wil zijn naast producent en manager. In de toekomst zal de concurrentie tussen ondernemers toenemen, maar tege- lijk zal er meer samengewerkt worden. Een aantal ondernemers zal een heel andere weg kiezen, namelijk het bedrijf in deeltijd doen of verhuren en buiten het bedrijf een baan zoeken of nevenactiviteiten uitvoeren. Hoofdstuk 4 gaat hier nader op in.

61

4

Impact van trends en ontwikkelingen