Niveaus, intensiteit, terreinen en functies van samenwerking:

theoretisch kader

6.2.1 Niveaus van samenwerking

Samenwerking kan betrekking hebben op verschillende niveaus (Klein Woolthuis, 1998):

- operationeel: ter ondersteuning van de dagelijkse werkzaamheden. Voor- beelden van operationele samenwerking in de landbouw zijn uitwisseling van arbeid en machines op ad hoc-basis;

- tactisch: ter ondersteuning van productieprocessen die één of twee jaar du- ren. Voorbeelden van tactische samenwerking in de landbouw zijn: 1) grond- huur of grondruil tussen akkerbouwers en veehouders, en 2) uitwisseling van mest en voer tussen veehouders en akkerbouwers;

- strategisch: samenwerking gericht op een langdurig concurrentievoordeel (meer dan twee jaren). Voorbeelden van strategische samenwerking in de landbouw zijn samenwerking in melkproductie en opfok van vee tussen vee- houders onderling en samenwerking tussen biologische boeren om een 'kringloopproductie' tot stand te brengen.

Het gewenste niveau van samenwerking hangt samen met de doelen die de samenwerkingspartners nastreven en het ambitieniveau dat zij hebben. Wanneer de doelen van de samenwerking eenvoudig zijn, dient de samenwerkingsvorm dat ook te zijn. Voor samenwerking bij de invoering van milieunormen zal regel- matig overleg wellicht volstaan, terwijl voor het ontwikkelen van een nieuw con- cept voor boerderijwinkels misschien wel een franchise opgericht zal moeten worden. In het algemeen geldt dat ook bij hooggestelde doelen, een voorzichtig begin vaak raadzaam is. Wanneer een dergelijke samenwerking goed bevalt, kan men een volgende stap maken. Dit zou kunnen betekenen dat een boer be- gint met het uitwisselen van machines met zijn buurman. Deze samenwerking

120

kan uitgroeien tot een strategische samenwerking door ook op kapitaal en ar- beid te gaan samenwerken. Dit zou uiteindelijk kunnen leiden tot een fusie van de partners (Klein Woolthuis, 1998). Het niveau van samenwerking kan dus gaandeweg opschuiven.

6.2.2 Intensiteit van samenwerking en autonomie

Niveau en intensiteit van samenwerking zijn niet per definitie gecorreleerd. Het is mogelijk een strategische samenwerking aan te gaan die toch vrij extensief is. Een voorbeeld daarvan is de samenwerking van een landbouwer met een wind- molen met een energiebedrijf. Hij levert jarenlang stroom aan het electriciteits- net, maar de contacten tussen de partners zijn normaal gesproken niet intensief. Een operationele vorm van samenwerking kan daarentegen zeer in- tensief zijn, bijvoorbeeld als er veel afstemming nodig is voor het ad hoc uitwis- selen van machines.

Oliver (1991, in: Sampermans, 2005) en Klein Woolthuis (1998) geven aan dat toenemende intensiteit in samenwerking gepaard gaat met afnemende autonomie. Autonomie heeft betrekking op de zelfstandigheid in met name besluitvorming die een ondernemer behoudt bij het aangaan van een samen- werkingsverband. Intensiteit heeft betrekking op de sterkte van het samenwer- kingsverband, met andere woorden de betrokkenheid van de organisatie bij de samenwerkingsrelatie. Een voorbeeld van lage intensiteit en hoge autonomie is informele ontmoetingen om informatie uit te wisselen. De intensiteit neemt toe en de autonomie neemt af wanneer materiaal en personeel worden uitgewisseld. Van een hoge intensiteit is sprake als gezamenlijk plannen worden gemaakt en activiteiten worden uitgevoerd, vooral als daarbij sprake is van uitgeschreven contracten. Figuur 6.1 geeft een overzicht.

Hoe hoger de doelen zijn die voor de samenwerking worden gesteld, hoe complexer het samenwerkingsverband. De te kiezen vorm van samenwerking inclusief niveau en intensiteit moet hier bij aansluiten (Klein Woolthuis, 1998). Uit een verkennend onderzoek naar agrariërs in Brabant komt naar voren dat de huidige vormen van samenwerking in Brabant vooral gekenmerkt worden door een lage intensiteit en hoge mate van autonomie. De onderzochte agrariërs ge- ven aan dat voor hen belangrijk is in de keuze voor samenwerking: 1) vertrou- wen hebben in de ander, 2) het bewaren van de eigen autonomie, en 3) een partner met dezelfde belangen en nabijheid (Sampermans, 2006).

121

Figuur 6.1 Intensiteit van samenwerken bij verschillende samen- werkingsvormen

Intensiteit van de samenwerking

Autonoom handelen Samenwerken op projectbasis Langdurige relatie Co- development Integratie van activiteiten Autonomie, vol- ledige controle eigen operaties Tijdelijk, project- leider maakt regels per project Relatie op con- tractbasis, uit- bestedende partij maakt regels Langdurige relatie waarin beide partijen inspraak hebben

Integratie van activi- teiten door bijvoor- beeld een stichting, bv, coöperatie, fran- chise

Bron: Woolthuis (1998).

Wat de aard of intensiteit van de samenwerking betreft, bij 45% van de mkb- ondernemingen heeft deze het karakter van 'vrijblijvend zonder vaste afspraken' en bij 22% is er sprake van 'niet-geformaliseerde vaste afspraken'. De overige ondernemingen werken op formele basis samen: 16% op een beperkt terrein en eveneens 16% op een breed terrein. Dit laatste is de strakste vorm van samen- werking, waartoe onder andere de formules van de franchiseorganisaties beho- ren (EIM, 2005).

6.2.3 Terreinen en functies van samenwerking

Het Value Chain Framework van M. Porter (1985) gaat in op functionele gebie- den. Een value chain (waardeketen) beschrijft de activiteiten die nodig zijn om een product vanaf ideevorming via ontwerp, grondstoffen, marketing, distributie en ondersteuning bij de finale klant te brengen, zie figuur 6.2. Volgens Porter kunnen bedrijven extra waarde en concurrentievoordeel realiseren door goed hun specifieke activiteiten te analyseren en te optimaliseren. Onderscheid wordt gemaakt tussen primaire en ondersteunende activiteiten:

1. Primaire activiteiten: - inkomende logistiek; - operaties; - uitgaande logistiek; - marketing en verkoop; - service. 2. Ondersteunende activiteiten: - inkoop;

122

- technologieontwikkeling; - personeelsmanagement; - bedrijfsinfrastructuur.

Figuur 6.2 De value chain volgens Porter

Bedrijven kunnen ervoor kiezen om op deze primaire en secundaire activitei- ten samen te werken. De samenwerking in het mkb is met name gericht op de dienstverlening zelf en de informatievoorziening. Als derde en vierde terrein van samenwerking komen de inkoop en marketing naar voren. Daarnaast scoren automatisering en innovatie relatief hoog als samenwerkingsterreinen. Bij een kwart van de samenwerkende mkb-bedrijven zijn dit belangrijke terreinen van samenwerking (EIM, 2005). Figuur 6.3 toont de belangrijkste terreinen van sa- menwerking voor samenwerkende ondernemingen.

Net als bij 'doelen' is er een verschil in terreinen tussen grotere en kleinere mkb-ondernemingen. Kleine bedrijven werken minder vaak dan grotere onder- nemingen samen bij de inkoop van onderdelen en de automatisering van de be- drijfsvoering. Dat hangt samen met de omvang, de kosten van coördinatie en de (relatief) kleinere meerwaarde van optimaal 'matchende' kennis en automatise- ring op kleinere bedrijven (Rosenbrand et al., 2003).

Human Resource Management Firm infrastructure Technology Development Procurement Primary Activities S uppo rt A c ti vities In b o un d Logistics Ope rations Outbound Logistics Ma rke ting & Sales Ser vices Ma rg in Ma rg in

123

Figuur 6.3 Belangrijkste terreinen van samenwerking in het mkb

terreinen van samenwerking

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Bedrijfsfinanciering

Beheersing van de goederenstroom Samenwerking gericht op het productieproces Gebruik van winkelformule Andere terreinen Gericht op handels- en winkelproces Inkoop van halffabrikaten en onderdelen Gebruik van de handelsnaam Automatisering van de bedrijfsvoering Ontwikkeling nieuwe producten/diensten Marketing- en verkoopbevordering Inkoop eindproducten voor verkoop aan consumenten Informatievoorziening Gericht op dienstverleningen zelf

% van de samenwerkende ondernemingen

Bron: EIM (2005).