Organisatie 1 slot

In de analyses van organisatie 1 valt een aantal zaken op die ik hieronder kort toe-licht.

Interactioneel vaardig

De deelnemers laten zien dat ze goed in staat zijn hun interactionele problemen op te lossen. Ze weten feilloos diverse retorische technieken in te zetten om gedaan te krijgen wat ze willen. Vaak zijn ze zich hier niet van bewust. Hun kennis erover be-vindt zich op het niveau van ‘tacit knowledge’. Daar zit hem ook het gevaar. Hun ‘discursieve strategieën’ zijn zo geïnternaliseerd dat ze er op een bewust niveau niet goed op kunnen reflecteren. Het gevolg hiervan is dat de onderliggende cognitieve concepten over het onderwerp, de ander en het gesprek onvoldoende zichtbaar wor-den. Vooral bij complexe en beladen onderwerpen kan dit problematisch worwor-den. Immers is het bij die onderwerpen zo belangrijk de van elkaar verschillende vooron-derstellingen onderzoekbaar op tafel te krijgen.

Cognitief vaardig

Opvallend is dat deelnemers op een cognitief niveau weten wat ze moeten doen om een gesprek constructief te maken. Dit blijkt onder andere uit hun adviezen aan Y in de XY-case. In de complexiteit van de praktijk echter zijn ze zich onvoldoende be-wust dat wat ze zelf doen hiermee in tegenspraak is. Van dit niet-bebe-wustzijn zijn ze zich ook onvoldoende bewust. Maar zelfs als de deelnemers als gevolg van de uit-legsessies zich van dat laatste bewuster worden, maken zij in de gesprekken over beladen of complexe onderwerpen daar geen gebruik van. Dit zou te maken kunnen hebben met de moeilijkheid om dit eenzijdig te doen. Als de spreker eenzijdig zijn concept ter discussie stelt, loopt hij het risico dat de ander zijn eigen concept nog steeds verborgen houdt. Zo lang mensen zich voornamelijk richten op het interactio-neel zo effectief mogelijk zijn, conflicteert dat met wederzijds leren. Immers is het niet aannemelijk dat in het gesprek geconstrueerde interactionele concepten ten be-hoeve van het oplossen van interactionele problemen tegelijkertijd congruent zijn met de onderliggende cognitieve concepten. Een voorbeeld hiervan is fragment 7.4.25 waarin de gesprekspartners in het ontrafelen van de vooronderstellingen die in het gesprek in 7.4.1 en 7.4.2 een rol hebben gespeeld vooral bezig zijn reken-schap te geven van hun vooronderstellingen. De inhoud ervan onderzoeken zij niet. Hierbij is ‘rekenschap geven’ het interactionele probleem.

De deelnemers zijn allen adviseur. Het geven van praktisch bruikbaar advies is on-derdeel van hun beroepspraktijk. Het is daarbij aannemelijk dat hun adviezen gebaseerd zijn op ervaring. Des te opmerkelijker is het dat zij het advies dat zij ge-ven om effectief te zijn niet gebruiken in de manier waarop ze zelf het gesprek voeren. Een van de adviseurs typeerde dit na de laatste sessie en in reflectie op de feedback die zij hadden gekregen van mij als “Het lek bij de loodgieter.” Dit heeft,

Van je woorden kun je leren

“

mijns inziens, niet te maken met dat ze moedwillig ingaan tegen hetgeen ze effectief achten, maar daar juist te onbewust van zijn, waardoor ze onvoldoende in de gaten hebben dat ze zelf anders handelen dan dat ze anderen adviseren.

Hoge abstractie

In deze organisatie heeft men de neiging om op een hoog abstractieniveau met el-kaar te praten, waarop niemand ingrijpt. Niemand zegt een keer iets als: kun je dit kwantificeren? Kennelijk is dat niet waar het hierom gaat. Het lijkt bij de geanaly-seerde onderwerpen meer te gaan om wat de spreker wil bereiken bij de ontvanger dan dat hij inhoudelijk iets wil bespreken. Het gegeven bijvoorbeeld dat de directeur zijn betoog blijft volhouden over de versnelde vaste aanstelling en daarin geen enkel compromis sluit, is hier een illustratie van. Wellicht dat de anderen hieruit afleiden hoe belangrijk het is voor de directeur en dit gegeven gebruiken in hun afweging om wel of niet in te stemmen. Het gesprek gaat dan niet over het aftasten van de in-houd, maar over het aftasten van hoe overtuigd iemand is van zijn positie. Als MT-leden op basis van het gesprek vaststellen dat de directeur erg overtuigd is, hebben zij kennelijk genoeg vertrouwen om zonder openlijke inhoudelijke afweging in te stemmen. Als de directeur dit aanvoelt – en dat doet hij, heeft hij mij in een gesprek achteraf verteld – dan kan hij daar impliciet gebruik van maken. Deze manier van be-sluitvorming is daarmee heel indirect en ook heel systemisch. Tegelijkertijd is het voor de directeur gevaarlijk op het moment dat MT-leden instemmen zonder het in-houdelijk eens te zijn, want dat kan hun houding in een volgend gesprek mogelijk beïnvloeden. Dat kan de reden zijn geweest dat de directeur nadat hij instemming had van iedereen nog in drie erop volgende beurten bezig is geweest met overtui-gen.

Leren van dit onderzoek

De MT-leden laten zien te kunnen reflecteren op hun eigen gespreksvoering. Dit wordt zowel zichtbaar in de XY-case en de twee-kolommen casus als in de natural talk gesprekken. De XY-case is hierin het minst effectief. Wellicht dat dat komt om-dat het niet een gesprek betreft uit de eigen context. Zodra de deelnemers hun eigen contraproductieve gespreksvoering onder ogen krijgen ervaren ze dat als confronte-rend. Hierbij helpt het hen als mijn interpretatie als onderzoeker van hun teksten zoveel mogelijk op de achtergrond blijft en dat hun teksten en bijbehorende effecten voor zichzelf spreken. Als ik bijvoorbeeld hun uitingen als ineffectieve abstracties kwalificeer, is dat voor een aantal lastiger te accepteren dan als ik hen het effect van een razendsnellle herformulering laat zien. Hoe dichter men op de eigen tekst kan zitten, hoe gemakkelijker de confrontatie wordt, is mijn inschatting.

Het loont de moeite de deelabstracties te onderzoeken als uitdrukkingen van een groter geheel in plaats van onderdeel van een groter geheel (zie ik ook 10.5 over ge-neraliseerbaarheid). Zowel het concept van de directeur over het versnelde vaste contract als de norm van MT-lid U over onnodig risico blijken veel omvattender dan de concrete begrippen waarin ze gereduceerd worden binnen het gesprek. Sterker

7 Organisatie 1

”

nog: in het gesprek fungeren de begrippen als interactionele concepten, die in eerste plaats een performatieve functie hebben in het gesprek in plaats van een onderzoe-kende functie. Toch kunnen de interactionele concepten wel degelijk fungeren als vertrekpunt van onderzoek, alleen dat gebeurt hier niet. Als de directeur bijvoorbeeld aangeeft dat Niels een afmaker is, dan veronderstelt dat een positieve eigenschap. Anderen zouden de directeur hierop kunnen bevragen, zowel met betrekking tot zijn evaluatie van Niels (op basis waarvan kwalificeert hij Niels als een afmaker?) als hoe belangrijk het is voor OWijs om afmakers in dienst te hebben. Door het begrip ‘afma-ker’ te onderzoeken kan er meer duidelijk worden over hoe de directeur aankijkt tegen effectieve werknemers in relatie tot wat OWijs nodig heeft. Daarnaast kan meer duidelijk worden hoe hij aankijkt tegen de rest van het MT, wetende dat het kwalificeren van Niels als een afmaker interactioneel effectief is.

Bij het MT in organisatie 1 zou het expliciet maken van wat er door anderen uit el-kaars uitingen wordt afgeleid het begin kunnen zijn van een meer onderzoekend gesprek, waarin de gesloten redeneringen geopend worden. De ladder of inference56 zou hierbij kunnen helpen (Argyris et al., 1985; Senge, 1990; Senge et al., 1994).

56Door actief de ladder of inference in te zetten, leggen mensen bloot welke gevolgtrekkingen ze ma-ken op basis van hun waarnemen. Zie ook voetnoot 77

Van je woorden kun je leren

“