Deel III Empirisch deel
8 Organisatie 2
8.4 Natural talk organisatie 2
8.4.3 Het effect van een vooraf vastliggend concept
8.4.3 Het effect van een vooraf vastliggend concept
In deze paragraaf wordt een gesprek bestudeerd waarvan de uitkomst bij voorbaat min of meer vastligt. Ter tafel ligt een document met daarin een voorstel van de afde-ling HR. De eindverantwoordelijke (bestuurder U) heeft zijn eigen positie ten aanzien van het voorstel al bij voorbaat opgenomen in het document. Anderen worden hier-door gedwongen óf erin mee te gaan óf er iets tegenover te stellen. Een discussie over het voorstel is daarmee niet meer aan de orde. Het gesprek heeft op die manier meer weg van een stemming.
De vorige twee paragrafen zijn een illustratie van het feit dat deelnemers ten aanzien van een complex en beladen onderwerp verschillende concepten hebben die niet openlijk worden besproken en onderzocht. Dit belemmert hen om elkaar echt te be-grijpen. Ofschoon men van elkaar wel een idee heeft hoe de ander erin staat, zou een gesprek kunnen bijdragen aan het dichter bij elkaar komen. In zo’n gesprek heeft men de mogelijkheid elkaars concepten (impliciet of expliciet) af te tasten zodat er eventueel meer begrip komt. In de vorige twee paragrafen komt dat begrip er niet, maar de mogelijkheid tot het onderzoeken van elkaars concepten is er wel. In deze paragraaf is die mogelijkheid er bij voorbaat niet omdat het concept van de bestuur-der al in de vorm van een positie op tafel ligt. Opmerkelijk is dat iebestuur-dereen 12 minuten meepraat en niemand dat benoemt.
Het onderwerp gaat over regeling X. De CAO biedt sinds kort de ruimte om binnen regeling X ook uit te betalen. Stichting SVOD heeft een HR-overlegorgaan. Hierin zit-ten het hoofd HR (ook aan tafel in het MT) en de individuele HR-adviseurs van de scholen. Zij zijn bij de bestuurder gekomen met het voorstel om de ruimte in de CAO te gaan benutten binnen de stichting SVOD. De bestuurder is principieel tegen uitbe-taling. Hij heeft HR toegezegd hun voorstel in het MT te bespreken, mits vooraf voorzien van zijn positie.
In de fragmenten 8.4.16 en 8.4.17 maakt de bestuurder duidelijk dat het voorstel niet-passend is omdat het de bedoeling van de regeling niet dekt. Hij toont tot drie keer toe verontwaardiging ten aanzien van de wens dit te willen agenderen (in on-derstaande tekst is dit af te leiden uit de vetgedrukte zinnen).
Fragment 8.4.16 verbazing agendering HR-regeling X op MT-agenda
transcript Strategie Discursief Toelichting
U: ⎣ dat document ⎦ ligt voor. Uh laat-ste paragraaf laat zien wat ik er zelf van vind uhm over die verruiming als het gaat om uitbetalen, dat staat heel netjes geformuleerd
Evaluatie
Reïficatie Extreem
U presenteert eigen mening als product van de laatste paragraaf. Daarmee lijkt dit feitelijker. Allen: (lachen)
U: uhm, maar ik heb het niet willen blokkeren , dus ik heb wel gezegd; oké, als dit van HR komt uh dan wil ik het met mijn eigen uhm waarneming
Vocalisatie script
Oriëntatie naar norm: op basis van inhoud oordelen.
8 Organisatie 2
”
en beoordeling erbij in het MT heb-ben met de vraag wat jullie ervan vinden
?: ja
U: maar ik vind dit ver af liggen van waar die regeling voor bedoeld is.
Dus ik begrijp ook niet goed waarom dit voorstel gedaan wordt.
#00:55:12-0#
3 delen script
U begrijpt niet goed waarom dit voorstel gedaan wordt, maar stelt geen vraag om daarachter te ko-men. Het ‘niet goed begrijpen’ dient daarmee als onderbouwing voor de eigen negatieve evaluatie van het voorstel. Als U het wel zou willen begrijpen zou hij een vraag kunnen stellen, maar dat gebeurt niet.
De verbazing die U uitspreekt in fragment 8.4.16 hoeft niet te worden weggenomen. Het is meer retorisch bedoeld om het interactionele probleem van de bestuurder op te lossen. Dat probleem gaat over de rechtvaardiging om dit onderwerp toch op de agenda te brengen terwijl hij laat merken dat hij dat eigenlijk niet wil. In fragment 8.4.17 doet hij dit single-loops opnieuw.
Fragment 8.4.17 opnieuw verbazing agendering HR-regeling X op MT-agenda
transcript Strategie Discursief Toelichting
U: ja, we kunnen verder, maar kenne-lijk is er een vraagstuk naar voren gekomen, waarvan ik ook niet be-greep: waarom nu?
Vraag=con-cept
U geeft wederom aan niet te begrij-pen waarom nu en onderzoekt dat niet. H geeft ongevraagd het ant-woord.
H: nou de CAO roept dat natuurlijk op U: wij zeggen: nee. die verruiming dat doen wij niet. En als er een vraagstuk is rondom de praktische uitvoerbaar-heid. Tot nu toe hadden we daar een oplossing voor. Kom uh met een ver-haal waarom dat niet uitvoerbaar zou zijn en dan moet je het maar op.. dan moeten we het op die manier aanvlie-gen om daar dan uh dan oplossinaanvlie-gen voor te vinden, maar ik zie op dit mo-ment ook niet waarom op dit
moment dat geagendeerd zou moeten gaan worden.
Script Abstract
U stelt opnieuw de vraag. Het ant-woord van H uit de vorige beurt heeft niet geholpen, want dat zou verklaarbaar kunnen maken waarom het punt op de agenda staat.
leerbelemmeringen (in)direct effect
In bovenstaande fragmenten stelt de bestuurder tot drie keer toe de vraag waarom dit nu geagendeerd moet worden (vetgedrukte regels). Het antwoord op die vraag wil hij niet hebben. In de terugkoppe-ling zegt hij daarover: “en ik wil ook geen antwoord
(lachen). Ik stel vragen en ik wil die niet beant-woord hebben. Ik dram maar door.”
Anderen stellen ook geen vragen. Daarmee lijkt de vraag te worden opgevat als een statement en hij hoeft niet beantwoord te worden. B zegt daarover in de terugkoppeling: “eigenlijk heeft U het veto al
uitgesproken voordat we het gesprek gaan voe-ren.”
Van je woorden kun je leren
“
Bij voorbaat staat vast dat hier niemand gaat leren. Toch gaat men het gesprek erover aan. Iedereen praat mee en het gesprek duurt 12 minuten.
Omdat U tot drie keer toe zijn verbazing uitspreekt over het agendapunt gaat rector B in fragment 8.4.18 rechtvaardigen dat het agendapunt wel degelijk relevant is. De discussie krijgt dan iets inhoudelijks, maar wordt met zoveel retoriek vormgegeven dat er geen onderzoekend gesprek ontstaat.
In het gesprek zijn er twee mensen die er anders over denken dan de bestuurder. Dat is de HR adviseur en dat is rector B. Later blijkt dat B zijn eigen HR-adviseur op-dracht heeft gegeven deze versoepeling in de CAO te agenderen in het HR-overleg, zodat het ook in het MT-overleg zou kunnen komen. Op het moment van dit gesprek is dat nog niet duidelijk. Het verklaart wel waarom B reageert zoals in fragment 8.4.18:
Fragment 8.4.18 korte inhoudelijk debat over uitbetalen of niet
transcript Strategie Discursief Toelichting
B: mijn complimenten voor de trans-parantie. Ik zit er echt anders in, want ik vind het een regeling die onuitvoer-baar is voor scholen. Het levert gigantisch veel werk op om mensen te vervangen [weggelaten] uur door een jaar heen, dus ieder die het wil laten uitbetalen scheelt een heleboel werk, dus ook een heleboel over-heads werkzaamheden en uh, dus ik zit daar anders in
Pleidooi Evaluatie Evaluatie Vaagheid Contrast Extreem Extreem Extreem Ret argu-ment
B maakt een opmerking over de strategie van U, maar stelt deze niet ter discussie.
B oriënteert zich naar norm ‘bij on-uitvoerbare regelingen mag je pragmatisch te werk gaan’ U: helder, anderen?
N: nou uh uh, als je een keuze maakt voor de werknemer nu, dan op en je pandora’s box om het zo maar te zeggen. dan ben je sloten met geld kwijt, die je never gefinancierd krijgt. Moet je volgens mij niet doen uh uh (.) wat je volgens mij moet (.) moet (.) propageren is dat ze in het lopende jaar die uren opmaken en uh, maar als je het gaat uitbetalen en iedereen die (onduidelijk) dan heb je gewoon een financieel probleem.
Pleidooi Pleidooi Ret argu-ment Ret argu-ment Extreem script script
N beargumenteert dat norm van B hier niet passend is omdat het te duur is.
leerbelemmeringen (in)direct effect
B betoogt hier dat de onuitvoerbaarheid van de re-geling rechtvaardigt dat je mag uitbetalen. Zijn betoog is opgebouwd uit gesloten redeneringen bestaande uit niet-toetsbaar of -onderzoekbaar ge-formuleerde evaluatie en pleidooien vormgegeven met behulp van allerlei retorische middelen. De re-actie van N is ook gesloten opgebouwd. Ondanks het feit dat beiden hier een argumentatie
Er komt geen inhoudelijk gesprek op gang. Het blijft een uitwisseling van posities, waarbij de be-stuurder herhaalt wat reeds gezegd is; zo getuigen de volgende fragmenten. Zelf zegt hij daar achteraf in de terugkoppeling over: “wat ik hier nog echt fout
doe is er voortdurend op hameren wat ik ervan vind. Hou toch op, laat die mensen het zelf ’s effe zeggen”
8 Organisatie 2
”
neerzetten, geven ze beiden geen opening om er een discussie over te voeren. Daarmee zijn het niet veel meer dan formuleringen van posities.
Inhoudelijk leidt bovenstaand gesprek niet tot inzicht, toch ligt er wel het dilemma van regeling X. De bestuurder probeert hier uit te komen door te verwijzen naar eer-der gemaakt afspraken met de medezeggenschapsraad. Dit doet hij door in de volgende vier fragmenten (8.4.19 t/m 8.4.22) tot vijf keer toe dezelfde zin te gebrui-ken: “handel naar bevind van zaken”. Een zin als deze bevat vaagheid. Want
mensen moeten zelf invullen wanneer er wel en wanneer er niet naar bevind van za-ken wordt gehandeld. Er worden geen criteria voor genoemd, anders dan dat er een werkbare situatie moet blijven bestaan. Wat daarin het woord ‘werkbaar’ betekent, is ook weer ter individuele invulling van de betrokkenen.
Fragment 8.4.19 t/m fragment 8.4.22 handelen naar bevind van zaken Fragment 8.4.19
transcript Strategie Discursief Toelichting
U: ja ja, maar weet je dat kan, dan zeggen we: probleem hebben we ook nu ook nog niet opgelost als we kij-ken hoe we omgaan met het uh uh sparen Kan ook zeggen dat we tot nu toe hebben gezegd we handelen
naar bevind van zaken en aan het
onmogelijke is niemand gehouden. Met andere woorden een school kan niet gedwongen worden mensen on-gebreideld vakanties op te laten nemen, want dat gaat gewoon niet. het primaire proces moet doorgaan, dat snapt iedereen, dat heb ik ook met de GMR zo afgetikt, dat dit in alle redelijkheid moet. We worden opge-zadeld met een regeling, die eigenlijk nauwelijks in z’n absolute vorm onuit-voerbaar is, dan maar in z’n relatieve vorm en dat betekent dat we naar
be-vind van zaken handelen en dan
moet nog een keer terugkomen, hoe doen we het dan echt als het nodig is. Ik zou zeggen: laten we niet al te veel regels maken en de bedoeling van deze regeling is niet, dat wij gaan uitbetalen. Als ik het zo hoor moeten we dat gezien de standpunten hier ook niet doen, dan zijn we d’r nie mee klaar. Pleidooi Pleidooi Pleidooi Ev-to-i Pleidooi Ev-to-i Script Rekenschap Script Abstract Extreem Script Rekenschap Footing Ret argu-ment Script Script Script script
U noemt opnieuw positie hier en oriënteert zich daarbij naar de be-doeling van de regeling. U adresseert niet perspectief van B Er worden argumenten aangevoerd om het bij het oude te laten. Het onderliggende concept hiervan wordt niet toetsbaar of onderzoek-baar gemaakt. Hierdoor is het alleen maar een positie die wordt gerechtvaardigd door de serie ar-gumenten.
‘als ik het zo hoor’ is eigen obser-vatie die niet getoetst wordt. Zowel B als C als V benoemen ook de praktische kant.
Van je woorden kun je leren
“
Fragment 8.4.20
transcript Strategie Discursief Toelichting
U: maar dan zou ik zeggen, we kun-nen hem hier nu niet aftikken. Zoals die hier nu ligt, vinden we hem niet conform de bedoeling. We hebben wel een vraagstuk als het gaat om hoe zorgen we ervoor dat die dan uit-voerbaar wordt en dan wordt dat, tot nu toe is daar de lijn gekozen handel naar bevind van zaken in je eigen school en doe een beroep op redelijk-heid. Dan wil ik weten of dat een niet-werkbare regeling is.
Ev+t-o-i Script Script Cons and corr contrast
Oriëntatie naar norm van de rege-ling
U zegt ‘we’, maar niet iedereen vindt dit.
Het lijkt of U nu het voorstel van K ziet als een pragmatische oplossing die in strijd is met de bedoeling van de regeling. Het feit dat K de cao volgt wordt niet bevraagd.
Fragment 8.4.21
transcript Strategie Discursief Toelichting
U: ja maar ik heb tot nu toe wel afge-tikt met de GMR van jongens iedereen snapt dat dit in z’n absolute vorm niet uit niet uitvoerbaar kan zijn, dus dan moeten we uh uh, naar
be-vind van zaken handelen, dat snapte
iedereen, Ja dan is het vervolgens de vraag, hoe ga je er dan als individu-ele directeur in je school mee om. komen daar praktijken naar voren, ja maar dit heb ik nooit gewild of dit is ook niet uitvoerbaar, dan heb je nu de ruimte binnen die afgesproken kaders om anders te handelen. En de vraag is, levert dat nog vraagstukken op in termen van risico’s die we nu niet zien? nou dan moeten we daar van-daan maar even kijken.
Pleidooi Extreem Ret argu-ment Cons and corr Script Script Script rekenschap
Opnieuw een herhaling van wat reeds gezegd is.
Fragment 8.4.22
transcript Strategie Discursief Toelichting
U: maar ik denk dat de aanvliegroute die jullie hebben gekozen niet zo er-varen wordt. D’r is een andere aanvliegroute die kennelijk, die mis-schien maakt dat we het er nog wel over moeten hebben. Daar hadden we tot nu toe afspraken over van uh, maak het realistisch uitvoerbaar en kijk uh wat er kan en handel naar
be-vind van zaken. De aanvliegroute
vanuit HR zeggen wij van zien wij geen aanleiding om het daarom te veranderen punt
Evaluatie U komt opnieuw met hetzelfde ‘handel realistisch en naar bevind van zaken’ Dit is een abstractie en wordt niet verder onderzocht of ge-toetst.
8 Organisatie 2
”
leerbelemmeringen (in)direct effect
In bovenstaande fragmenten herhaalt de bestuur-der zijn argumentatie. Dit is een single-loops oplossing om te krijgen wat hij wil. Daarnaast zit er een vorm van uitstel in verwerkt als het gaat om de praktische uitvoerbaarheid. Door de verruiming van de CAO te kwalificeren als principieel onjuist en het gesprek over de praktische uitvoerbaarheid uit te stellen, maakt de bestuurder impliciet de afwe-ging dat het principe voorop staat. Rector B en hoofd HR die wel voor verruiming zijn komen in-houdelijk buiten spel te staan.
Iedereen schikt zich en niemand protesteert. Ook de twee tegenstanders niet meer. Impliciet is hier een stemming gehouden, zonder inhoudelijke dis-cussie, waarbij de meerderheid heeft gewonnen.
In dit vraagstuk lopen er twee zaken door elkaar, namelijk: 1. Een principiële insteek: waarvoor is de regeling bedoeld?
2. Een pragmatische insteek: hoe kunnen we de regeling het beste uitvoeren? De discussie hierover wordt niet gevoerd. Men zou elkaar hebben kunnen bevragen op hoe de individuele MT-leden de twee insteken wegen. Maar dat gebeurt niet. Die afweging hebben mensen impliciet al wel gemaakt, anders kunnen ze hier geen po-sitie innemen.
Aan de drie MT-leden waarmee is teruggekoppeld is door mij als onderzoeker ge-vraagd waarom niemand ingrijpt op het moment dat de uitkomst van het gesprek bij voorbaat al min of meer vastligt. Waarom praat iedereen mee, wetende dat er in het gesprek niet geleerd gaat worden?
N zegt hierover: “Op het moment dat je denkt ik ben het er wel mee eens dan laat je
het ook gebeuren. Kijk je eigenlijk niet naar wat zijn we nou eigenlijk aan het doen.”
N formuleert dit op zo’n manier (gebruik van ‘je’) dat het lijkt of het normaal is. B zegt: “we gaan niet morrelen aan wat hij [de bestuurder] vindt. We gaan ook niet
zeggen: het is onuitvoerbaar dus we moeten het anders doen. Niemand van ons. Slappe hap hè eigenlijk. Niemand gaat tegen de bestuurder in.” Dit veronderstelt dat
er als gevolg van verschil in hiërarchie niet wordt ingegrepen.
De bestuurder zelf maakt duidelijk dat het voorstel alleen maar geagendeerd is om het gezicht van het hoofd HR binnen zijn eigen club te redden: een face-saving stra-tegie. De HR-club is met een voor de bestuurder onwenselijk voorstel gekomen. Op het moment dat hij het voorstel meteen naar de prullenbak verwezen zou hebben, zou de HR-club gezichtsverlies hebben geleden: ze zouden zich dan niet serieus ge-noeg genomen hebben gevoeld door de bestuurder. Nu het in het totale MT is
afgeketst, is de afwijzing makkelijker te verkopen voor het hoofd HR, aldus de rede-nering van de bestuurder.
De bestuurder voelde zich gedwongen dit in het MT te brengen. Hij zegt daarover: “Ik voelde me in verlegenheid, omdat ik dacht ja die mensen hebben serieus werk
gemaakt van een document wat onzin is. Maar ze hebben er wel serieus aan ge-werkt. Ik voel me gedwongen om dat naar de directeuren te brengen. Want anders ben ik een soort autoritaire bestuurder die het bij voorbaat afketst. Das ook niet de manier waarop wij werken”. Het ironische hiervan is dat hij zich in het MT ten
Van je woorden kun je leren
“
van te voren al zijn positie ten aanzien van dit vraagstuk heeft uitgesproken en die, gedurende de 12 minuten dat dit gesprek duurt, blijft herhalen.
Door het in het MT te brengen draagt de bestuurder bij aan waar hij last van heeft. Hij verschaft zo de HR-club een podium voor iets waarvan hij vindt dat er geen po-dium voor zou moeten zijn. Waar hij last van heeft, verwoordt hij als volgt: “Dat is wel
kenmerkend voor die HR-club dat die soms met hele autonome dingen komen en dan zeggen ze: ja maar dat is onze professie. Ja flauwekul, dat is onze professie, je hebt gewoon een school met een schooldirecteur, daar heb je het mee te doen en niet een autonome club die als een soort cocon in de organisatie staat en van alles het MT in slingert. Ja, dat gaan we niet doen. Dus het zegt ook iets over hoe die club hun werk opvatten soms. … maar als die uit zichzelf iets bedenken, wat ze ergens van de koffietafel hebben geplukt omdat drie medewerkers zeggen, laat het mij maar uitbetaald krijgen, ja, bespreek dat eerst eens in je eigen school.”
Deze uiting van de bestuurder is opgebouwd uit een serie niet-toetsbare en -onder-zoekbare elementen vormgegeven met discursieve middelen. Of de uitspraak over HR valide is of niet is niet van belang, maar de gesloten redeneringen die die hij be-vat laten weinig ruimte om de validiteit ervan te onderzoeken. Hij verwijt de HR-club