3.2 ’N MODEL VIR DIE OPRIGTING VAN 'N NUWE ONDERNEMING
STAP 4: Opstel van ‘n strategiese bemarkingsplan
3.2.6 Ondernemingsgroei, winsneming/oes en daarna
Kenmerkend van entrepreneuriese ondernemings is hul eksplosiewe groeikurwes, hoofsaaklik moontlik gemaak deur buigsame en innoverende organisasiestrukture en bestuurs- en leierskapstyle (Timmons & Spinelli, 2003). Van die vernaamste probleme wat snel groeiende ondernemings ervaar, is tydsbeperkinge, verhoogde interne rolverwarring, infrastruktuur-tekorte, lae moraal en knellende kontantvloei (Gray, 1991). Die uitdaging vir die entrepreneuriese en vinnig groeiende onderneming is dat hoe vinniger groei plaasvind, hoe komplekser raak die bestuur van die onderneming en hoe meer buigbaar en aanpasbaar moet die onderneming raak, terwyl dit al vinniger moet aanpas en leer (Timmons & Spinelli, 2003). Dit is derhalwe van uiterste belang dat daar vir groei beplan moet word. Beplanning vir groei sluit in die vroegtydige identifisering van groeipyne, doelwitstelling vir groei, beheer van die groeiproses, tydige herontplooiing/hertoewysing van hulpbronne, skep van groeikapasiteit, finansiële beheer oor groei en strategiese groeibeplanning (Gray, 1991).
Die entrepreneuriese ondernemingsvorm het die tradisionele siening van organisatoriese groei deur fases van oprigting, vinnige groei, versadiging en stabiliteit herskryf. Nuwe generasie ondernemings toon eerder groei deur fases van navorsing en ontwikkeling (vooraf-oprigtingsfase), die oprigtings- en oorlewingsfase, vroeë groeifase, versadigingsfase, winsneming/oes- en stabiliteitsfase. Die groeikurwes van die entrepreneuriese onderneming stel op allerlei vlakke eiesoortige eise aan die entrepreneur, insluitende die vermoë om eie energie, aanpassing en balans te behou te midde van al die uitdagings ten einde die energie en momentum oor die verloop van die onderneming se lewenspan te handhaaf en gevolglik die onderneming tot op die punt te bring waar winsneming/oes kan geskied (Kuratko & Hodgetts, 2001; Timmons & Spinelli, 2003).
Timmons en Spinelli (2003) en Longenecker, Moore, Petty en Palich (2006) stel dat meeste entrepreneurs bloot ten doel het om uit ondernemings ’n bestaan te maak en van ’n werk verseker te wees. ’n Onderskeidende kenmerk van sommige entrepreneurs is egter dat hulle ’n winsneming-/oesdoelwit met hul ondernemings het wat werkskepping vir hulself en andere bied, waarde sal toevoeg en sal groei tot ’n punt van kapitaalwinste wat ’n goeie winste sal verseker. In meeste gevalle is die winsneming/oes van die onderneming toevallig, die gevolg van ’n krisis en onbeplan, terwyl dit een van die mees betekenisvolle beplande elemente van enige onderneming se lewensiklus behoort te wees (Longenecker, Moore, Petty & Palich, 2006). Entrepreneurs wat ondernemings met ’n winsnemingsdoelwit voor oë begin, benut bepaalde voordele daaruit soos toewyding aan gehalte oor die leeftyd van die onderneming. Hierdie doelwit verskaf verder motivering, bied strategiese fokus en verseker dat kortsigtige en korttermynwinsneming ten koste van kliënte, vermy word (Timmons & Spinelli, 2003). ’n Winsneming/oesdoelwit is dus nie bloot ’n doelwit van die verkoop van ’n onderneming nie, dit is veel eerder ’n langtermyndoelwit om werklik waarde tot ’n onderneming toe te voeg sodat die onderneming aan die einde betekenisvolle waarde vir die mark inhou.
Die Sielkunde- privaat praktyk is eiesoortig as diensonderneming, aangesien dit volgens die opinie van die outeur nie 'n familiebesigheid kan wees of as 'n verkoopbare bate opgebou kan word nie. Groei en winsneming/oes in die Sielkunde- privaat praktyk is dus per implikasie beperkende konsepte vir die praktisyn. Groei is moontlik in soverre dit optimalisering van die sielkundige se uitsette teenoor insette verteenwoordig en maksimale opbrengste en winste behels, of indien uitbreiding van aktiwiteite na byvoorbeeld groeppraktyke en netwerke, moontlik is. ‘n Winsneming- /oesmotief is moontlik in die praktyk as inkomste-genererende entiteit, maar nie as sakebelang waarvan die praktisyn opbrengste of geleenthede vir opbrengste noodwendig kan verkoop nie. Die sakebelang as geheel is ook slegs in uitsonderlike gevalle verkoopbaar, omrede klandisiewaarde nie in die sielkunde- privaat praktyk geld tensy die eienaar-praktisyn in die onderneming aanbly en bloot die geleentheid tot assosiasie verkoop nie. Dit volg dat dus dat oesgeleenthede binne die privaat praktyk in die Sielkunde beperk is en dat die praktyk wat die einde van die eienaar se produktiewe leeftyd nader, waarskynlik onvermydelik op sluiting, sonder winsneming afstuur.
3.3 SAMEVATTING
Dit is soms moeilik om die onderskeie en spesifieke bestuursfunksies soos hierbo uiteengesit, van mekaar binne ’n onderneming te skei. 'n Besigheidsonderneming is 'n komplekse, dinamiese entiteit en om bestuursfunksies diskreet te probeer begrens, sal dikwels onmoontlik wees. Wat wel van belang is, is dat die bestuur van die onderneming oor die algemeen aan goeie generiese bestuurspraktyke moet voldoen (De Beer et al., 1997). Generiese/algemene bestuur, sluit die funksies van a) beplanning (vir die mikro-, mark- en makro-omgewings oor die kort-, medium- en langtermyn) b) organisering c) leierskap en d) kontrole in. Addisioneel tot bogenoemde generiese bestuurstake, word bestuursfunksies soos koördinering, besluitneming, kommunikasie, motivering, delegering en dissipline, geïmpliseer.
Leierseienskappe en bestuursrolle varieer na gelang van die aard en omvang van die onderneming ter sprake. In entrepreneuriese ondernemings waar die eienaar/stigter die aanvanklike ondernemingstukrag is, mag bestuurskapasiteit en -vaardighede soms onvoldoende wees, hoofsaaklik as gevolg van verskillende oriëntasies, totdat die onderneming groot genoeg raak om ’n professionele bestuurspan aan te stel (Logenecker, Moore, Petty & Palich, 2006). Die feit dat kleiner entrepreneuriese ondernemings waarskynlik meer blootgestel is aan bestuursgebreke, veral in die oprigtingsfase, behoort dit die entrepreneur te noodsaak om doelbewus aandag aan generiese bestuurstake soos beplanning, organisering, leiding, delegering, beheer, kommunikasie en onderhandeling te skenk. Dit is deur die toepassing van bogenoemde generiese en spesifieke bestuursvaardighede en die implementering van intrapsigiese en interpersoonlike vaardighede dat die entrepreneur die mense in die onderneming mobiliseer om die entrepreneuriese droom te verwesenlik (Logenecker, Moore, Petty & Palich, 2006).
In hierdie hoofstuk is aangetoon hoe daar deur die toepassing van 'n aangepaste model van Timmons en Spinelli (2003) 'n bloudruk vir die oprigting van 'n nuwe onderneming, spesifiek die Sielkunde- privaat praktyk, geskep kan word. Meer spesifiek is aangetoon dat die voornemende privaat praktisyn oor entrepreneuriese kwaliteite moet beskik ten einde besigheidsgeleenthede te kan identifiseer, analiseer en lewensvatbare opsies kan uitoefen. Vervolgens is aangedui hoe die hulpbronne vir die voorgenome onderneming identifiseer kan word en hoe daar deur strategiese-, operasionele-, bemarkings-, finansiële- en menslikehulpbronplanne 'n besigheidsplan daargestel word om die oprigting te rig en om hulpbronne mee te bekom. Ten slotte is aandag geskenk aan die fisiese oprigting en vestiging van die onderneming sodat groei en uiteindelike oes van opbrengste/winste kan plaasvind.
In Hoofstuk 2 is die saak uitgemaak dat die opleiding van sielkundiges ontoereikend is vir die eise van privaatpraktyk. Daar is dus met hierdie hoofstuk gepoog om te beskryf wat die spesifieke bestuurstake is wat benodig word vir die proses van ondernemingskepping. Dit volg nou logies dat 'n opleidingsprogram, soos
geïdentifiseer in Hoofstuk 2 en waarvan die inhoud verder gespesifiseer is in Hoofstuk 3, benodig word. Hoofstuk 4 bespreek die teoretiese beginsels waarbinne sodanige programontwikkeling kan geskied.