Die operasionele plan

Operasionele bestuur behels die veld van die ontwerp, bedryf en verbetering van die produksiesisteem van die onderneming (Chase & Aquilano, 1995). Operasionele bestuur is soos bemarking- en finansiële bestuur, funksioneel tot die onderneming. Dit beteken dat die strategie van die onderneming die “waarheen” van die onderneming uitspel en die bemarking, finansies en operasionele funksies, die “hoe” daarvan uitspel (Logenecker, Moore, Petty & Palich, 2006). Dit is ’n gegewe dat die operasionele sy van die onderneming binne bepaalde strukture, reëls, beleide en riglyne moet plaasvind.

Die operasionele plan verteenwoordig die implementeringsfase van die strategiese plan en behels verskeie meganismes, hulpmiddels, beleide en prosedures, soos operasionele planne en begrotings, om die strategiese doelwitte operasioneel mee te bereik (Kuratko & Hodgetts, 2001). Bedryf, volg op struktuur, wat weer op strategie, volg. Soos bespreek in die voorafgaande gedeelte oor strategiese bestuur, behoort die persoon wat binne ’n bepaalde struktuur met ’n operasionele taak besig is, te kan verstaan en evalueer waar dié taak in die operasionele en strategiese plan van die firma inpas. Besluite wat binne die operasionele funksie geneem word, kan dus implikasies op strategiese- (langtermyn), taktiese- (mediumtermyn) of operasionele vlak (beplanning en beheer oor die korttermyn), inhou (Pearce & Robinson, 1997; Schutte, 1996).

Die kern van enige firma se bedryf is die produksiesisteem, ongeag of dit vir die ontwikkeling van produkte of die lewering van dienste is (Chase & Aquilano, 1995). Dit is die proses waar hulpbronne deur ’n produksieproses in ’n gekose uitset omvorm word. Die hulpbronne wat in die proses benut word, sluit die volgende in:

• “People” (die menslikehulpbron).

• “Plants” (die verwerkingsaanleg of plek van produksie). • “Parts” (die roumateriaal).

• “Processes” (sluit die toerusting en die stap-vir-stap produksieproses in). • “Planning and control systems” (dit is die prosedures waarbinne die prosesse

uitgevoer moet word).

Vir die privaat praktisyn in die Sielkunde, is die lewering van gehalte professionele diens in die konteks van hierdie studie 'n gegewe. Die operasionele proses van dienslewering wat vir die praktisyn ter sake is, bevat al die skakels in die waardeketting van dienslewering, insluitend die terapeutiese ingrepe op professionele vlak. Soos wat uit latere afdelings sal blyk, behels die diensleweringsproses 'n komplekse interaksie van sisteme en prosesse en die

effektiewe operasionele bestuur van hierdie diensleweringsproses, verseker gehalte diens. 'n Uiteensetting van geselekteerde operasionele bestuursdimensies soos beskryf deur Chase en Aquilano (1995) word nou bespreek.

(i) Operasionele strategie en mededingendheid

Die operasionele strategie is gemoeid met die breë beleid en planne van wyses hoe om die produksie-hulpbronne in belang van die onderneming te benut. Die vernaamste komponente van enige produksiestrategie is:

• Koste. Teen watter prysvlakke kan dienste aan die mark gebied word?

• Gehalte. Hoe kan daar verseker word dat prosesse, produkte en dienste van uitmuntende gehalte is?

• Spoed van dienslewering. Hoe kan die mark met effektiwiteit en koste- doeltreffendheid bedien word?

• Buigsaamheid. Hoe kan die onderneming buigsaam genoeg wees om pasmaakprodukte ter wille van kliënte-tevredenheid te verseker?

(ii) Produksie-ontwerp en -proseskeuse

Drie faktore speel ’n interverwante rol in die produksie-ontwerp en produksieproseskeuses vir die ontwikkeling van produkte en dienste van ondernemings. Die mark dikteer eerstens aan die verskaffer wat ontwikkel moet word en tweedens noodsaak dit goeie marknavorsing. Die derde aspek behels die

fisiese produksieproses of diensleweringsproses. Die produksie-ontwerp en -proseskeuse hang nou saam met die proses van dienstebemarking wat later meer

volledig bespreek word.

(iii) Totale gehaltebestuur

Gehaltebestuur behels ’n omvattende reeks areas oor ’n breë spektrum waarmee die gehalte van produkte en dienste verseker kan word. Lovelock (1996) beskryf die waardekettingbeginsels in diensgehalte wat stel dat ’n aantal interverwante prosesse van mekaar vir gehalte afhanklik is. Aangesien die een skakel in die ketting se uitset,

die volgende skakel se inset is, geld die beginsel van “garbage in-garbage out”. Totale gehalte in die operasionele proses is dus ononderhandelbaar en wanneer dit in plek is, word mededingende voordeel gegenereer.

(iv) Net-in-tyd produksie

Net-in-tyd produksie behels ‘n geïntegreerde stel aktiwiteite ten einde hoë volume- produksie te bereik; met minimale voorraad wat gedra word; minimum half-voltooide werk steeds in proses en klaargoedere wat net-in-tyd gelewer word. Dit beteken dat presies dit wat nodig is, op die presiese tyd wat dit benodig word en in presies die korrekte hoeveelhede wat benodig word, gelewer word en is as sulks toepaslik vir die privaat praktisyn. Volgens Chase en Aquilano (1995) kan diensondernemings, waarvan die privaat praktyk ’n voorbeeld is, net-in-tyd produksie fasiliteer deur die volgende aktiwiteite te implementeer:

• Benut probleemoplossingsgroepe om dienslewering te verbeter (byvoorbeeld, laat werknemers en kliënte saam dink oor hoe om dienste te verbeter).

• Verbeter die bedryf deur slegs die noodsaaklikste items aan te hou, maar wees in ’n konstante staat van gereedheid vir dienslewering (byvoorbeeld, wees eerder gereed om ’n briefhoof op rekenaar te produseer, as wat 100 000 in ‘n stoorkamer gehou word).

• Verbeter die gehalte voortdurend (verwys na die waardeketting en totale gehaltebestuur).

• Klaar die prosesvloei van die komponente van die diensproses uit (byvoorbeeld, sorg dat daar ’n logiese vloei in dienslewering is).

• Hersien en verbeter toerusting en prosestegnologie (byvoorbeeld, rekenariseer verslae en rekeninge).

• Sinchroniseer produksie/dienslewering met die vraag na dienste. • Elimineer onnodige aktiwiteite.

• Let op die samestelling van die werksarea om sinchronisasie te bewerkstellig.

• Stel vraaggedrewe diensskedulering in. • Ontwikkel verskaffersnetwerke.

(v) Plek van produksie en produksie-uitleg

Die keuse van ligging, tipe, aard, uitleg en omvang van die plek van dienslewering is ’n belangrike strategiese komponent (sien strategiese bestuursmodule). Dit is ook ’n uitdrukking van handelsmerkvestiging en ’n belangrike komponent van die bemarkingsmengsel (sien module oor die praktyk as diensonderneming). Kriteria wat die keuse van die plek van dienslewering sou kon beïnvloed, sluit in: Nabyheid aan kliënte/pasiënte en verwysende persone; toeganklikheid; die klimaat wat geskep word en die koste-implikasie daarvan; die beskikbare infrastruktuur om die bedryf moontlik te maak; die praktykligging en ligging van mededinging; ligging van verwante of aanvullende verskaffers; risikofaktore; hindernisse soos handelsones, omgewingsregulasies, die gasheergemeenskap en die moontlike mededingende voordeel wat deur die ligging gegenereer word.

(vi) Taakontwerp

Taakontwerp behels bloot die spesifisering van die take van bepaalde individue in die onderneming. Die diensverskaffingsproses, met al sy elemente sou dus gekarteer kon word en elke funksie kan gevolglik in take afgebreek word. Die vraag is dan doodeenvoudig watter persoon in die onderneming verantwoordelikheid daarvoor aanvaar.

Daar moet in gedagte gehou word dat sekere take in ‘n privaat praktyk nooit gedelegeer mag word nie. Die teendeel is ongelukkig ook waar en dit is dat die terapeut in sommige gevalle nie sal kan bekostig om van die take self uit te voer nie.

(vii) Operasionele skedulering

Die skedulering van elemente van die bedryf en die moontlike standaardisasie en vereenvoudiging en selfs outomatisasie van sommige van die prosesse mag handig te pas kom. Indien ’n sinvolle vloei van die dienskomponente aan die kliënt/pasiënt,

antisipeer, beplan en reguleer kan word, mag dit die operasionele proses van dienslewering optimaliseer.

Bogenoemde elemente van produksie-ontwerp en -proseskeuse word grootliks aan die operasionele sisteme in die vervaardigingskonteks ontleen. Dit weerhou die privaat praktisyn in die Sielkunde egter nie daarvan om die elemente van produksiebestuur op die produksie van dienste toe te pas nie. Die mate waarin die Sielkunde- privaat praktisyn in staat is om die diensleweringsproses voortdurend aan die hand van operasionele bestuursbeginsels te herontwerp, deurlopend te verbeter en van gehalte te verseker, sal bepalend wees in die mate waartoe die praktisyn hom- of haarself van mededinging in die mark sal kan onderskei.