Die besigheidsplan

Volgens Fry en Stoner (1985) in Kuratko en Hodgetts (2001) is ’n besigheidsplan ’n geskrewe dokument wat die volle besonderhede van die voorgenome onderneming uitspel. Longenecker, Moore, Petty en Palich (2006) beskou die besigheidsplan as die entrepreneur se spelplan. Die besigheidsplan is die hoogtepunt van die moeisame proses om die voorgenome besigheid se plan, meriete, benodigdhede, potensiaal, risiko’s en moontlike belonings saam te vat (Timmons & Spinelli, 2003). Die besigheidsplan is die punt van verwysing waarvan voornemende beleggers lewensvatbaarheidsbesluite oor die voorgenome besigheid neem. Ten einde die voornemende beleggers te oorreed om in die onderneming te belê, behoort die besigheidsplan te demonstreer in welke mate dit:

• Betekenisvolle waarde vir die verbruiker of eindverbruiker inhou en toevoeg; • ’n Betekenisvolle probleem oplos;

• Robuuste mark, marge en geldgenereringsgeleenthede bied; en

• ’n Passing met die entrepreneur/stigter/eienaar/bestuurder se bevoegdhede en hulpbronne het en ’n risiko-opbrengsbalans inhou.

Addisioneel tot bogenoemde doelwit van verhoudingsvestiging met rolspelers buite die firma, het die besigheidsplan ook ’n interne doelwit om ’n uiteensetting van doelwitte te verskaf wat deur individue binne die onderneming benut kan word (Longenecker, Moore, Petty & Palich, 2006). Vir die voornemende privaat praktisyn in die Sielkunde, is die opstel van 'n besigheidsplan krities belangrik as beplanninginstrument, asook as werktuig om finansiering mee te bekom.

Verskeie variasies en uiteensettings van besigheidsplanne is beskikbaar (Bangs, 2002; King, 2004; Kuratko & Hodgetts, 2001; Longenecker, Moore, Petty & Palich, 2006; Timmons & Spinelli, 2003), maar meeste van die proforma strukture van ’n besigheidsplan sluit strategiese-, operasionele-, bemarkings-, finansiële- en menslikehulpbronplanne in, wat vervolgens bespreek gaan word.

3.2.4.1 Die strategiese plan

Daar bestaan verskeie moontlike modelle van strategiese bestuur (Bradford, Duncan & Tarcy, 2000; Byars, 1991; Kuratko & Hodgetts, 2001; Pearce & Robinson, 1994; Thompson, 1993; Thompson & Strickland, 1999). In wese kom meeste van die modelle daarop neer dat ondernemings ’n langtermyndroom of -visie het en dan vir hulself ’n taak in hierdie verband, of te wel ’n missie, formuleer. Hierdie langtermynplan dien gevolglik as die rigtingwyser vir die onderneming waarteen alle aktiwiteite gemeet en met behulp van begrotings, gerig en beheer word. Strategiese vrae wat in hierdie proses deur die onderneming gevra word is: a) Wat is die onderneming se huidige situasie? b) Waar wil die onderneming graag wees? c) Wat gebeur in die eksterne omgewing? d) Watter geleenthede en beperkinge bestaan daar vir die onderneming? e) Hoe kan die toekomstige scenario ontwerp en bereik word? Strategiese bestuur vir oprigting van nuwe ondernemings behels die omskakeling van die entrepreneur se droom in aksie (Kuratko & Hodgetts, 2001).

Ten einde ‘n soliede basis vir mededingendheid daar te stel, word ‘n passing tussen die sterktes (S) en swakhede (W), geleenthede (O) en bedreiginge (T) van die onderneming intern en die eksterne omgewing vereis – die sogenaamde SWOT- analise (Longenecker, Moore, Petty & Palich, 2006). So ’n SWOT-analise verskaf ’n dwarssnit van die onderneming se huidige situasie en help die entrepreneur om te bepaal of daar ’n passing tussen die onderneming en die besigheidsgeleentheid is.

Goeie strategiese bestuur manifesteer in gereelde strategiese planne. Die strategiese plan bestaan uit 'n visiestelling, die missiestelling, doelwitte en groeistrategieë. Om bogenoemde strategiese plan sinvol te formuleer, is benutting van beginsels vanuit die studieveld van strategiese bestuur noodsaaklik. Die interne bestuur van ‘n onderneming is slegs een dimensie van hedendaagse bestuur. Moderne bestuurstake behels ook die bestuur van die onderneming in verhouding tot die direkte en indirekte eksterne omgewing (Pearce & Robinson, 1997). Hierdie skrywers definieer strategiese bestuur as die stel besluite en aksies wat die formulering en implementering van planne behels wat ontwerp is ten einde die onderneming se doelwitte te bereik. Volgens die skrywers omsluit dit nege kritiese take, naamlik:

• Die formulering van ’n missie, filosofie en doelwitte.

• Die ontwikkeling van ’n onderneming se eie profiel van interne vaardighede. • Die assessering van die onderneming se eksterne omgewing, insluitende

mededingende en algemene, kontekstuele faktore.

• ’n Analise van moontlikhede beskikbaar vir die onderneming, gegee beskikbare hulpbronne.

• Identifisering van die mees geskikte/gewenste moontlikheid deurdat elke moontlikheid teen die missie van die onderneming geweeg word.

• Keuse van ’n stel langtermyndoelwitte en -strategieë wat bogenoemde mees gewenste opsies sal kan bereik.

• Die ontwikkeling van jaarlikse doelwitte en korttermynstrategieë wat met die stel langtermyndoelwitte en -strategieë versoenbaar is.

• Implementering van die strategiese keuses deur begrotings toe te ken aan wyses wat take, persone, strukture, tegnologie en beloning beklemtoon. • Benutting van die sukses van die strategiese proses as ’n inset vir

toekomstige besluitneming (Pearce & Robinson, 1997, p 3).

Kuratko en Hodgetts (2001) identifiseer vier benaderings van strategiese bestuur, naamlik:

• Die geleentheid-strategiese bestuursbenadering, wat op die omgewingsanalise-model gebaseer is waar die eksterne- en interne analises van die onderneming, die strategiese keuses bepaal.

• Die mylpaalbenadering wat ’n inkrementele groeibenadering verteenwoordig deurdat die onderneming vanaf oprigting deur siklusse tot by strategiese her- formulering beweeg.

• Die entrepreneuriese strategiese mengsel-benadering waar die risiko en innovering in ’n matriksmodel beoordeel word sodat toepaslike strategiese keuses geformuleer kan word.

• Die meervoudige stadia- en gebeurlikheidsbenadering waar duidelike geformuleerde veranderlikes deurlopend gemonitor word ten einde strategiese keuses te maak.

Thompson en Strickland (1999) beskryf strategiese bestuur as 'n proses, nie 'n eenmalige gebeurtenis nie en stel vyf take vir strategiese bestuur voor, naamlik:

• Formuleer 'n visie. • Stel doelwitte.

• Formuleer strategie om die gestelde uitkomste/doelwitte mee te bereik. • Implementeer strategie doeltreffend en effektief.

• Evalueer die prestasie en inisieer korrektiewe aksie in visie, langtermynkoers, doelwitte, strategieë, implementering, veranderende omstandighede, nuwe idees en nuwe geleenthede.

Strategiese bestuur is ’n omvattende proses en ’n vakdissipline in eie reg. Die mate waarin 'n oorsig van strategiese bestuur noodsaaklik is om 'n besigheidsplan te formuleer, beklemtoon die relevansie vir hierdie studie. ’n Bondige oorsig oor die uitkomste van 'n strategiese bestuursproses vir die Sielkunde- privaat praktyk behels volgens Pearce en Robinson (1997) die volgende stappe.