Motieven voor samenwerking met LEC’s

Verschillende motieven liggen ten grondslag aan de samenwerking tussen Edukans en de LEC’s. In de TMF aanvraag werden de plannen om met LEC’s te gaan samenwerken formeel kenbaar gemaakt (Edukans respondent 1, 26 februari 2013). Uit de TMF aanvraag blijkt dat Edukans de samenwerking met LEC’s beschouwd als een logisch vervolg op de beleidsomslag van projectsteun naar programmafinanciering in focuslanden, een nieuw beleid voor partnerkeuze, professionalisering van bestaande partnerschappen en toenemende expertise van lokale partners (Edukans, z.j.3). Verschillende respondenten van Edukans en de LEC’s benoemden praktische en visionaire motieven waarom Edukans is gaan samenwerken met LEC’s (Edukans respondent 14, 6 maart 2013; Edukans respondent 11, 15 maart 2013; Edukans respondent 10, 4 maart 2013; Edukans respondent 8, 28 maart 2013; Edukans respondent 2, 26 februari 2013; Edukans respondent 1, 26 februari 2013; Edukans respondent 4, 4 maart 2013; EEDF respondent 1, 13 maart 2013; DF respondent 2, 28 maart 2013; LECK respondent 2, 12 maart 2013).

De praktische motieven die door de respondenten van Edukans en de LEC’s werden genoemd, waren de groei van de onderwijsprogramma’s, uitbreiding van de scholenprogramma’s en kostenbesparing. Met het verkrijgen van medefinanciering van de Nederlandse overheid (TMF en MFS I) kwamen meer financiële middelen beschikbaar voor de onderwijsprogramma’s in de focuslanden waardoor het aantal partnerorganisaties en het volume van de onderwijsprogramma’s toenamen. De werkbezoeken die de landencoördinatoren twee tot drie keer per jaar aflegden, waren niet meer toereikend om het gehele onderwijsprogramma in de focuslanden te monitoren en evalueren en lokale partnerorganisaties te ondersteunen. Door LEC’s op te zetten kon Edukans fysiek dichter bij de uitvoerende partnerorganisaties staan en lokale kennis beschikbaar stellen zodat de uitvoerende partners betere ondersteuning konden krijgen. Daarnaast zouden LEC’s door hun nabijheid de onderwijsprogramma’s beter kunnen coördineren wat op den duur zou leiden tot een hogere kwaliteit van de onderwijsinterventies. Tevens vond er een uitbreiding en professionalisering van de scholenprogramma’s plaats. Naast Schoenmaatjes en Going Global ging Edukans in 2003 van start met Onderwijsexpeditie en in 2008 met Werelddocent. Voor het organiseren van deze uitwisselingsreizen is Edukans aangewezen op een lokale partij die de praktische zaken regelt zoals accommodatie en vervoer, contact onderhoud met scholen en PABO’s en de uitwisseling faciliteerd (Edukans respondent 14, 6 maart 2013; Edukans respondent 11, 15 maart 2013; Edukans respondent 10, 4 maart 2013; Edukans respondent 8,

28 maart 2013; Edukans respondent 2, 26 februari 2013; Edukans respondent 1, 26 februari 2013; Edukans respondent 4, 4 maart 2013; EEDF respondent 1, 13 maart 2013; DF respondent 2, 28 maart 2013; LECK respondent 2, 12 maart 2013). Tot slot werd verondersteld dat het lokaal organiseren van de coördinatie van de onderwijsprogramma’s en capaciteitsopbouw van partnerorganisaties, minder zou kosten dan dat Edukans deze taken zelf zou uitvoeren. In toenemende mate is kostenbesparing een motief geweest om met LEC’s te gaan samenwerken en steeds meer taken en verantwoordelijkheden naar LEC’s te decentraliseren (Edukans respondent 1, 26 februari 2013; Edukans respondent 4, 4 maart 2013; Edukans respondent 14, 6 maart 2013).

De visionaire motieven die door de respondenten van Edukans, DEC en DF werden genoemd zijn gebaseerd op de opkomst van de menselijke ontwikkelingsfilosofie in de jaren tachtig en de bredere discussie over decentralisatie in de ontwikkelingssamenwerking. In de menselijke ontwikkelingsfilosofie wordt verondersteld dat ontwikkeling van onderaf plaatsvindt en lokale mensen en organisaties centraal moeten staan in het ontwikkelingsproces (Elbers, 2012). Het decentraliseren van verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden naar het zuiden, werd hierbij gezien als middel om dichterbij de doelgroep te staan en de effectiviteit van interventies te vergroten (Gómez, 2008). Door met LEC’s te gaan samenwerken wilde Edukans meer verantwoordelijkheden in de focuslanden zelf leggen en het lokaal eigenaarschap vergroten zodat de slagingskans en duurzaamheid van interventies zou toenemen (Edukans respondent 2, 26 februari 2013; Edukans respondent 1, 26 februari 2013; Edukans respondent 4, 4 maart 2013; DF respondent 2, 28 maart 2013; DEC respondent 1, 20 maart 2013). Tevens zou de decentralisatie van taken en verantwoordelijkheden moeten leiden tot gelijkwaardige partnerschappen en een intensivering van de samenwerking (Edukans z.j.3).

Volgens respondenten van DF en LECK was de participatie in de ICCO alliantie ook een motief van Edukans om met LEC’s te gaan samenwerken. Onder MFS I namen de vereisten voor Nederlandse NGO’s, om in aanmerking te komen voor overheidsfinanciering, toe. Deze vereisten waren onder andere het verduurzamen van NGO partnerschappen in het noorden en zuiden, capaciteitsopbouw van zuidelijke partnerorganisaties en strikte verantwoording van activiteiten en uitgaven. De nieuwe vereisten werden opgenomen in het beleid van de IA en Edukans moet als deelnemende partij daar ook aan voldoen. Omdat de uitvoerende partnerorganisaties van Edukans veelal niet de capaciteit hadden om projectvoorstellen en gedetailleerde voortgangsrapportages aan te leveren die voldeden aan de

eisen van de IA en later de C4C alliantie, ontstond de noodzaak om hun capaciteit op te bouwen. Voor de coördinatie van capaciteitsopbouw van zuidelijke partners had Edukans een lokale organisatie nodig, dat werden de LEC’s (DF respondent 2, 28 maart 2013; DEC respondent 1, 20 maart 2013). Daarnaast initieerde ICCO het programmatisch werken. Het verbinden van partnerorganisaties en samenwerken om gedeelde doelstellingen te behalen, zou een meerwaarde opleveren. Om het programmatisch werken te implementeren was volgens een respondent van Edukans een lokale aanjager en betere coördinatie noodzakelijk. Dit kwam eveneens bij de LEC’s te liggen (Edukans respondent 1, 26 februari 2013; Edukans respondent 8, 28 maart 2013).

In de eerste paragraaf van het theoretisch kader zijn verschillende theorieën en motieven over samenwerking uiteengezet. Ondanks het grote bereik van sommige theorieën blijkt geen enkele theorie de samenwerking tussen Edukans en de LEC’s volledig weer te geven. De motieven die ten grondslag liggen aan de samenwerking tussen Edukans en de LEC’s zijn om deze reden terug te vinden in diverse samenwerkingstheorieën (Smith et al., 1995). Het voordeel dat Edukans heeft bij de samenwerking met LEC’s, namelijk de fysieke nabijheid tot partnerorganisaties, kostenbesparing en toegang tot lokale kennis en de doelgroep, worden beschouwd als motieven voor samenwerking in uitwisselingtheorieën. Omdat Edukans en de LEC’s het gezamenlijke doel hebben om de kwaliteit van én toegang tot onderwijs in de focuslanden te verbeteren, kan de samenwerking tevens worden verklaard met behulp van attractietheorieën. Daarnaast kan de samenwerking tussen Edukans en de LEC’s worden verklaard door pressie, vanwege de nieuwe eisen voor medefinanciering die onder MFS I van kracht gingen en de promotie van programmatisch werken en decentralisatie vanuit ICCO (DF respondent 2, 28 maart 2013; DEC respondent 1, 20 maart 2013; Edukans respondent 1, 26 februari 2013; Edukans respondent 4, 4 maart 2013).

De keuze van Edukans om met onafhankelijk LEC’s te willen samenwerken, bepaald grotendeels het type samenwerking dat tussen Edukans en de LEC’s is ontstaan. Verschillende opties om de samenwerking met LEC’s vorm te geven, deden zich voor: het inhuren van een coördinator op consultancy basis; het oprichten van een veldkantoor, samenwerking aangaan met een bestaande onafhankelijke organisatie; of samenwerking aangaan met een nieuwe onafhankelijke organisatie door deze zelf op te richten (DEC respondent 1, 20 maart 2013; Edukans respondent 7, 14 maart 2013). Om de volgende redenen heeft het management van Edukans voor de laatste optie gekozen. Edukans wilde

lokale deskundigheid en advisering institutionaliseren zodat deze voor de uitvoerende partnerorganisaties toegankelijk werd. Omdat een institutionele relatie formeler, zichtbaarder en duurzamer is dan samenwerking met individuele consultants wilde Edukans met een lokale organisatie gaan samenwerken. Tevens voldeed de samenwerking met lokale consultants niet aan de samenwerkingsvereisten van MFS I, namelijk de samenwerking met zuidelijke institutionele partners en het opbouwen van hun capaciteit (DF respondent 2, 28 maart 2013; DEC respondent 1, 20 maart 2013; Edukans respondent 1, 26 februari 2013).

Om financiële redenen is besloten om geen eigen veldkantoren op te zetten. Dit zou veel onkosten met zich meebrengen omdat Edukans dan zelf internationale staf zou moeten aannemen. Tevens zou Edukans de volledige verantwoordelijkheid moeten dragen over de veldkantoren, wat voor een kleine organisatie als Edukans een mogelijk risico zou zijn (Edukans respondent 7, 14 maart 2013; Edukans respondent 4, 4 maart 2013). Daarnaast sloot het oprichten van veldkantoren niet aan bij de visie van Edukans om het eigenaarschap van de onderwijsprogramma’s in de focuslanden te vergroten en meer verantwoordelijkheden lokaal neer te leggen (DF respondent 2, 28 maart 2013; Edukans respondent 1, 26 februari 2013).

De samenwerking met een bestaande partnerorganisatie heeft Edukans in Ethiopië overwogen. Door een bestaande partnerorganisatie de rol van LEC te geven zou echter een hiërarchisch verschil tussen de partnerorganisaties kunnen ontstaan. Om deze reden heeft Edukans besloten om de taken van een LEC niet bij een bestaande partnerorganisatie neer te leggen (Edukans respondent 2, 26 februari 2013). Tevens zou het volgens een respondent van Edukans moeilijk zijn om een bestaande organisatie te vinden die aan de vraag van Edukans kan voldoen. Goed functionerende organisaties hebben hun strategisch plan, missie en visie al vastgelegd waardoor het moeilijk is om een organisatie te vinden waarbij de vraag van Edukans goed aansluit bij de doelstellingen van een bestaande organisatie (Edukans respondent 7, 14 maart 2013).

Het opzetten van onafhankelijk LEC’s bleek de beste optie. Edukans zou dan niet volledig verantwoordelijk worden voor het (voort)bestaan van de LEC’s en naast de activiteiten die de LEC’s voor Edukans zouden uitvoeren kregen zij de ruimte om andere activiteiten uit te voeren. Deze manier van samenwerken sloot eveneens goed aan bij het visionaire motief voor samenwerking met LEC’s. Door vanaf het begin af aan met onafhankelijk LEC’s samen te werken werd aan de voorkant de verzelfstandiging en verduurzaming al ingebouwd. Op deze wijze vormde de LEC’s een zelfstandige counterpart met een eigen identiteit, gedragen door lokale mensen. Hierdoor zou het makkelijker zijn het

eigenaarschap over de onderwijsprogramma’s in de focuslanden te vergroten en verantwoordelijkheden lokaal neer te leggen. Tevens zou dit bijdragen aan een gelijkwaardige samenwerking met de LEC’s. Omdat Edukans van het begin af aan met onafhankelijke LEC’s heeft samengewerkt zodat verzelfstandiging en verduurzaming al was verankerd in de basis van de samenwerking lijkt het erop dat Edukans het ideaaltypisch partnerschap, dat wordt geassocieerd met solidariteit, gelijkheid, open dialoog, gedeelde doelstellingen en wederzijdse verantwoording en verantwoordelijkheden, met LEC’s na te streven (Edukans respondent 1, februari 2013).