De samenwerkingspraktijk tussen Edukans en ELECU

In februari 2010 ging de samenwerking tussen Edukans en ELECU van start. Alle onderwijsprogramma’s van Edukans, beschreven in paragraaf 4.4, worden in Oeganda uitgevoerd. Voor de programmaontwikkeling voor E4A en C4C in de MFS II periode, werd besloten dat uitvoerende partners in clusters van twee tot drie partnerorganisaties een programmavoorstel zouden ontwikkelen. Anders dan in de overige landen, zijn in Oeganda het E4A en C4C programma geïntegreerd in één voorstel. Deze twee programma’s vormen de basis van het onderwijsprogramma in Oeganda. Daarnaast coördineert ELECU de scholenprogramma’s en activiteiten voor MOSIQUE, een kwaliteitsonderwijsprogramma waarin wordt samengewerkt met PABO’s. Tot slot is ELECU bestuurslid in het Educaids netwerk en heeft zij meegeschreven aan een programmavoorstel. Omdat het voorstel ver afstond van de oorspronkelijk doelstellingen van Educaids en onvoldoende samenhing is het afgekeurd. Nu wordt gekeken om middels de STER-School ontwikkeling een Educaids programma op te zetten in Oeganda (ELECU respondent 1, 1 maart 2013; Edukans respondent 3, 5 maart 2013; Edukans respondent 6, 18 maart 2013).

Door respondenten van Edukans wordt ELECU gezien als een LEC dat nog jong is en opereert als veldkantoor van Edukans. ELECU voert voornamelijk activiteiten uit voor

Edukans en adviseert Edukans en de uitvoerende partnerorganisaties. Hierbij legt ELECU de leiding bij Edukans. De respondenten geven aan dat ELECU goed is in het organiseren van activiteiten, zoals workshops of trainingen, maar weinig strategische richting aan het onderwijsprogramma geeft. Daarnaast gaven zij aan dat ELECU minder visionair is als DEC en LECK en dat in Oeganda nog niet zo een sterk partnernetwerk is opgebouwd zoals in Ethiopië of Kenia (Edukans respondent 1, 26 februari 2013; Edukans respondent 3, 5 maart 2013; Edukans respondent 5, 12 maart 2013; Edukans respondent 6, 18 maart 2013, Edukans respondent 2, 28 maart 2013). Ook is een respondent van Edukans van mening dat ELECU niet flexibel is, zij houden vast aan het activiteitenplan en springen niet in op kansen die gedurende het jaar voorbij komen. Volgens de respondent wordt dit veroorzaakt door het management van ELECU (Edukans respondent 14, 6 maart 2013). De reden waarom ELECU nog niet zo ver is als de andere LEC’s in Oost-Afrika is dat zij later werd opgezet en pas recentelijk werkt aan haar eigen organisatieontwikkeling. Volgens een andere respondent van Edukans zijn de verwachtingen van ELECU hoger dan wat ELECU kan leveren (Edukans respondent 2, 28 maart 2013).

De uitspraken van de respondenten geven weer dat de samenwerking met ELECU relatief nieuw is en dat ELECU een jonge organisatie is die aan het begin staat van haar ontwikkeling. De duur van een samenwerkingsverband is van invloed op de mate waarin een wederzijdse visie en vertrouwen worden opgebouwd. Het kost tijd om overeen te komen over de richting die de samenwerking op moet gaan (Thomson et al., 2007). Volgens Huxham (2003) is het verstandig om in de beginfase van de samenwerking concrete doelstellingen te formuleren die gemakkelijker kunnen worden behaald zodat het wederzijdse vertrouwen groeit en nieuwe ambities kunnen worden geformuleerd. De respondenten gaven aan dat ELECU er goed in slaagt om concrete zaken uit te voeren, zoals het organiseren van trainingen. Vanuit de theorie gezien zou hierdoor het vertrouwen in ELECU moeten stijgen. Echter liggen de verwachtingen van Edukans hoger en wordt er verwacht dat ELECU ook op strategisch niveau richting geeft aan het onderwijsprogramma en inspringt op mogelijkheden die voorbij komen. Gezien de bestaansduur van het samenwerkingsverband en de capaciteit van ELECU lijken deze verwachtingen niet realistisch. Deze verwachtingen zijn ook niet terug te vinden in de MoU die met ELECU is ondertekend. Openheid en transparantie over verwachtingen is belangrijk om effectief te kunnen samenwerken. Daarbij moeten de verwachtingen wel realistisch zijn en aansluiten bij de capaciteit waarover actoren beschikken (Bremekamp et al., 2009).

Pas sinds 2012 heeft ELECU wat meer capaciteit. Er werd toen een programma medewerker aangenomen die de coördinatie van het E4A en C4C programma overnam van de uitvoerende directeur. Hierdoor heeft de uitvoerende directeur pas recentelijk meer tijd te besteden aan organisatieontwikkeling en verzelfstandiging van ELECU zelf (ELECU respondent 1, 1 maart 2013; Edukans respondent 4, 4 maart 2013). Een respondent van Edukans is van mening dat ELECU op het gebied van organisatieontwikkeling nu een inhaalslag kan gaan maken. Door de respondent wordt verwacht dat dit gaat lukken. Hierbij worden de medewerkers van ELECU gestimuleerd om zelf hun mening te geven over de onderwijsprogramma’s en na te denken over de ontwikkeling van het onderwijsprogramma in Oeganda (Edukans respondent 1, 26 februari 2013; Edukans respondent 3, 5 maart 2013). Tot nog toe verondersteld een respondent van Edukans dat ELECU maar twintig procent invloed heeft gehad op het landenprogramma (EPP) in Oeganda. Het is de bedoeling dat ELECU zich meer gaat richten op strategische programmaontwikkeling (Edukans respondent 4, 4 maart 2013).

De uitspraak van de respondent van Edukans dat ELECU een inhaalslag kan gaan maken nu er een programma medewerker is aangenomen impliceert dat de respondent erop vertrouwt dat ELECU zich als organisatie gaat ontwikkelen en meer invloed gaat krijgen op de strategische ontwikkeling van het onderwijsprogramma in Oeganda. De middelen waarover samenwerkende organisaties beschikken, waaronder voldoende en deskundige staf, zijn van belang om de samenwerking te doen slagen (Mattessich et al., 2001). Een andere respondent van Edukans gaf aan dat ELECU tot nog toe weinig invloed heeft gehad op het onderwijsprogramma in Oeganda. Voor tachtig procent heeft Edukans de besluiten genomen over het onderwijsprogramma in Oeganda, dit betreft onder andere de partnerorganisaties waarmee wordt samengewerkt, de focus en de doelstellingen van het programma. Als Edukans graag wil dat ELECU meer invloed gaat krijgen op de strategische ontwikkeling van het programma, moet ELECU ook meer beslissingsmacht krijgen en zal Edukans bereid moeten zijn om te onderhandellen en compromissen te sluiten. Gedeelde participatie in besluitvorming en de bereidheid om compromissen te sluiten worden in de theorie gezien als succesfactoren in samenwerking (Thomson et al., 2007; Mattesich et al., 2001).

Een respondent van ELECU deelt de mening met de respondenten van Edukans dat ELECU, in vergelijking met DEC of LECK, nog een nieuw LEC is dat nu nog functioneert als front-office van Edukans. Edukans is momenteel de enige financier van ELECU en om die reden zijn de werkprocessen nog heel erg aangepast op de activiteiten die ELECU voor

Edukans uitvoert. Als ELECU haar inkomen diversifieert zullen meer niveaus van communiceren en rapporteren ontstaan (ELECU respondent 2, 6 maart 2013). Dit impliceert dat de organisationele autonomie van ELECU nog beperkt is (Thomson et al., 2007). De financiering is volgens de respondent van ELECU echter maar één aspect van de samenwerking. Een ander belangrijk aspect is volgens de respondent de kennisuitwisseling. Net als de respondent van DEC benadrukt de respondent van ELECU het belang van kennisuitwisseling in de samenwerking. De kennisuitwisseling speelt dus een belangrijke rol in de wederkerigheid van de samenwerking tussen Edukans en ELECU.

Over het algemeen zijn de respondenten van ELECU tevreden over de samenwerking. Wel gaven zij aan dat de afgelopen twee jaar veel veranderingen zijn doorgevoerd waardoor de rolverdeling en communicatie in de samenwerking tijdelijk onduidelijk zijn geweest. Door de stafwisselingen, als gevolg van de reorganisatie in marktteams, een zwangerschapsverlof en de invoering van de ProCoDe pilot aan de zijde van Edukans, kregen ELECU en de uitvoerende partners met nieuwe contactpersonen te maken. Volgens een respondent van ELECU hebben de stafwisselingen de connectie met Edukans verminderd waardoor de kennis en ervaring die de initiële contactpersoon bij Edukans had, deels verloren ging. Door de stafwisselingen bij Edukans moesten bepaalde kwesties die al waren besproken opnieuw worden besproken en soms werden besluiten herzien. Daarnaast gaven de respondenten van ELECU aan dat de uitvoerende partnerorganisaties ook veel geklaagd hebben over de

Nee, de [relatie met Edukans] is meer dan financiering. Financiering is er maar één aspect van want er zijn ook Scholenprogramma’s. Er wordt expertise ingevlogen uit Nederland, studenten, onderwijzers, gepensioneerde onderwijzers en trainers zoals die van de Universiteit van Amsterdam, die ondersteuning geven en leerkrachttrainers en leerkrachten in Oeganda trainen. Ik denk dat financiering een aspect is, maar er is natuurlijk ook het delen van kennis en capaciteit en de mogelijkheid voor trainingen. We hebben veel mogelijkheden om trainingen te organiseren voor capaciteitsopbouw. Ik denk dat het veel breder is dan de financiering, maar de financiering biedt ons wel de mogelijkheid om te linken met de andere dingen. Het is dus financiering, capaciteitsopbouw, het delen van kennis en delen en leren. De mensen die vanuit Nederland komen hebben zowel interactie met ELEECU als met de uitvoerende partners. En als ik dan naar de rapportages en de feedback kijk verreikt dat de hele ervaring en implementatie van de programma’s en het opent ook onze ogen om in te zien wat mogelijk is en hoe we dingen anders en effectiever kunnen doen. Dat is echt de belangrijkste link die ik in de relatie zie. (ELECU respondent 2, 6 maart 2013)

stafwisselingen (ELECU respondent 1, 1 maart 2013; ELECU respondent 2, 6 maart 2013). Net als bij LECK hebben de vele stafwisselingen de samenwerking met ELECU negatief beïnvloed. Besluiten werden soms herzien wat impliceert dat nieuwe contactpersonen de werkprocessen en visie van de voormalige contactpersonen niet volledig hebben overgenomen. Dit heeft de samenwerking bemoeilijkt (Bremekamp et al., 2009; Mattessich et al., 2001).

Met de invoering van de ProCoDe pilot veranderde de communicatielijnen en rolverdeling tussen Edukans en ELECU. ELECU kreeg een contactpersoon van Edukans bij het RO voor het E4A programma en een contactpersoon bij Edukans in Amersfoort voor C4C. Ondanks dat ELECU nu voor beide programma’s een ander contactpersoon heeft proberen zij wel de programma activiteiten te linken omdat de programma’s complementair zijn en elkaar versterken. De samenwerking met contactpersonen voor scholenprogramma’s, MOSIQUE en Educaids in Amersfoort bleef voortbestaan (ELECU respondent 2, 6 maart 2013; Edukans respondent 3, 5 maart 2013).

Volgens een respondent van ELECU had de contactpersoon bij het RO het eerste half jaar veel tijd nodig om interne zaken en processen op het RO te regelen. De ondersteuning van ELECU en de uitvoerende partners direct na de invoering van de ProCoDe pilot werd om deze reden minder dan voorheen. Vóór de invoering van de ProCoDe pilot was er veel communicatie met de contactpersoon bij Edukans, informatie-uitwisseling, vragen bespreken, coachen van de uitvoerende partnerorganisaties en het ondersteunen van ELECU. Ook kwam de contactpersoon geregeld naar Oeganda om ELECU en de uitvoerende partners te bezoeken. Dat gebeurt nu bijna niet meer. (ELECU respondent 1, 1 maart 2013). Net als bij DEC en LECK geeft de respondent van ELECU aan dat de frequentie van de communicatie in de samenwerking door de invoering van de ProCoDe pilot is afgenomen. Hierdoor is de intensiteit van de samenwerking tijdelijk verminderd (Mandell & Steelman, 2003). De respondenten van ELECU gaven aan dat op het moment dat de interviews werden afgenomen, de meeste onduidelijkheden die de ProCoDe pilot had veroorzaakt waren weggenomen en dat nu weer beter en vaker werd gecommuniceerd.

Drie respondenten van Edukans zijn van mening dat de samenwerking met ELECU na de invoering van de ProCoDe juist intensiever is geworden. Het RO en ELECU in Kampala delen dezelfde compound en de contactpersoon op het RO werkt nauw samen met de LEC’s. Zowel voor E4A en C4C wordt niet meer rechtstreeks met de uitvoerende partnerorganisaties gewerkt, maar gaat alles via ELECU (Edukans respondent 1, 26 februari 2013; Edukans

respondent 8, 28 maart 2013; Edukans respondent 6, 18 maart 2013). Een respondent van Edukans zei hierover het volgende:

Het citaat laat zien dat verwachtingen van ELECU om flexibel te zijn, wat op de vorige pagina ter sprake kwam, niet duidelijk zijn gecommuniceerd en vastgelegd. Uit het citaat is ook op te maken dat na de invoering van de ProCoDe pilot de contactpersoon van Edukans meer focust op de organisatie en activiteiten van de LEC’s zelf, terwijl daarvoor de focus lag op de uitvoerende partnerorganisaties. Zoals eerder aangegeven zijn de LEC’s onafhankelijk, nu de respondent van Edukans zich meer richt op hun functioneren, kan worden bevraagd in welke mate de LEC’s in Oost-Afrika hun organisationele autonomie weten te behouden. In paragraaf 6.2 bleek dat DEC een onafhankelijkere positie heeft verworven en veel invloed heeft op de strategische ontwikkeling en besluitvorming over het onderwijsprogramma. ELECU is nog veel afhankelijker van Edukans en heeft nog niet zo een duidelijke visie en strategie ontwikkeld als DEC of LECK. De bemoeienis van Edukans met de interne zaken van ELECU zou de organisationele autonomie van LEC kunnen inperken. In de theorie komt naar voren dat samenwerking juist succesvoller is als organisaties hun autonome positie blijven behouden (Thomson et al., 2007). In de samenwerking met ELECU is dit een punt van aandacht, zeker omdat ELECU en het RO dezelfde compound delen in Kampala en zij dus fysiek dicht bij elkaar staan. Uit het volgende citaat blijkt dat de fysieke nabijheid echter ook positieve gevolgen heeft voor de samenwerking.

Nou, er is minder bemoeienis [met de LEC’s] met hun contacten met de partners, daar bemoei ik me niet meer mee. En er is wel meer bemoeienis met de manier waarop de LEC’s hun eigen zaken regelen. Ze liggen nu zelf meer onder de loep dan de partnerorganisaties. Dat is nieuw en in Oeganda geeft dat bijvoorbeeld frictie. Ineens is er veel meer controle op hetgeen LEC’s zelf doen en daar zijn ze niet altijd even blij mee. Ik kijk nu meer mee met hun activiteiten en hoe ze taken uitvoeren. Ja, en ook, van ben je flexibel en spring je in op kansen. Dat is eigenlijk wel wat wij stiekem verwachten van onze LEC’s maar dat hebben we nergens vastgelegd. In het kader van fondsenwerving, maar ook voor lobby. Je kunt niet zeggen, in mei komt mijn kans voorbij om te gaan lobbyen voor basisonderwijs of betere training van leerkrachten, dat kan je niet zeggen. (Edukans respondent 14, 6 maart 2013)

De fysieke nabijheid met het RO heeft geresulteerd in een toename van face to face communicatie en informeel overleg. Informele communicatie wordt in de samenwerkingstheorie gezien als succesfactor in samenwerking. Er wordt dan vanuit gegaan dat formele of zakelijke communicatie zich heeft ontwikkeld tot een meer informele en persoonlijke wijze van interactie waardoor het vertrouwen toeneemt en gemakkelijker wordt samengewerkt (Ring & van de Ven, 1994). Het citaat geeft tevens weer dat net na de invoering van de ProCoDe pilot de rolverdeling tussen Edukans, het RO en ELECU onduidelijk was. De respondent van ELECU gaf aan dat zij in het begin niet zo goed wisten hoe ze met het RO moesten samenwerken. De werkprocessen en regels in de samenwerking werden herzien maar deze werden in eerste instantie niet duidelijk uiteengezet. Pas na de vergadering zijn de rollen en verantwoordelijkheden opgehelderd waardoor de samenwerking weer is verbeterd (Brehm, 2001; Thomson et al., 2007).

Nu de rolverdeling tussen ELECU en het RO grotendeels is opgehelderd en ELECU over meer capaciteit beschikt geven zij vaker aan wat zij van Edukans verwachten of nodig hebben. Transparantie over verwachtingen zijn een succesfactor in samenwerking (Mattessich et al., 2001). Ze hebben bijvoorbeeld gevraagd naar toegang tot een database met informatie over de uitvoerende partnerorganisaties zodat zij het onderwijsprogramma effectiever kunnen monitoren en ze hebben aangekaart dat het noodzakelijk is dat de fondsen tijdig worden overgemaakt. Tevens zijn de communicatielijnen voor ELECU nu duidelijk geworden. In de periode dat de ProCoDe pilot werd ingevoerd was er nog veel onduidelijk in de communicatie. Het was bijvoorbeeld onduidelijk of de uitvoerende partnerorganisaties in het

Dat we nu op dezelfde compound zitten dat heeft positieve kanten. Er is meer face to face communicatie en informeel overleg. We kunnen veel delen en afspreken. Maar het was ook heel verwarrend hoe we met het RO moesten omgaan. Dat was niet duidelijk. Moeten we worden uitgenodigd, moet het gaan volgens de rolverdeling die eerder was opgesteld; Of is het net of ze de tijd hebben om aan bepaalde activiteiten deel te nemen? Dit was niet duidelijk. Hiervoor moest veel worden opgehelderd. En toen legde [mijn contactpersoon op het RO] uit dat het hetzelfde zou moeren zijn als met het LEC in Ethiopië of Kenia. Dus nu [mijn contactpersoon op het RO] zo dichtbij was, zou het niet anders moeten zijn. Toen hebben we hiervoor een vergadering georganiseerd en is het duidelijk geworden, wij hebben onze taken en verantwoordelijkheden en het RO ook, maar de informele contacten blijven natuurlijk en dat is heel goed. (ELECU, respondent 1, 1 maart 2013)

E4A en C4C programma rechtstreeks naar Edukans moesten rapporteren of naar ELECU. Dit is nu opgehelderd en als er moeilijkheden zijn dan wordt dit sneller door ELECU aangekaart (ELECU respondent 2, 6 maart 2013). Echter blijven de respondenten van ELECU het lastig vinden hoe de verhoudingen nu precies liggen tussen Edukans en het RO. De rolverdeling is dan wel opgehelderd maar deze kan volgens de respondent nog verder worden aangescherpt. (ELECU respondent 1, 1 maart 2013; ELECU respondent 2, 6 maart 2013).

De medewerker van Edukans op het RO wordt door de respondenten van ELECU beschouwd als hun voornaamste contactpersoon. Met deze contactpersoon communiceren zij het meest, bijna dagelijks. De communicatie vindt hoofdzakelijk plaats via email maar er vindt ook geregeld face to face communicatie plaats. Met de contactpersoon van Edukans voor het C4C programma communiceert ELECU wekelijks over de email. De respondenten van ELECU gaven aan dat de communicatie nu effectief verloopt. De communicatielijnen staan open, ze krijgen tijdig respons en de contactpersonen hebben voldoende kennis van zaken (ELECU respondent 1, 1 maart 2013; ELECU respondent 2, 6 maart 2013). De deskundigheid van de contactpersonen en de effectieve communicatie behoren tot de succesfactoren van samenwerking (Mattessich et al., 2001; Bremekamp et al., 2009).

In de fasen dat voorstellen worden geschreven en wordt gerapporteerd vind meer communicatie en consultatie plaatsvindt. Dan kan het oplopen tot wel twintig e-mails in een week. Ook is volgens een respondent van ELECU sprake van flexibiliteit. Als een uitvoerende partnerorganisatie bepaalde informatie niet op tijd kan indienen bij ELECU dan communiceren zij dit naar hun contactpersonen bij Edukans en dan wordt hier begrip voor opgebracht en krijgen zij extra tijd (ELECU respondent 2, 6 maart 2013). Flexibiliteit en aanpassingsvermogen worden in de samenwerkingsliteratuur als succesfactor. Samenwerking is een proces en geen vaststaand gegeven, door flexibel te zijn en procedures of doelstellingen aan te passen blijft de samenwerking relevant en ontwikkeld de samenwerking (Bremekamp et al., 2009). In de samenwerking met ELECU zijn de lagen van participatie eveneens beperkt. Relatiebeheerders van Edukans voor de verschillende programma’s communiceren met de uitvoerend directeur en programma manager. Het geringe aantal stafleden (5 medewerkers) bij ELECU verklaart echter de beperkte lagen van participatie in de samenwerking.

De respondenten van ELECU ervaren voldoende vrijheid om zelf beslissingen te nemen in de werkzaamheden waarvoor zij verantwoordelijk zijn. Over de algemene doelstellingen en budgetplafonds van de het E4A, C4C en de scholenprogramma’s neemt

Edukans de besluiten, die vervolgens wordt gecommuniceerd met ELECU. De rapportagevereisten en rapportage formats worden eveneens door Edukans aangeleverd. De respondenten van ELECU gaven aan dat op dit vlak weinig onderhandelingsruimte is. Wel onderhandelt ELECU met de contactpersonen over het jaaractiviteitenplan en het budget van henzelf. De contactpersonen van Edukans bekijken bijvoorbeeld of het activiteitenplan haalbaar is en op welke activiteiten de nadruk ligt en of zij het daar mee eens zijn (Edukans respondent 14, 6 maart 2013; Edukans respondent 4, 4 maart 2013). De subdoelen en activiteiten op het niveau van de uitvoerende partnerorganisaties worden door de uitvoerende partners in overleg met ELECU opgesteld (ELECU respondent 1, 1 maart 2013; ELECU respondent 2, 6 maart 2013). Een respondent van ELECU gaf aan dat in de contractering- en verantwoordingsfase ruimte is voor ELECU om input te leveren:

Al

eerder werd aangegeven dat de samenwerking met ELECU nog vrij nieuw is en dat Edukans