Een overzicht van de kosten die extra gemaakt moeten worden bij aanbeveling 1: - Deelname workshop coachend leidding geven (1 directeur) = €100,- - Inschakelen extern adviseur passend onderwijs = €1.200,-
- Deelname workshop overtuigingskracht (1 directeur) = €1.355,- - Inschakelen extern trainingsbureau (bij factor houding) = +/- €15.000,- - Inschakelen extern trainingsbureau (bij factor ervaringen) = +/- €5.000,-
Volgens de nieuwe cao primair onderwijs krijgen medewerkers 40 uur per jaar (2 uur per week) de tijd om zich te professionaliseren en zich te ontwikkelen. Dit geld is al gereserveerd per school, en medewerkers en directeuren kunnen dit naar opleidingsbehoefte invullen. Ik adviseer de directeuren om voor zichzelf een keuze maken in welke factoren van veranderingsbereidheid ze willen investeren met het team. Ze hebben nu inzicht hoe ze ervoor staan en wat ze kunnen doen om die factoren te stimuleren zodat de veranderingsbereidheid verbeterd wordt.
De kosten van aanbeveling 2 en 4:
Workshop over veranderingsbereidheid wordt geschat op +/- €500,-, een leergang wordt geschat op +/- €3.500,-. De kosten van workshops die voor dit schooljaar geregeld zijn allemaal rond de €500,- ongeacht het aantal deelnemers. De kosten van de leergangen die voor dit schooljaar geregeld zijn liggen allemaal tussen de €3.000,- en €4.000,- ongeacht het aantal deelnemers.
Bij aanbeveling 3 en 5 zullen geen extra kosten gemaakt worden. Hiervoor zal voornamelijk tijd voor vrij gemaakt moeten worden en kan in principe onder werktijd uitgevoerd worden.
De kosten van aanbeveling 6:
De kosten voor het inschakelen van een externe partij worden geschat op €3.500,-. De vragenlijsten hoeven niet meer ontwikkeld te worden. Het enige wat nodig is, is een digitaal platform zodat medewerkers de vragenlijst online kunnen invullen. De externe organisatie zorgt voor een analyse en de
97 De opbrengsten van de interventies en aanbevelingen zijn op financieel gebied moeilijk te onderbouwen omdat ze gericht zijn op zachte
organisatiekenmerken zoals cultuur, ontwikkeling, samenwerking, betrokkenheid en motivatie. De laatst vier genoemde kenmerken zijn voornamelijk gericht op de houding van de medewerker. Zoals in het Strategisch Beleidsplan voor de komende 4 jaren wordt omschreven, wil Stichting Konot op alle scholen een professionele leercultuur realiseren en wordt de focus voornamelijk gelegd op het ontwikkelen van de leerkrachten. Ook dit is allemaal gericht op de houding van de leerkrachten.
Het passend onderwijs kan alleen succesvol worden als er onder andere geïnvesteerd wordt in de houding van de leerkrachten (Referentiekader Passend Onderwijs, 2013). Het lijkt mij dan zeer zinvol om te weten of de investeringen (geld, tijd en energie) de gewenste resultaten opleveren.
Het model van Donald Kirkpatrick (Kirkpatrickpartners, z.j.), zoals weergegeven in afbeelding 1, geeft weer hoe je resultaten kunt meten aan de hand van het gedrag van een persoon. Dit model kan als evaluatie-instrument van toegevoegde waarde zijn om de opbrengsten van de interventies (ook wel het rendement genoemd) in kaart te brengen.
Als de medewerkers met de interventies bezig gaan, dan is er sprake van niveau 1 (reacties) en niveau 2 (leerervaring). Ze hebben bepaalde verwachtingen en ze bouwen ervaring op door er daadwerkelijk mee aan de slag te gaan. De reacties van een interventie en de leerervaring ervan zijn van invloed op de mate waarin er overdracht (niveau 3) naar de praktijk plaatsvindt. Het belangrijkste is natuurlijk dat er overdracht plaatsvindt, want dan hebben de interventies ook daadwerkelijk iets bijgedragen aan het stimuleren van de veranderingsbereidheid. Om de overdracht te kunnen meten wordt er
voornamelijk naar het gedrag van de medewerkers gekeken. Dit kan bijvoorbeeld door middel van observaties, checklijsten, vragenlijsten of audits (Omerad, z.j.) Als de aangeleerde kennis, vaardigheden of houding wordt toegepast in de praktijk, dan kan er gekeken worden of de beoogde doelstellingen behaald zijn. In dit geval het verhogen van de veranderingsbereidheid ten aanzien van het passend onderwijs en de zorgplicht. Dit kan bijvoorbeeld door middel van observaties, vragenlijsten (een evaluerend onderzoek) of audits (Omerad, z.j.).
Afbeelding 1: Model van Donald Kirkpatrick. Verkregen via www.inez-tc.nl/training/evalueren-4-niveaus-van-kirkpatrick
De directeuren weten hoe de huidige situatie op dit moment is, ze hebben inzicht in hoe ze de veranderingsbereidheid kunnen stimuleren, en ze weten waar ze naartoe willen met hun team omdat ze de gewenste situatie in beeld hebben . Daarnaast weten ze nu hoe ze kunnen bepalen of de interventies een bijdrage hebben geleverd in het stimuleren van de veranderingsbereidheid.
98
Literatuurlijst:
- Encyclo. (z.j). Online encyclopedie. Opgevraagd via http://www.encyclo.nl/begrip/sceptisch op 9 december.
- Ensie. (2012). Online kennisbank. Opgevraagd via https://www.ensie.nl/nick-felix/sceptisch
- Hedde, M. ter, Geest, Th. van der & Velsen, L. van. (2007). Acceptatie van het B-dossier door uitvoerende medewerkers. Proefschrift, Universiteit Twente. Verkregen via: http://www.utwente.nl/ctit/cfes/docs/Rapporten/Rapporten%20in%20het%20B-Dossier%20project/2007-Acceptatie_B- dossier_door_uitvoerende_medewerkers.pdf
- Kirkpatrickpartners. (z.j.). Website van Kirkpatrick. Verkregen via
http://www.kirkpatrickpartners.com/OurPhilosophy/TheKirkpatrickModel/tabid/302/Default.aspx, geraadpleegd op 23 december 2014. - Kolk, R. van der (2009). Leiderschap bij verandering. Over veranderbereidheid, betrokkenheid en emotie. Proefschrift, LOI University Enschede.
Verkregen via file:///C:/Users/Gebruiker/Downloads/leiderschap_bij_verandering_-_ron_van_der_kolk%20(1).pdf
- Metselaar, E.E. & Wortelboer, F. (1996) De DINAMO: het meten van weerstand tegen organisatieverandering. Organisatie Instrumenten. Opgevraagd van http://mebase.kluwermanagement.nl/
- Metselaar, E.E. & Kolk, J. van der (1998). Werken aan veranderingsbereidheid met het interventiewiel. Organisatie Instrumenten. Opgevraagd van
http://mebase.kluwermanagement.nl/
- Omerad. (z.j.). Website van Office of Medical Education Research and Development. Verkregen via
http://omerad.msu.edu/meded/progeval/step6.html, geraadpleegd op 3 januari.
99
Bijlage 16 Stellingen
Stellingen Veranderingsbereidheid
1. Een verandering is pas geslaagd als iedere betrokkene weet wat er van hem/haar verwacht wordt en datgene ook daadwerkelijk kan uitvoeren.
2. Directeuren zijn verantwoordelijk voor het slagen van de verandering en daarmee dus ook de veranderingsbereidheid binnen het team.
3. Als medewerkers eigenaar zijn van de verandering, dan slaagt de verandering gegarandeerd. 4. Uiteindelijk blijft de keus om te veranderen bij jezelf.