Gewenste situatie per onderwijsteam

In deze paragraaf wordt per onderwijsteam de gewenste situatie in kaart gebracht. De directeuren hebben opnieuw de vragenlijst ingevuld en daarin per vraag beantwoord wat ze vinden dat het team moet scoren. Dit heeft de volgende resultaten opgeleverd, zie tabel 10.

Tabel 10: De gewenste situatie per onderwijsteam volgens de directeuren.

School Emotie Meerwaarde Betrokkenheid Houding Ervaringen Tijd Complexiteit Timing

De Leemstee 11,0 9,0 12,0 10,7 12,0 10,0 11,0 10,0

De Aloysiusschool 9,0 6,0 12,0 12,0 7,0 9,0 12,0 10,0

De Zevenster 9,0 10,0 12,0 12,0 11,0 9,0 9,0 10,0

De Esch 10,0 12,0 12,0 12,0 12,0 11,0 10,0 10,0

De Fransiscusschool 10,0 12,0 12,0 12,0 12,0 11,0 10,0 10,0

School Willen Moeten Kunnen Veranderingsbereidheid

De Leemstee 10,7 10,7 10,8 10,7

De Aloysiusschool 9,0 12,0 9,5 10,2

De Zevenster 10,3 12,0 9,8 10,7

De Esch 11,3 12,0 10,8 11,4

De Fransiscusschool 11,3 12,0 10,8 11,4

In de gewenste situatie is de veranderingsbereidheid gestegen op alle scholen. Dit betekent ook dat op den duur op de verschillende componenten en factoren een hogere score wordt verlangt van het team. Opvallend is dat de directeur van de Aloysiusschool nu als laagst scoort van de scholen wat betreft de veranderingsbereidheid van het team.

33

Hoofdstuk 5

Conclusie

In dit hoofdstuk wordt er een conclusie en een aanbeveling geschreven hoe directies de

veranderingsbereidheid van hun team kunnen stimuleren en welke bijdrage P&O hierin kan leveren.

5.1 Conclusies

De invoering van het passend onderwijs en de nieuwe zorgplicht heeft er mede voor gezorgd dat Stichting Konot een nieuwe ingeslagen weg in wil slaan met een duidelijke visie. In deze nieuwe visie komt voornamelijk de houding van de Konot-medewerker centraal te staan. Het grootste gedeelte van deze medewerkers zijn de operationele medewerkers (leerkrachten). Van hen wordt

voornamelijk de komende jaren verwacht dat ze zich professionaliseren, een professionele leercultuur creëren op de basisschool, op een andere manier met de leerlingen omgaan (talenten van leerlingen stimuleren, klassenmanagement etc.) De directeur heeft hierbij een leidinggevende en ondersteunende rol (Strategisch Beleidsplan 2014 – 2018, 2014). Met de invoering van het passend onderwijs wordt het er voor leerkrachten niet gemakkelijker op om aan deze verplichtingen te voldoen omdat er meer verschillen tussen de leerlingen in klas kunnen komen te zitten. De zorgplicht (Passend Onderwijs, z.j.) zorgt ervoor dat scholen verantwoordelijk voor het kind worden om voor een passende onderwijsplek te zorgen.

De vraag of Stichting Konot “klaar” is voor het passend onderwijs begeeft zich op meerdere vakgebieden dan alleen P&O. Een onderzoek naar de veranderingsbereidheid van de leerkrachten per school sloot hier goed op aan. Om de veranderingsbereidheid bij de onderwijsteams te meten is gebruik gemaakt van het DINAMO-model van Metselaar (1997).

Zoals eerder is beschreven brengt het passend onderwijs en de zorgplicht de nodige ontwikkelingen met zich mee en heeft het invloed op zowel stichtingniveau, schoolniveau en medewerkerniveau. Zoals het referentiekader voor passend onderwijs aangeeft is er een andere houding van de leerkracht nodig op het gebied van lesgeven, klassenmanagement en een eigen professionele houding om het passend onderwijs te kunnen realiseren (“Referentiekader Passend Onderwijs”, 2013). In totaal hebben 112 leerkrachten en 4 directeuren meegewerkt aan het onderzoek, dat is afgerond 27,5% van het totale personeelsbestand bij Stichting Konot.

Conclusie 1:

Uit de resultaten die in hoofdstuk 4 zijn weergegeven is gebleken dat alle onderwijsteams van de onderzochte basisscholen een matige veranderingsbereidheid hebben ten aanzien van het passend onderwijs en de zorgplicht.

In subparagraaf 4.1 is te zien dat de totale veranderingsbereidheid van de vijf deelnemende basisscholen een 8,5 scoort op een schaal tussen 4 en 12 punten. Hiermee kan geconcludeerd worden dat de onderzochte onderwijsteams van deze basisscholen een matige

veranderingsbereidheid hebben ten aanzien van het passend onderwijs en de zorgplicht. Als deze conclusie in verband wordt gebracht met de eisen die het referentiekader passend onderwijs (2013) aan de leerkrachten stelt, dan zou je de lijn kunnen doortrekken dat de onderwijsteams van deze basisscholen nog onvoldoende bekend zijn met - of nog niet voldoen aan de eisen die het passend onderwijs aan hen stelt.

34 Conclusie 2:

Uit onderzoek blijkt dat de onderwijsteams matig veranderingsbereid zijn, en dus matig positief zijn ten opzichte de veranderingen die het passend onderwijs en de zorgplicht met zich meebrengen.

Volgens Heezen (2013, alinea 1), genoemd in hoofdstuk 2, is iemand veranderingsbereid als diegene zich positief opstelt ten opzichte van de verandering, zich wil inspannen om de veranderingen te ondersteunen of te versnellen en in positieve uitkomsten gelooft.

Conclusie 3:

Een vraag die gesteld kan worden is of de veranderingen met het huidige personeelsbestand van de onderzochte onderwijsteams een succes zullen worden. Dit is een vraag waar ik nu geen antwoord op kan geven.

Ik kan geen antwoord op deze vraag geven omdat het passend onderwijs en de veranderingen die daarbij komen kijken nog steeds gaande zijn. Dit onderzoek kan wel een bijdrage leveren om er een succesvolle verandering van te maken. Hiervoor was het nodig om te weten hoe de

veranderingsbereidheid gemeten kon worden en op welke punten aandacht gegeven kan worden. Conclusie 4:

De onderzochte onderwijsteams hebben een matige actieve deelname tegenover het passend

onderwijs en de zorgplicht. De scores zijn niet negatief, maar ook niet positief. Uit onderzoek blijkt dat de onderwijsteams meer ‘willen’ veranderen en minder ‘kunnen’ veranderen.

Als er dieper wordt ingegaan op de drie componenten die de veranderingsbereidheid tot stand brengen (willen, moeten en kunnen) dan scoren de vijf onderwijsteams van de basisscholen

gemiddeld matig op deze drie componenten (uitzondering is de Aloysiusschool die na afronding van de teamscore ‘sterk’ scoort op de component ‘willen’). Zie subparagraaf 4.1 voor het overzicht. Volgens Metselaar & Wortelboer (1996) leidt een positieve score op deze drie componenten tot een actieve deelname aan het veranderproces. Als één of meer van deze componenten negatief is kan dit leiden tot een passieve of negatieve houding tegenover de verandering.

Als er naar de drie componenten gekeken wordt blijkt dat ‘willen’ het hoogst scoort, een 9,0 en ‘kunnen’ het laagst, een 8,0 op een schaal van 4 tot 12 punten. De component ‘moeten’ scoort gemiddeld een 8,5.

Conclusie 5:

De leerkrachten van de onderzochte onderwijsteams verwachten dat de werkdruk nog meer

toeneemt als de veranderingen die het passend onderwijs en de zorgplicht meebrengt een plek heeft gekregen binnen de school en het team.

Zoals in tabel 8 in hoofdstuk 4 is weergegeven blijkt dat elk onderwijsteam erg betrokken is met de ontwikkelingen die spelen rondom het passend onderwijs en de zorgplicht maar dat het

verandertraject op een minder goed tijdstip uitkomt. Hieruit kan worden opgemaakt dat het passend onderwijs en de zorgplicht leeft bij de onderwijsteams en dat het een belangrijke plaats inneemt in het werk, maar dat de invoering van deze verandering niet voor iedereen op een geschikt moment valt. Dit laatste argument kan versterkt worden door middel van de resultaten die op vraag 2 (de vraag over werkdruk) zijn gescoord. Bij alle onderwijsteams kwam deze vraag als slechtst scorend uit het onderzoek.

35 Conclusie 6:

Op vier van de acht bevraagde factoren kwamen de verwachtingen van de directies overeen met de werkelijke scores van het team als het gaat om de best en zwakst scorende factoren.

Uit de verwachtingen van directies over de onderwijsteams blijkt dat ze voornamelijk op de factoren ‘tijd & mankracht’ en ‘complexiteit’ een zwakke of matige score verwachtten. Op deze twee factoren werd in totaal het laagst gescoord. Uit de werkelijke scores van het team is dit ook gebleken want ook op deze twee factoren scoorden alle teams de laagste scores. Wat betreft deze twee factoren zijn de verwachtingen van de directies juist. Er is wel een onderling verschil per onderwijsteam tussen de verwachte scores en de daadwerkelijke score van het team op deze factoren.

Op de factoren ‘betrokkenheid’ en ‘ervaringen’ werd door de directies de hoogste scores verwacht. Op deze factoren werd het hoogst gescoord. De onderwijsteams bij elkaar scoorden ook op deze twee factoren de hoogste score. De verwachtingen van de directies op deze factoren zijn ook juist voorspeld.

Op de overige factoren zijn de verwachtingen per onderwijsteam erg verschillend en kan er moeilijk een gegeneraliseerde conclusie uit getrokken worden.

Conclusie 7:

Uit onderzoek is ook gebleken dat directies zichzelf sterk emotioneel betrokken vinden, ze vinden dat ze positieve ervaringen hebben met veranderingen en ze kunnen over het algemeen het

veranderproces goed timen. Kennelijk hebben ze wel enige moeite om er tijd voor vrij te maken.

Voor het overzicht van de scores van de directeuren verwijs ik naar subparagraaf 4.4, tabel 14. Mijn verwachting was ook daadwerkelijk dat de directeuren een hoge betrokkenheid zouden hebben met het passend onderwijs en de zorgplicht en ook dat ze wel enige moeite zouden hebben om er tijd voor vrij te maken. Op de andere twee positieve factoren kon ik moeilijk een verwachting over uitspreken.

Met een kritische blik kan ik nu wel de vraag stellen in hoeverre de gegeven antwoorden van de directeur betrouwbaar (sociaal wenselijk) zijn omdat je zou mogen verwachten dat de directeur achter de verandering staat en in staat moet zijn om het team te overtuigen en te begeleiden om in de veranderingen mee te gaan.

Conclusie 8:

Uit onderzoek is gebleken dat de directeuren een hogere veranderingsbereidheid willen bereiken met zijn/haar onderwijsteam.

Het grootste deel van de scores op de drie componenten en de totaal score op de

veranderingsbereidheid is hoger dan huidige situatie. Alleen bij de Aloysiusschool is de score van de component ‘willen’ al bereikt. Deze is in de huidige situatie na afronding een 10 en in gewenste situatie een wordt er minimaal een 9 verwacht. Zie subparagrafen 4.1.1 en 4.6 voor de huidige situatie en gewenste situatie, of raadpleeg het veranderprofiel in bijlage 14.

Aan de ene kant vind ik het wel logisch waarom ze een hoge veranderingsbereidheid willen bereiken want ik denk dat de directies verwachten dat er nog heel wat veranderingen op hun pad komen binnen nu en een aantal jaar. Als de veranderingsbereidheid voor het passend onderwijs dan (al) hoog is, dan is er voor deze verandering minder energie nodig en kan er meer energie in andere veranderingen gestoken worden. Aan de andere kant moeten de directeuren wel beseffen dat de huidige situatie een moment opname is van het team en dat de score voor de gewenste situatie min of meer door henzelf tot stand is gekomen en daarmee dus ook realistisch moeten blijven in het bereiken van een hogere veranderingsbereidheid.

36