Veranderprofiel De Fransiscusschool
Bijlage 15 Het implementatieplan
Aanbeveling 1:
Werk aan factoren die matig en zwak zijn gescoord door de teams, en monitor de factoren die hoog scoren.
Factor Betekenis Interventies Hoe? Bijdrage P&O Kosten Uitkomst
Emoties Er zijn weinig positieve gevoelens binnen het team over de veranderingen. De verandering leeft waarschijnlijk niet genoeg binnen het team (Metselaar &
Wortelboer, 1996).
Aanpak door directeur: - Open gesprek met
individu.
- Groepssessie met team. Door emoties en gevoelens de ruimte te geven kunnen eventuele
belemmeringen besproken worden en omgezet worden in kansen. Hierbij zullen directies vooral aandacht moeten hebben voor de medewerkers en goed moeten luisteren naar wat zij te zeggen hebben.
Een open gesprek ga je aan door de medewerker tussen het werk door eens te vragen naar hoe hij/zij tegen het passend onderwijs aankijkt.
Tijdens een teambijeenkomst kun je het passend onderwijs als agendapunt opnemen. Daarnaast zou je ook van te voren kunnen aangeven welke belemmeringen medewerkers tegenkomen bij het implementeren van het passend onderwijs op de school.
Volgens Metselaar & Wortelboer (1996) wordt hier een coachende aanpak door de directeur gewenst.
Acties:
1. Directies in staat stellen om een coachende houding uit te stralen door middel van training en workshops. Hiervoor moet samen in overleg met het CvB een workshop worden uitgezocht die goed aansluit bij de wensen en doelen van Stichting Konot. 2. POP-gesprekken invoeren waarin
directeuren de ruimte krijgen om opleidingswensen en –behoeften te bespreken.
Actie 1:
Workshop Coachend Leidinggeven Half dagdeel.
€ 1.300 euro (€100 per deelnemer)
https://www.springest.nl/compete ntieworkshop/workshop-coachend- leidinggeven#beschrijving
Actie 2:
Geen buitengewone kosten, want dit kan tijdens de bijeenkomsten van de regiegroep P&O ontwikkeld worden.
Medewerkers hebben positieve emoties en gevoelens ten opzichte van de
verandering.
Het team loopt warm voor de komende ontwikkelingen die de verandering met zich meebrengt (Metselaar & Wortelboer, 1996). Directeuren gaan actief bezig om het team te kunnen coachen.
Meerwa arde
Teamleden zijn niet overtuigd van de meerwaarde van de verandering voor de organisatie (Metselaar & Wortelboer, 1996).
Aanpak door directeur:
- Workshop organiseren voor het team. De doelstelling van de verandering kan nog eens verduidelijkt worden in een groepssessie waardoor er meer draagvlak gecreëerd wordt. Hiervoor is overtuigingskracht van de directeur nodig.
De directeur kan met behulp van P&O een extern adviseur regelen om een workshop in elkaar zetten waarmee de meerwaarde van de het passend onderwijs en de zorgplicht verduidelijkt wordt richting de leerkrachten.
Hier wordt een overtuigende houding van de directeur verwacht (Metselaar & Van der Kolk, 1998).
Acties:
1. Directies in staat stellen om overtuigend over te komen door middel van training.
2. POP-gesprekken voor directeuren ontwikkelen.
Extern adviseur Passend Onderwijs:
https://www.lucasvanleyden.nl/p/ passend-onderwijs
Geschatte kosten €200 per uur. Voorbereiding 3 uur, workshop 3 uur wordt (6x€200) €1.200 per workshop.
Actie 1:
De meerwaarde is duidelijk voor het team en brengt voordelen met zich mee in het werk van het team (Metselaar & Wortelboer, 1996). De directeuren kunnen de verandering met overtuiging overbrengen richting de medewerkers.
85 Training Overtuigingskracht
3 dagen
€1.355 euro per deelnemer.
http://www.xzellent.nl/14-33- training-overtuigingskracht.html
Actie 2:
Geen buitengewone kosten, want dit kan tijdens de bijeenkomsten van de regiegroep P&O ontwikkeld worden.
Betrokk enheid
De verandering leeft binnen het team en neemt een belangrijke plaats in, in het werk van het team.
Aanpak door directeur: - Monitoren.
Er is geen directe aandacht vereist aan deze factor omdat de verandering direct en indirect veel invloed heeft op het werk van de leerkrachten waardoor er een hoge betrokkenheid is. Maar het is wel noodzakelijk om de betrokkenheid zo hoog mogelijk te houden. Door dit te monitoren kan er inzicht verkregen worden op de betrokkenheid zodat wanneer de betrokkenheid minder wordt interventies gedaan kunnen worden om de betrokkenheid op niveau te houden.
Door de participatie van medewerkers aan (kleinere) deelprojecten bij te houden kun je monitoren in hoeverre ze betrokken zijn met het passend onderwijs en de zorgplicht. Ook zou de directeur over een jaar de vragen die bij de factor betrokkenheid ten aanzien van het passend onderwijs en de zorgplicht horen in een vragenlijst kunnen verspreiden en de resultaten hieruit te analyseren. Daarnaast kan er tijdens een fg of bg aandacht besteedt worden aan de betrokkenheid van de medewerker.
P&O kan op de volgende manier een bijdrage leveren:
Acties:
1. In het gesprekkencyclus de criteria betrokkenheid opnemen. 2. De directeur informeren hoe
hij/zij betrokkenheid kan herkennen bij medewerkers.
Actie 1:
Geen buitengewone kosten, want dit gebeurt tijdens de regiegroep P&O.
Actie 2:
Geen buitengewone kosten, want dit kan via een presentatie tijdens het beraad, of via een brochure of een informerende mail vanuit P&O.
De directeuren weten hoe ze de betrokkenheid van medewerkers (gemakkelijker) kunnen herkennen.
Houding Teamleden voelen of zien de noodzaak er niet van in om te
veranderen. (Metselaar & Van der Kolk, 1998).
Aanpak door directeur: - Teambuilding traject. Om het veranderklimaat binnen het team te stimuleren kunnen werkgroepen aangemaakt worden waarin gewerkt wordt aan
deelproblemen die zowel het team of de hele organisatie raakt. Het doel is om medewerkers in beweging te krijgen (mobiliseren). Het is van belang dat de directeur het team ondersteunt, maar ook deelneemt in een werkgroep.
Met behulp van P&O kan er een extern trainingsbureau ingeschakeld worden die een teambuildingstraject verzorgd met als uitgangspunt dat het veranderingsklimaat binnen het team wordt gestimuleerd. Door ook zelf actief deel te nemen in een werkgroep laat je zien dat je betrokken bent bij de verandering en toon je het juiste voorbeeld.
Hier wordt een participerende houding van de directeur verwacht (Metselaar & Van der Kolk, 1996).
Acties:
1. Directeuren informeren over groepsdynamiek via een presentatie tijdens het beraad. 2. Directeuren informeren over hoe
je betrokkenheid kunt uitstralen richting medewerkers.
Extern trainingsbureau Traject: op zoek naar Goud.
http://www.mennagement.nl/
Geschatte kosten per school €15.000.
Actie 1:
Geen buitengewone kosten want dit kan tijdens het beraad. Actie 2:
Geen buitengewone kosten want dit kan via een informerende mail
Het team ervaart de werkomgeving als een inspirerende factor die het veranderingsproces ten goede zal komen (Metselaar & Wortelboer, 1996).
De directeuren motiveren hun teams doormiddel van tussenresultaten en mijlpalen te laten zien en voortrekkers van de verandering te waarderen (Metselaar & Wortelboer, 1996).
86 of presentatie.
Ervaring en
Het team heeft weinig tot geen (goede) ervaringen met organisatieveranderinge n (Metselaar & Wortelboer, 1996).
Aanpak door directeur: - Opleidingstraject. - Negatieve ervaringen
gebruiken als input voor toekomst.
Er is kennelijk een leerbehoefte om met veranderingen om te gaan, dit kan zowel op individueel niveau als op teamniveau. Het hebben van weinig ervaring met veranderingen kan verschillende oorzaken hebben, dus is het belangrijk om te weten wat er verbeterd kan worden als naar voorgaande veranderingen gekeken wordt.
Met behulp van P&O kan er een training of opleidingstraject uitgezocht worden waarin men leert omgaan met veranderingen. Daarnaast kan door een gesprek of een groepssessie over ervaringen met veranderingen gepraat worden en kunnen negatieve punten gebruikt worden om een verbeterplan op te stellen.
P&O kan op de volgende wijze haar bijdrage leveren:
1. In samenwerking met de directeur een opleidingstraject uitzoeken bij een externe partij. 2. P&O kan aanschuiven om zowel
de medewerkers en de directies te ondersteunen als er een sessie wordt georganiseerd waarin negatieve ervaringen worden besproken en omgezet worden in concrete actiepunten.
Actie 1:
Extern trainingsbureau Traject: Omgaan met organisatieveranderingen (teamsessie)
www.desteven.nl
Geschatte kosten per school €5.000.
Actie 2:
Geen buitengewone kosten, want dit is onder werktijd.
De medewerkers leren om te gaan met veranderingen. De directeuren hebben vertrouwen dat de verandering gaat slagen (Metselaar & Wortelboer, 1996).
Tijd & Mankrac ht
Te weinig tijd en mankracht heeft een negatieve invloed op het veranderproces(Metsela ar & Wortelboer, 1996).
Aanpak door directeur:
- Persoonlijke doelstellingen bijstellen.
- (Extra mankracht). Door de overvolle agenda’s van de teamleden is er te weinig aandacht voor het veranderingsproces. Om ruimte te creëren kan het zinvol zijn om in gesprek te gaan met medewerkers zodat persoonlijke doelstellingen bijgesteld kunnen worden of dat persoonlijke doelstellingen gelinkt worden aan de verandering.
Ook kan het simpel gehouden worden door extra mankracht in te huren zodat de vaste leerkrachten worden ontlast.
Het gaat hierbij om een juiste ‘spanning’ te krijgen tussen waarin mensen gemotiveerd zijn, maar niet overbeladen raken (Metselaar & Wortelboer, 1996).
Tijdens een functionerings- voortgangs- of beoordelingsgesprek kunnen persoonlijke doelstellingen bijgesteld worden of gelinkt worden aan het passend onderwijs. (Er zou eventueel extra mankracht aangenomen kunnen worden zodat er bij leerkrachten lastenvermindering ontstaat. Dit is volgens de begroting van Stichting Konot nu niet mogelijk).
Hier wordt een ondersteunende houding van de directeur verwacht (Metselaar & Van der Kolk, 1998).
Acties:
1. Directeuren faciliteren met informatie over het passend onderwijs, de zorgplicht en de cao.
2. Directeuren informeren over het huidige aanname- en
mobiliteitsbeleid van Konot.
Een fg, bg of voortgangsgesprek behoort tot het takenpakket van een directeur, dus zijn er geen onverwachte kosten. Actie 1:
Geen buitengewone kosten, want dit kan via e-mail, informele gesprekken of het beraad. Actie 2:
Geen buitengewone kosten, want dit kan via een presentatie tijdens het beraad.
De medewerkers
hebben/krijgen meer tijd om hun doelstellingen te bereiken. Directeuren besteden aandacht aan de persoonlijke doelstellingen t.o.v. het passend onderwijs tijdens een gesprek.
Ontwikkelingen worden tijdens werktijd overlegd (Metselaar & Wortelboer, 1996).
87
Complex iteit
Het team heeft moeite om de verandering in een integraal perspectief te zien en het overzicht te behouden.
Aanpak door directeur: - Taken verlichten. - Taken (her)verdelen. - Inzichtelijk maken van de
complexiteit. Door het verlichten van taken op individueel niveau of door het verdelen van taken op teamniveau kunnen overbelaste leerkrachten het overzicht herpakken en de doelen van de verandering weer in het vizier krijgen.
Het is ook aan te raden om de complexiteit van de verandering in kaart te brengen zodat het proces opgedeeld kan worden waarna taken en verantwoordelijkheden kunnen worden verdeeld (Metselaar & Van der Kolk, 1998).
Tijdens een teambijeenkomst kan er een presentatie gegeven worden over wat het passend onderwijs allemaal met zich meebrengt en kan het proces van verandering in kaart worden gebracht. Op deze manier weten medewerkers wat en wanneer er iets van hen wordt verwacht.
Door inzicht te krijgen in het takenpakket van leerkrachten kunnen sommige taken misschien herverdeeld worden.
Tijdens een fg, bg of voortgangsgesprek kan er over het takenpakket van de leerkracht gesproken worden.
Hier wordt van de directeur verwacht dat hij/zij de verandering kan vereenvoudigen voor de betrokkenen (Metselaar & Van der Kolk, 1998).
Acties:
1. Soort format of hand-out ontwerpen om de complexiteit van veranderingen in kaart te brengen. Dit kan ook in samenwerking met andere regiegroepen.
2. Informatie over de complexiteit van veranderingen faciliteren richting directeuren.
Een teambijeenkomst brengt geen onverwachte kosten met zich mee. Actie 1:
Geen buitengewone kosten, want dit kan tijdens de regiegroep P&O. Actie 2:
Geen buitengewone kosten, want dit kan via informele gesprekken, e- mail of tijdens het beraad.
De medewerkers kunnen het overzicht behouden en hun doelen bereiken tijdens het geplande veranderingstraject. Medewerkers weten hoe het traject in elkaar zit en wat en wanneer er iets van hen verwacht wordt. De directeur weet de complexiteit op een efficiënte en effectieve wijze op te delen zodat doelstellingen
(gemakkelijker) bereikt worden.
Timing Het team vindt het lastig om het proces bij te houden.
Aanpak door directeur: - Ondersteuning bieden
door middel van extra tijd en middelen.
Door het beschikbaar stellen van extra tijd en middelen om nieuwe ontwikkelingen te accepteren en te adapteren wordt het voor medewerkers overzichtelijker en duidelijker hoe het proces in elkaar zit en wordt het eenvoudiger om te wennen aan nieuwe situaties.
Door een goede planning van het verandertraject af te stemmen op de capaciteiten van het team kunnen ze ontwikkelingen beter bijhouden. Ze weten wat en wanneer er iets van ze verwacht wordt en wat er moet gebeuren.
Daarnaast moeten ook hulpmiddelen en voorzieningen op de werkplek in orde zijn.
P&O kan op de volgende manier een bijdrage leveren:
1. De directeuren ondersteunen in het maken van een planning. 2. De directeuren ondersteunen door mee te helpen denken hoe er meer tijd vrij gemaakt kan worden of hoe de taken en verantwoordelijkheden anders in kunnen worden gedeeld.
Actie 1:
Geen buitengewone kosten want dit behoort tot één van de taken van P&O.
Actie 2:
Geen buitengewone kosten want dit behoort tot één van de taken van P&O.
De medewerkers kunnen het proces bijhouden.
De directeuren zorgen voor concrete planning en voor voldoende hulpmiddelen en voorzieningen.
Volgens Metselaar & Cozijnsen (Ter Hedde, Van der Geest & Van Velzen, 2007) zijn de factoren emoties, ervaringen met veranderingen en de houding van anderen het meest belangrijk als het gaat om het vaststellen van veranderingsbereidheid. Daarom adviseer ik om eerst te kijken wat de mogelijkheden zijn qua interventies die betrekking hebben op deze drie factoren en gewenst zijn om de veranderingsbereidheid te stimuleren op de betreffende school.
88 Aanbeveling 2:
Professionaliseer medewerkers op het gebied van het leren omgaan met veranderingen.
Het passend onderwijs en de zorgplicht zijn complexe veranderingen die eigenlijk alle leerkrachten in het onderwijs aangaan. Uit de vragenlijst is gebleken dat de leerkrachten matig veranderingsbereid zijn en dat meerdere keren uit de toelichting van de directies is gekomen was dat teams nogal sceptisch en kritisch tegen deze verandering aankijken. Het kritisch en sceptisch zijn is van de ene kant nog niet helemaal zo verkeerd, maar het kan een belemmering vormen om uiteindelijk de gewenste situatie te bereiken.
In het nieuwe Strategisch Beleidsplan voor de komende vier jaar wordt vooral ingestoken op het professionaliseren van de leerkrachten en het creëren van een professionele leercultuur. Om daar aansluiting in te vinden adviseer ik om een training of een workshop aan te bieden die de veranderingsbereidheid in kaart brengt van een individu en vervolgens daarmee aan het werk gaat. Doordat organisaties steeds sneller en vaker met veranderingen te maken krijgen, is het (leren) omgaan met veranderingen een taak dat structureel geborgd moet worden (Van der Kolk, 2009).
Door directies en medewerkers een training of workshop aan te bieden over veranderen en veranderingsbereidheid wordt het sturen op de verschillende componenten van veranderingsbereidheid vereenvoudigd voor directies. Directies en leerkrachten worden hierdoor bekend met de term
veranderingsbereidheid, ze leren over – en met veranderingen om te gaan en het wordt gemakkelijker om hierover met elkaar in gesprek te gaan. Er kan een verschil worden gemaakt tussen een training gericht op de leerkrachten en een training gericht op de directies. Onderwerpen die in een dergelijke training als deze behandeld kunnen worden:
- Wat is veranderen en waarom is het noodzakelijk?
- Wat is veranderingsbereidheid? Hoe komt dit tot stand en wat kan ik ermee? - Hoe kan ik aan mijn eigen veranderingsbereidheid werken?
- Voor directies: wat is mijn rol in tijdens veranderingen en waar moet ik op aansturen?
P&O kan via het professionaliseringsteam binnen Konot een externe partij inschakelen die bekend is met dit onderwerp. Ook kan P&O zelf de training verzorgen, maar dan moet men wel goed in deze materie zitten. Het voordeel is dat de training ook gespecificeerd kan worden op verschillende ontwikkelingen binnen het onderwijs. De directeuren zullen de medewerkers moeten zien aan te sporen om zich in te schrijven voor de workshop of training. Als het professionaliseringsteam besluit om een workshop te organiseren dan zullen de kosten hiervan ongeveer €500 per workshop zijn. Als er besloten om een leergang te organiseren die bestaat uit meerdere bijeenkomsten dan zullen de kosten geschat worden op €3.500 (inclusief locatie).
89 Aanbeveling 3
Geef medewerkers die sceptisch tegen het passend onderwijs en de zorgplicht aankijken de ruimte om ideeën en verbeteringen in te dienen.
Er wordt (zoals gezegd door sommige directeuren) door een aantal medewerkers sceptisch tegen het passend onderwijs en de zorgplicht aangekeken. Sceptisch kan als volgt worden omschreven:
“Sceptisch zijn wil zeggen dat men iets in twijfel trekt. Het doelt op een zekere achterdochtigheid, al heeft dat woord een iets negatievere bijklank dan wat sceptisch inhoudt” (ensie.nl, 2012).
Op de site van encyclo.nl (z.j.) staat ook een definitie van sceptisch. Hier wordt sceptisch omschreven als dat wanneer men sceptisch is, men bedenkingen heeft over een goede afloop.
Ik kan me heel goed voorstellen dat leerkrachten bedenkingen hebben over het passend onderwijs en de zorgplicht want het brengt veranderingen met zich mee, en dat kan weer resulteren in weerstand, onzekerheid en stress.
In het kader van het stimuleren van de veranderingsbereidheid binnen het team kan het ook van belang zijn om medewerkers die wat ‘minder’ enthousiast zijn over de veranderingen, aandacht te geven. Door open te staan voor hun ideeën, gedachten, gevoelens en emoties die het passend onderwijs en de zorgplicht teweeg brengt, creëer je meer draagvlak voor jezelf als verandermanager en meer draagvlak bij deze medewerkers om met de veranderingen aan de slag te gaan. Daarbij worden ze ook betrokken in het veranderproces.
Enkele interventies die ingezet kunnen worden zijn:
- Open gesprek met deze leerkrachten waarin de directeuren voornamelijk luisteren naar wat ze te zeggen hebben. Hierdoor geef je aan dat je naar
hen wilt luisteren en toon je empathie. Voor de leerkracht kan het ook zinvol zijn om zijn/haar hart te luchten.
- Tijdens een functioneringsgesprek of voortgangsgesprek aandacht hebben voor de ideeën en verbeteringen van deze leerkrachten. Er kan
bijvoorbeeld een doelstelling geformuleerd worden waarin de leerkracht iets met het passend onderwijs of de ontwikkelingen die hieruit voortvloeien gaat doen.
- Een werkgroepje vormen waarin ze samen met andere leerkrachten (binnen en/of buiten de school) over het passend onderwijs praten en
discussiëren. Op deze manier kan men inspiratie en ideeën opdoen om tot verbetervoorstellen te komen op het gebied van didactiek, pedagogiek, klassenmanagement, professionalisering etc. Deze voorstellen kunnen voorgelegd worden aan de directeuren (en eventueel aan het CvB). Directeuren moeten voornamelijk overtuigingskracht uitstralen zodat de twijfelachtigheid onder deze leerkrachten gereduceerd wordt. P&O kan
directeuren hierin ondersteunen door hen te informeren en hulpmiddelen toe te reiken over hoe je overtuigend kunt overkomen, bijvoorbeeld door een training of een hand-out in een vorm van een presentatie. Verder kan P&O tijdens het ontwikkelen van de formulieren voor het functioneringsgesprek of voortgangsgesprek ruimte toevoegen als het gaat om de inbreng, ideeën of verbetervoorstellen van de leerkrachten ten behoeve van het onderwijs. Hier valt het passend onderwijs dus ook onder.
90 Aanbeveling 4:
Directeuren moeten ook werken aan hun eigen veranderingsbereidheid.
Zoals in subparagraaf 4.4 is te zien, blijkt dat 3 van de 4 directeuren een matige veranderingsbereidheid ten opzichte van het passend onderwijs en de zorgplicht heeft. Alleen de directeur van de Aloysiusschool heeft een hoge veranderingsbereidheid. Als dit wordt doorgetrokken op stichting niveau zou het betekenen dat 75% van de directeuren een matige veranderingsbereidheid heeft ten aanzien van het passend onderwijs en de zorgplicht.
Directeuren zullen zelf ook aan hun veranderingsbereidheid moeten werken om met de veranderingen om te kunnen gaan. Directeuren hebben immers een voorbeeldrol richting de medewerkers als het gaat om het accepteren en aanpakken van veranderingen.