Scores per factor per onderwijsteam
5.3 Antwoord op de hoofdvraag
“Hoe kunnen de directies de veranderingsbereidheid binnen hun teams stimuleren en op welke manier kan P&O haar bijdrage daarin leveren”?
De directies kunnen de veranderingsbereidheid binnen hun teams stimuleren door acties te
ondernemen op de factoren die zwak of matig hebben gescoord en door aandacht te blijven houden op de factoren die sterk zijn gescoord. Hierbij is het noodzakelijk dat er door de directeur open en helder gecommuniceerd wordt, dat alle teamleden participeren in het verandertraject en dat de directeur over voldoende kennis en vaardigheden beschikt om het team te kunnen motiveren om de veranderingen eigen te maken (Metselaar & Van der Kolk, 1998). De P&O-afdeling kan haar bijdrage leveren in het ondersteunen en faciliteren van de directeuren zodat zij over voldoende capaciteiten beschikken om het team meer veranderingsbereid te krijgen. Door middel van het veranderprofiel is eenvoudig te zien op welke factoren actie nodig is en op welke factoren niet. Scores op de factoren van de huidige situatie die overeenkomen met de scores van de gewenste situatie hebben in feite geen actie nodig, maar daar is wel aandacht nodig om de score op niveau te houden.
41 Ook met het oog op de toekomst kan het van belang zijn dat zowel directies als medewerkers
enigszins (beter) leren om te gaan met veranderingen zodat men elkaar beter kan begrijpen en steunen. Voor medewerkers kan het zinvol zijn om met hun eigen veranderingsbereidheid aan de slag te gaan door middel van een workshop of training. Voor directies (als verandermanager van het onderwijsteam) kan het zinvol zijn om te leren over verschillende veranderstrategieën of interventies die bij een bepaalde soort veranderaanpak horen, maar ook over de rol van de verandermanager binnen een team. Het is van belang dat directeuren een voorbeeldrol krijgen om gezamenlijk met het onderwijsteam de veranderingen aan te pakken en de daarvoor gestelde doeleinden te bereiken. Dit betekent wel dat directeuren er de noodzaak moeten inzien en de motivatie hebben om de
veranderingen aan te pakken. Daarnaast zullen de directeuren ook aan hun eigen veranderingsbereidheid moeten werken.
5.4
Discussie
Het onderzoek had voor Stichting Konot meer kunnen betekenen als ik meer de tijd en ruimte zou hebben gehad om bij alle scholen de vragenlijsten te verspreiden. Aan de ene kant weet ik dat het lastig zou zijn geworden i.v.m. met de drukke planning en agenda’s van de directeuren. Dat heb ik gemerkt tijdens de afstudeerperiode.
Ik denk wel dat mijn onderzoeksmethode de beste manier was om aan een hoog responspercentage te komen. Ik ben er tevreden mee, maar ik had liever een groter bereik willen hebben. Op dit moment zijn de resultaten en conclusies maar gebaseerd op 27,5% van het personeelsbestand en dan blijft het lastig om conclusies en aanbevelingen voor de hele organisatie te beschrijven. Ook vond ik het merkwaardig dat de cronbach’s alpha van twee factoren erg laag was. Ik was dus genoodzaakt om deze twee factoren niet mee te laten tellen bij het analyseren van de scores van de componenten van de veranderingsbereidheid en de veranderingsbereidheid zelf. Hierdoor vielen sommige scores van de componenten hoger of lager uit. De oorzaak van een te lage cronbach’s alpha ligt waarschijnlijk aan het veranderen van de vraagstellingen. Ik zal in de toekomst hier beter over moeten nadenken en op voorbereiden.
42
Hoofdstuk 6
Advies
In dit hoofdstuk wordt er een aanbeveling gedaan richting P&O over hoe de P&O-afdeling een bijdrage kan leveren in het ondersteunen van de directies om de veranderingsbereidheid binnen zijn of haar team te stimuleren.
6.1
Aanbevelingen
Om de veranderingsbereidheid binnen het team te stimuleren is het noodzakelijk om de juiste condities te creëren waarbinnen de veranderingsbereidheid van medewerkers omgezet kan worden in concrete acties en daden. Om teams daarin te kunnen begeleiden en ondersteunen is het
noodzakelijk om goed zicht te hebben op de kansen en bedreigingen die het team ervaart (Metselaar & Wortelboer, 1996).
Het is voor de P&O-afdeling relevant om te weten hoe veranderingsbereid van de onderzochte onderwijsteams is en hoe en waarin ze een bijdrage kunnen leveren.
In het implementatieplan in bijlage 15 wordt per aanbeveling een uitgebreide toelichting gegeven met onderbouwing. Daarnaast is er een tijdspad uitgestippeld en een kosten/baten-analyse gemaakt. Aanbeveling 1:
Werk aan factoren die matig en zwak zijn gescoord door de teams, en monitor de factoren die hoog scoren.
Om een hogere veranderingsbereidheid te bereiken is het noodzakelijk dat alle drie componenten van veranderingsbereidheid een hoge score hebben. Dit betekent dat de factoren binnen dat
component ook een hoge score moeten hebben. De directeuren hebben nu inzicht in welke factoren matig en zwak zijn gescoord. In bijlage 15 wordt het implementatieplan weergegeven. Hierin staat per factor wat de directeur zou kunnen doen om die factor te stimuleren zodat uiteindelijk een hogere score bereikt kan worden. Voor P&O is het relevant om te weten wat de directeuren zouden kunnen doen om met hun team aan die factoren te kunnen werken en wat P&O daarin kan
betekenen. Deze bijdrage wordt ook in het implementatieplan meegenomen. Aanbeveling 2:
Professionaliseer medewerkers op het gebied van het leren omgaan met veranderingen.
Door het regelen van workshops of leergangen in het professionaliseringprogramma laat je als werkgever zien dat je het belangrijk vindt om met veranderingen te kunnen omgaan en geef je medewerkers de gelegenheid om hier mee aan de slag te gaan.
Aanbeveling 3:
Geef medewerkers die sceptisch tegen het passend onderwijs en de zorgplicht aankijken de ruimte om ideeën en verbeteringen in te dienen.
Door een werkgroepje aan te maken waarin medewerkers met elkaar om tafel gaan om nieuwe ideeën of verbeteringen in te brengen maak je ze betrokken met het veranderingsproces en geef je hen ook aandacht. Daarnaast kan hier ook in het gesprekkencyclus aandacht aan worden besteed.
43 Aanbeveling 4:
Directeuren moeten ook werken aan hun eigen veranderingsbereidheid.
Als directeuren hier ook actief mee bezig gaan, geven ze juiste voorbeeld richting de medewerkers. Directeuren zouden ook met elkaar om tafel kunnen gaan over hoe ze het passend onderwijs een plek kunnen geven binnen de eigen school. Daarnaast kunnen ze ook een workshop of leertraject volgen om met veranderingen om te kunnen gaan.
Aanbeveling 5:
Inventariseer de verwachtingen of redenen waarom leerkrachten verwachten dat de werkdruk stijgt wanneer het passend onderwijs wordt geïmplementeerd.
Door het in kaart brengen van de oorzaken van een hogere werkdruk die medewerkers verwachten te krijgen door het passend onderwijs, kunnen eventuele belemmeringen (vroegtijdig) opgespoord worden of voorkomen worden.
Aanbeveling 6:
Houd een evaluerend onderzoek.
Om te kijken of de interventies en aanbevelingen resultaat hebben opgeleverd (of in dit geval de gewenste situatie van de school bereikt hebben) kan over bijvoorbeeld twee jaar opnieuw de vragenlijst uitgezet worden.
6.2
Implementatieplan
44
Literatuurlijst
- Actieplan Leraar 2020 (2011). Opgevraagd van http://www.rijksoverheid.nl/
- Ajzen, I. (1991). The theory of planned behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50, p.179-211.
- Ajzen, I. (z.j.) Opgevraagd via http://people.umass.edu/aizen/beh.html
- Caluwé, L. de & Vermaak, H. (2006). Leren veranderen. Een handboek voor de veranderkundige. 2e druk. Deventer: Kluwer.
- Functieomschrijving Directeur. (2008). Verkregen via de P&O-afdeling van Stichting Konot in juni 2014.
- Functieomschrijving Leerkracht Basisonderwijs. (2008). Verkregen via de P&O-afdeling van Stichting Konot in juni 2014.
- Functieomschrijving Onderwijsassistent. (2008). Verkregen via de P&O-afdeling van Stichting Konot in juni 2014.
- Hagen, J. ten (2012). Organisatieverandering bij servicemanagement. Opgevraagd van
http://www.computable.nl/
- Heezen, G. (2013). Wat is veranderingsbereidheid? Opgevraagd via http://www.effectory.nl/
- Homan, T. (2008). De binnenkant van organisatieverandering. Alpen aan den Rijn: Kluwer. - Landsberg, M. (1999). De TAO van motivatie, inspireer uzelf en anderen, Academic Services,
Economie en Bedrijfskunde.
- Mars, A. (2013). Hoe verhoog je de veranderbereidheid van medewerkers? Opgevraagd van
http://www.forachangeartikelen.nl/
- Metselaar, E.E. & Kolk, J. van der (1998). Werken aan veranderingsbereidheid met het interventiewiel. Organisatie Instrumenten. Opgevraagd van
http://mebase.kluwermanagement.nl/
- Metselaar, E.E. & Wortelboer, F. (1996) De DINAMO: het meten van weerstand tegen organisatieverandering. Organisatie Instrumenten. Opgevraagd van
http://mebase.kluwermanagement.nl/
- Metselaar, E.E. (1997). Assessing the willingness to change. Construction and validation of the DINAMO. Proefschrift, Vrije Universiteit Amsterdam.
- Metselaar, E.E., Kolk, J.M. van der & Wortelboer, F.Q.C. (1996). Werken aan veranderingsbereidheid. Handboek Effectief Opleiden, 19.2-4. Opgevraagd van
http://www.freerkwortelboer.nl/
- Mietes, F.W.G. (2013). Vertrouwen in verandering. Over de rol van vertrouwen in veranderingsprocessen. Proefschrift, Vrije Universiteit Amsterdam.
- Millenaar, L. (2012). Acht stappen in het veranderingsproces (Kotter, 1996). Opgevraagd van
http://www.changemanagementonline.com/acht-stappen-in-het-veranderproces-kotter- 1996/
- Passend Onderwijs (z.j.). Opgevraagd van http://www.passendonderwijs.nl/, geraadpleegd op 26 maart 2014.
- Prosci (z.j). Change vs. Change Management: What is the difference and why does it matter? Opgevraagd via http://www.change-management.com/
- Rapport kunnen basisscholen passend onderwijs aan? (2013). Opgevraagd van
http://www.rekenkamer.nl/
- Referentiekader Passend Onderwijs (2013). Opgevraagd van http://www.poraad.nl/ - Richards, L. (2014). Why is change important in an organization? Opgevraagd via
http://smallbusiness.chron.com/
- Rijksoverheid (z.j). Website van de Rijksoverheid. Opgevraagd van
45 - Rijndorp & Brouwer (z.j). Passend onderwijs en de gevolgen voor uw personeel. Opgevraagd
van http://www.dyade.nl/
- Steunpunt Passend Onderwijs (z.j). Opgevraagd van
http://www.steunpuntpassendonderwijs.nl/, geraadpleegd op 2 juni 2014.
- Stichting Konot. (2013). Rapportage Medewerkers tevredenheid onderzoek 2013. Uitgevoerd door Effectory. Geraadpleegd op 9 december 2014.
- Stichting Konot. (2014). Strategisch Beleidsplan 2014-2018. Geraadpleegd in de maand december 2014.
-
Stichting Konot. (z.j.). Website van Stichting Konot. Opgevraagd van http://www.konot.nl/- Vereniging Nederlandse Gemeenten (z.j). Opgevraagd van
http://www.vng.nl/onderwerpenindex/decentralisaties-sociaal-domein/passend- onderwijs/waarom-is-het-nodig-dat-de-wet-passend-onderwijs-wordt-ingevoerd, geraadpleegd op 2 juni 2014.
- Verhagen, P. (2011). Samenvatting hoofdstuk 1 van het boek Kwaliteit met beleid. Verkregen via http://www.coutinho.nl/
- Verhoeven, N. (2004). Wat is onderzoek? Praktijkboek methoden en technieken voor het hoger beroepsonderwijs. Druk niet bekend. Amsterdam: Boom.
46
Bijlage 1
Leeftijdsverdeling van Stichting Konot
Leeftijd cohort
Totaal 0/19 20/24 25/29 30/34 35/39 40/44 45/49 50/54 55/59 60/64 >= 65
Aantal Personen 502 0 1 38 75 72 46 54 91 81 44 0 Bezetting (wtf) 352,1169 0,0598 34,8174 53,0430 45,5663 29,7019 33,2227 58,5879 62,0458 35,0721
47
Bijlage 2
Organogram van Stichting Konot
College van Bestuur (CvB)
Directie School Directie KOG
Staf Konot Raad van Toezicht (RvT)
G e m e e n sc h a p -p e li jk e M R ( G M R ) Ondersteuning Team school3 Team school 2 Team school 1 Ondersteuning Team School
Konot OnderwijsGemeenschappen (KOG): 1. De Meander, ’n Baoken, ’n Esch, ‘t Kämpke 2. De Veldkamp, De Alexander
3. De Zevenster, De Mariaschool, Willibrordschool 4. De Wendakker, De Maten 5. De Esch, Franciscusschool Individuele Konotscholen: 1. Aloysiusschool 2. Bernardusschool 3. De Bongerd 4. De Drie-Eenheid 5. De Kerkewei 6. De Leemstee 7. Plechelmusschool 8. Bs. Willibrordus 9. De Windroos (SBaO) Staf Konot Secretariaat Identiteit ICT Personeel&Organisatie Financiën&Huisvesting Onderwijs Kwaliteitszorg M e d e ze g g e n sc h a p sr a a d (M R )
48
52
Bijlage 4
Vragenlijst medewerkers
Vragenlijst
De vragenlijst bestaat uit 44 vragen die met ‘ja’, ‘twijfelgeval’ of ‘nee’ beantwoord kunnen worden. Vul de vragenlijst volledig in. Er kan telkens maar 1 antwoord gekozen worden. Zet een kruisje in het vakje bij het antwoord dat het meest betrekking heeft op jou.
Neem voordat je de vragenlijst invult de nieuwe situatie van het passend onderwijs en de zorgplicht voor ogen. Welk effect heeft dit op jou gehad? Welke verwachtingen had je hierbij? Wat is er voor jou veranderd op werkgebied (denk hierbij aan taken, structuur, samenwerking)? Hoe zie jij de toekomst na deze ontwikkelingen?
Als je hierover een beeld hebt gevormd, vul dan de vragenlijst in.
1. Gevolgen voor het werk
Ja Twijfelgeval Nee
1. Ben ik ervan overtuigd dat door de invoering van het passend onderwijs en de zorgplicht de kwaliteit van het werk zal toenemen?
2. Zal door de invoering van het passend onderwijs en de zorgplicht de werkdruk toenemen?
3. Draag ik na de invoering van het passend onderwijs en de zorgplicht meer verantwoordelijkheid voor mijn werk?
4. Schept de invoering van het passend onderwijs en de zorgplicht nieuwe loopbaankansen voor mij?
2. Emoties die de verandering oproept
Ja Twijfelgeval Nee
5. Ervaar ik de invoering van het passend onderwijs en de zorgplicht als een uitdaging?
6. Ervaar ik de invoering van het passend onderwijs en de zorgplicht als vertrouwd?
7. Ervaar ik de invoering van het passend onderwijs en de zorgplicht als verfrissend?
8. Ervaar ik de invoering van het passend onderwijs en de zorgplicht als iets positiefs?
3. Meerwaarde voor de organisatie
Ja Twijfelgeval Nee
9. Is de meerwaarde van de invoering van het passend onderwijs en de zorgplicht duidelijk voor mij? 10. Leidt de invoering van passend onderwijs en de
53 Stichting Konot?
11. Leidt de invoering van passend onderwijs en de zorgplicht tot een vergroting van de effectiviteit van Stichting Konot?
12. Levert, volgens mij, de invoering van passend onderwijs en de zorgplicht voordelen op ten opzichte van andere onderwijsinstellingen?
4. Emotionele betrokkenheid bij het veranderingsproces
Ja Twijfelgeval Nee
13. Leeft het veranderingsproces van de invoering van passend onderwijs en de zorgplicht voor mij? 14. Neemt het veranderingsproces van de invoering van
passend onderwijs en de zorgplicht een belangrijke plaats in in mijn werk?
15. Voel ik mij betrokken bij het veranderingsproces van de invoering van passend onderwijs en de zorgplicht? 16. Staat het veranderingsproces van de invoering van
passend onderwijs en de zorgplicht dicht bij mijn werk?
5. De houding van anderen
Ja Twijfelgeval Nee
17. Staat de directie onvoorwaardelijk achter de invoering van het passend onderwijs en de zorgplicht?
18. Sta ik onvoorwaardelijk achter de invoering van het passend onderwijs en de zorgplicht?
19. Staan mijn directe collega’s achter de invoering van het passend onderwijs en de zorgplicht?
20. Staan andere scholen binnen Stichting Konot achter de invoering van het passend onderwijs en de zorgplicht?
6. Ervaringen van u en uw teamleden met (eerdere) veranderingen
Ja Twijfelgeval Nee
21. Heb ik bij Stichting Konot in het verleden goede
ervaringen opgedaan met een soortgelijke verandering? 22. Kan ik op basis van mijn vakinhoudelijke kennis
bijdragen aan het succes van de invoering van het passend onderwijs en de zorgplicht?
23. Heeft mijn directeur in het verleden goede ervaringen opgedaan met organisatieveranderingen?
24. Ben ik actief betrokken geweest bij de invoering van voorgaande veranderprocessen?
54 7. Tijd en mankracht
Ja Twijfelgeval Nee
25. Heb ik tijd over om aan de invoering van het passend onderwijs en de zorgplicht te besteden?
26. Heb ik voldoende ruimte in mijn agenda om tijd aan de invoering van passend onderwijs en de zorgplicht te besteden?
27. Valt de invoering van het passend onderwijs en de zorgplicht samen met een rustige periode in de werkzaamheden voor mij?
28. Draai ik tijdens de invoering van het passend onderwijs en de zorgplicht volledig mee?
8. Aansturing van het veranderproces
Ja Twijfelgeval Nee
29. Ligt, volgens mij, aan het veranderingsproces van het passend onderwijs en de zorgplicht een heldere fasering ten grondslag?
30. Wordt het veranderingsproces doelgericht aangestuurd door de directie?
31. Is volgens u het tijdsschema waarbinnen de
veranderingen rondom het passend onderwijs en de zorgplicht gepland is realistisch?
32. Word ik op tijd geïnformeerd over nieuwe
ontwikkelingen rondom het passend onderwijs en de zorgplicht?
9. Complexiteit van het veranderproces
Ja Twijfelgeval Nee
33. Maakt het veranderingsproces rondom het passend onderwijs en de zorgplicht een samenhangende indruk op mij?
34. Kan volgens mij het veranderingsproces rondom het passend onderwijs en de zorgplicht met de huidige middelen en mankracht worden ingevoerd? 35. Kent het veranderingsproces rondom het passend
onderwijs en de zorgplicht een duidelijk begin en eind voor mij?
36. Kunnen de resultaten van het veranderingsproces rondom het passend onderwijs en de zorgplicht makkelijk in kaart worden gebracht?
55 10. Timing van het veranderproces
Ja Twijfelgeval Nee
37. Kan ik het veranderingsproces rondom het passend onderwijs en de zorgplicht bijhouden?
38. Ben ik eraan toe om mijn werk te veranderen?
39. Kan ik voldoen aan de eisen die het veranderingsproces rondom het passend onderwijs en de zorgplicht aan mij stelt?
40. Komt het veranderingsproces rondom het passend onderwijs en de zorgplicht voor mij op een goed moment?
11. De veranderingsbereidheid
Ja Twijfelgeval Nee
41. Ben ik bereid collega’s te overtuigen van het nut van het veranderingsproces rondom het passend onderwijs en de zorgplicht?
42. Ben ik bereid mij in te zetten in het kader van het veranderingsproces rondom het passend onderwijs en de zorgplicht?
43. Ben ik bereid om weerstand tegen het
veranderingsproces rondom het passend onderwijs en de zorgplicht te overwinnen?
44. Ben ik bereid om tijd vrij te maken voor de invoering van de veranderingen die het passend onderwijs en de zorgplicht met zich meebrengen?
56