Verschillen per organisatie
5. IT’S THE MANAGEMENT!
Laten we vooropstellen: als we ons beter bewust willen worden van de groep vastlopers en de grote verschillen tussen de organisaties willen zien, dan kan een analyse van factoren binnen die organisa-ties helpen. Als we kijken naar de determinanten die van invloed zijn op het vastlopen, zien we
Figuur: gestandaardiseerde significante beta’s, R-kwadraat is 0,34 (vastloper)
-0,150 -0,100 -0,050 0,000 0,050 0,100 0,150 0,200 Hoe tevreden bent u, alles bij elkaar genomen,
acties_persoonlijk Geeft u leiding aan medewerkers? competentie anticipatie Aan de orde gekomen in gesprek: UW PSM_apolitiek tijd deze functie als percentage van aantal
MOBILITEIT IN TURBULENTIE
143
ten die juist samenhangen met een kleinere kansom een vastloper te zijn. De interactie tussen de leidinggevende en de medewerker springt hierbij in het oog: een hogere tevredenheid over de gesprekken met de leidinggevende correleert met een lagere kans op vastlopen. Daarnaast hangen een aantal zaken die in het functioneringsgesprek aan bod kunnen komen, samen met een kleinere kans op vastlopen: het bespreken van de persoon-lijke ontwikkeling, de loopbaan en de beloning kan ervoor zorgen dat werknemers minder snel vastlopen of dat vastlopers juist ‘losgetrokken’ worden. Als de persoonlijke omstandigheden ter sprake zijn gekomen in het functioneringsge-sprek, is de kans om een vastloper te zijn overi-gens weer wat groter. De binding met de orga-nisatie heeft eveneens een significant effect: een hogere binding hangt samen met een lagere kans op vastlopen.
Opvallend is trouwens ook dat leeftijd en oplei-dingsniveau geen significante invloed hebben op het vastlopen, ondanks dat (zoals we eerder beschreven in paragraaf 3) vastlopers gemiddeld genomen ouder en lager opgeleid zijn dan andere medewerkers. Met andere woorden, er zijn veel oudere en lager opgeleide vastlopers, maar men is
0 20 40 60 80 100 51 44 38 12 6 41 58 16 23 40 12 9 37 46 16 5 30 29 17 13 4 38 49 18 6 4 4 22 51 22 9 18 38 16 16 29 42 25 9 23 49 12 10 6 23 55 13 11 4 18 33 21 10 10 26 31 19 12 12 27 29 14 19 10 29 50 25 13 4 8 41 18 8 14 18 41 22 12 11 14 47 16 14 12 12 24 25 20 17 14 43 11 17 26 40 22 9 26 32 18 16 32 47 20 8 25 48 22 28 43 23 31
Figuur: algehele tevredenheid met de leidingge-vende per afdeling, medewerkersonder-zoek ministerie van BZK, 2006
144
MOBILITEIT IN TURBULENTIEschillen. Het onderzoek naar vastlopers hebben we echter niet doorgetrokken naar afdelings- of directieniveau. Onderbouwde uitspraken kunnen we er dus niet over doen. Maar op basis van de uitkomsten (zie figuur x) kunnen we voorzichtig stellen dat het aantal vastlopers hoogstwaar-schijnlijk ook per afdeling of directie verschilt, of zelfs behoorlijk kan verschillen gezien de uiteen-lopende beoordelingen van de leidinggevende. Het aantal vastlopers per organisatie zal dus, zeker bij de grotere overheidsorganisaties, ook ‘slechts’ een gemiddelde zijn.
Wat zegt dit ons? En, terugkomend op de centrale vraagstelling: hoe is het gesteld met de perso-neelsmobiliteit in het openbaar bestuur, wat zegt dit over het aanpassingsvermogen en waar kun-nen we op verbeteren?
6. CONCLUSIE
De eisen die aan overheidsorganisaties worden gesteld, blijven veranderen door bezuinigingen, politieke ontwikkelingen en innovatie. Oheidsorganisaties zijn daarom gebaat bij het ver-groten van hun aanpassingsvermogen. Mobiliteit van medewerkers levert daar een belangrijke bijdrage aan.
Uit onderzoek van het ministerie van BZK en analyse daarvan is gebleken dat gemiddeld één op de tien ambtenaren bij het openbaar bestuur
vast-47. Dit lijkt ook terecht; zie bijvoorbeeld de CBP publicatie ‘Ouderen aan het werk’.
48. De determinanten zijn in de gepresenteerde grafiek gerangschikt op basis van de grootte van hun bijdrage aan het verklaren van de betreffende afhankelijke variabele. Daarbij worden eerst de variabelen weergegeven die een positieve samenhang hebben en daarna de variabelen die een negatieve samen-hang hebben.
geen vastloper omdat men ouder of lager opgeleid is. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat oudere en lager opgeleide werknemers hun kansen op de (interne of externe) arbeidsmarkt geringer achten en dat dit de reden is dat zij niet zoeken naar ander werk, ook al beleven zij de huidige plek niet als ideaal.47 De slechter ingeschatte arbeids-marktkansen voor ouderen en laagopgeleiden kan ontmoedigend werken om een baan te (blijven) zoeken, vooral buiten de deur.48 Wat kunnen we hieruit concluderen? Kortweg, dat een flink deel van oorzaken van het vastlopen, maar ook de handvaten om mensen te helpen een nieuwe baan te vinden, bij het management ligt. De belang-rijkste handvaten lijken te zijn de gesprekken met de werknemer, de aanpak van de regeldruk en het personeelsbeleid dat mobiliteit faciliteert. Als we verder focussen op het management en dus ook op de significante invloed die de tevre-denheid met de leidinggevende, direct en indirect, heeft op het aantal vastlopers in een organisatie, is het interessant om te kijken hoe het daarmee binnen organisaties gesteld is. Hetzelfde mede-werkeronderzoek dat we hebben gebruikt om in te zoemen op organisatieniveau, gebruiken we nu om verder in te zoemen op afdelingsniveau. We hebben als voorbeeld, toepasselijk, het mede-werkersonderzoek van het ministerie van BZK gebruikt. We zien dat de tevredenheid met de leidinggevende per afdeling behoorlijk kan
ver-STAAT VAN DE AMBTELIJKE DIENST 2015
145
Wij sluiten af met een concrete vraag die iedereen zichzelf kan stellen: ben ik een vastloper of ken ik een vastloper? Ons advies: maak het concreet en sla de uitkomsten van uw medewerkersonderzoek erop na. Hoe stroken binnen uw organisatie de twee elementen ‘ik ben tevreden of ontevreden met onder andere mijn baan, de inhoud en de organisatie’ en ‘ik ben wel of niet mobiel’? Onze inschatting is dat, gezien de steeds strengere eisen die aan de overheid en haar aanpassingsvermogen worden gesteld in het licht van de aanhoudende hervormingen en bezuinigingen, hier de grote uitdaging van de komende jaren voor onze interne organisatie en ons personeelsbeleid ligt.
Dit artikel is gebaseerd op de bevindingen uit het onderzoek naar arbeidsmobiliteit “Werken is be-wegen, arbeidsmobiliteit in het openbaar bestuur’ in opdracht van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.
loopt en zelf niet van plan is om een andere baan te zoeken. Het is nog zorgelijker dat er overheids-organisaties zijn waarbij bijna een kwart van het personeel ‘het niet ziet zitten’. Wat dit betekent voor het aanpassingsvermogen en (daarmee ook) de kwaliteit van de dienstverlening, spreekt voor zich. Vooral binnen organisaties met een maat-schappelijke taak, betaald uit maatmaat-schappelijke middelen, is dit een zeer onwenselijk situatie. Een andere conclusie die perspectief biedt, is de significante rol van de leidinggevende in de problematiek van de vastloper. Dit biedt moge-lijkheden. Welbewust sturen op mobiliteit door de leidinggevende maakt mogelijk het verschil tussen berusting in het vastzitten en actief zoekgedrag. Ook al garandeert actief zoekgedrag niet het vinden van een andere baan, niet actief zoeken levert in ieder geval geen andere baan op. Onze boodschap is dan ook dat, los van de situatie op de arbeidsmarkt, de sleutel ligt bij de (direct) leidinggevenden. Vooral het middenmanagement kan veel doen om actief arbeidsmarktgedrag te sti-muleren, wat een voorwaarde is voor mobiliteit. Een goed begin is het aangaan van het gesprek met de werknemer, en de werknemer met de leiding-gevende.
STAAT VAN DE AMBTELIJKE DIENST 2015