Invloed bestuurlijk visitatietraject op professionalisering

In de voorgaande paragrafen is genoemd op welke aspecten het bestuurlijk visitatietraject heeft bijgedragen, als het gaat om de professionalisering van gevisiteerde schoolbesturen. Het ging hier vooral over onderwerpen waarop professionalisering plaatsvond. In deze paragraaf zal wat dieper worden ingegaan op de precieze invloed van het visitatietraject op deze professionalisering. Hierbij zal nader stilgestaan worden bij de twee onderscheiden fasen van het traject, de zelfevaluatie- en visitatiefase. Voor deze fasen zal apart worden aangegeven in hoeverre deze al dan niet bijdragen aan professionalisering en op welke manier dit is gebeurd.

5.3.1 Zelfevaluatiefase

De zelfevaluatiefase van het bestuurlijk visitatietraject leidt bij het merendeel van de gevisiteerde schoolbesturen tot inzichten op punten waarop verdere ontwikkeling in het bestuurlijk handelen

mogelijk is. Uit de resultaten van de vragenlijst blijkt dat 78% van de respondenten het eens is met de stelling: ‘Het opstellen van het zelfevaluatierapport heeft geleid tot inzichten in punten waarop ik

mijn bestuurlijk handelen kon verbeteren’. In aanvulling hierop geeft 13% van de respondenten aan

het hiermee zelfs zeer eens te zijn. Vanuit vier interviews blijkt dat het verzamelen van bijvoorbeeld relevante cijfers en informatie, input vanuit andere geledingen of de vraagformulering in het zelfevaluatiekader, kan leiden tot verdere inzichten in ontwikkel- en aandachtspunten (R5, R11, R13, R15). In drie gevallen wordt echter wel genoemd dat het hier niet om compleet nieuwe onderwerpen ging, maar dat deze punten, dankzij de input vanuit andere geledingen en het verzamelen van gegevens in het zelfevaluatieproces, wel nadrukkelijker aan bod zijn gekomen. Zo wordt bijvoorbeeld aangegeven:

‘…er zat ook weer een heel stuk natuurlijk in over die krimp, de gevolgen daarvan, dat is iets wat we goed wisten, dit was op een beetje het breukvlak naar de toekomst toe waar zich gewoon ging aandienen dat er een mogelijk personeelstekort zou kunnen komen, dus dat werd wel scherper bij die zelfevaluatie van weet je we zitten nu nog steeds vanuit die krimp te denken, maar we gaan waarschijnlijk naar een punt komen dat we een omslag moeten gaan maken, dat bewustzijn dat werd, doordat je dat ook uitzoekt met cijfers en de tabellen van hoe zit het de komende jaren, dat zat wel ergens van dat komt, maar dat werd wel hier wel scherper van oké, dat omslagpunt dat zit eraan te komen dus daar moeten we op gaan anticiperen, ik denk dat de zelfevaluatie daaraan heeft bijgedragen…’ (R13).

‘…er waren een paar directeuren geïnterviewd die aan de ene kant dachten: ‘ja wel mooi al die ontwikkelingen, maar ook een beetje eng, is het niet te snel’. Dus dat was ook wel weer goed voor mij om terug te horen […] daar ben ik [me] met enige regelmaat heel erg van bewust, maar ik kan niet zeggen dat ik het altijd heel goed doe, maar het heeft me wel weer geholpen, dat ik denk: oja, rustig, wel hard gaan, maar vergeet niet je mensen mee te nemen’ (R5).

Terugkomend op de vraag of het opstellen van het zelfevaluatierapport tot inzichten heeft geleid geeft 6% een neutrale optie aan. Ten slotte geeft één respondent (3%) aan het oneens te zijn met de stelling. De interviews laten wel een iets wisselender beeld zien van de zelfevaluatiefase dan uit de resultaten van de vragenlijst blijkt. Zo blijkt dat de zelfevaluatie niet in alle gevallen tot nieuwe inzichten in ontwikkelpunten heeft geleid. Oorzaken hiervan liggen dan in het feit dat er, in de periode voorafgaand aan de zelfevaluatie van het visitatietraject, al een eigen zelfevaluatieproces is doorlopen, en het zelfevaluatierapport op basis hiervan kan worden ingevuld (R3). Uit twee andere

interviews blijkt dat de zelfevaluatie niet zozeer nieuwe inzichten in verbeterpunten heeft opgeleverd, maar eerder een bevestiging heeft gegeven: ‘Door het opstellen van die zelfevaluatie […]

kom je erachter van: oké […] eigenlijk weten we goed wat er speelt’ (R16). Een andere respondent

geeft aan: ‘Het was meer een bevestiging van kijk eens even, we staan er best goed voor’ (R6). Twee andere respondenten gaan ten slotte in op het kader voor de zelfevaluatie. Hierbij geeft één respondent aan dat dit een wat strak format kende en weinig ruimte overliet voor de eigenheid van de schoolorganisatie (R2). Een andere respondent geeft aan dat het zelfevaluatiekader onvoldoende heeft geholpen bij de zelfreflectie (R10).

Dat de zelfevaluatie niet voor alle respondenten tot nieuwe inzichten leidt, betekent overigens niet dat de zelfevaluatie geen toegevoegde waarde kent of niet waardevol wordt gevonden. Door drie respondenten wordt bijvoorbeeld aangegeven dat het opstellen van het zelfevaluatierapport een waardevol moment vormde om geluiden en informatie vanuit de organisatie te verzamelen richting de vorming van een nieuw strategisch beleidsplan (R7, R13, R14).

Voor de schoolbesturen waarvoor de zelfevaluatiefase inzichten voor verbetering heeft opgeleverd, leidt dit in bijna alle gevallen tot verdere ontwikkelingsacties. Zo geeft 69% van de respondenten, die heeft aangegeven dat het opstellen van het zelfevaluatierapport tot inzichten heeft geleid, aan het eens te zijn met de stelling: ‘Ik heb actie ondernomen om mij te ontwikkelen op de

verbeterpunten die zichtbaar werden tijdens het opstellen van het zelfevaluatierapport’. Van deze

respondenten geeft 28% zelfs aan het zeer eens te zijn met deze stelling. Ten slotte heeft 3% een neutraal antwoord gegeven en heeft geen van de respondenten aangegeven het oneens of zeer oneens te zijn. Ondanks het uitblijven van de laatstgenoemde antwoordmogelijkheden, blijkt uit één interview dat het wel degelijk voor kan komen dat inzichten vanuit de zelfevaluatie niet tot verdere actie leidt vanuit het schoolbestuur:

‘Eigenlijk kwamen we tot de conclusie, door die vraagstelling, dat we nauwelijks stakeholders

hebben. En laatst met het koersplan heb ik met de toezichthouders daar nog over gespard van hoe zit het met de stakeholders, moeten wij actiever zijn, moeten wij ons meer profileren binnen de samenleving hier […] nou daarvan is gezegd van er zijn weinig stakeholders, maar het heeft ook geen zin om je nu meer in de samenleving te profileren, stel dat je ooit één schoolvereniging wordt en je gaat fuseren, daar kun je je profileren als de onderwijsaanbieder […] en dan ga je naar het bedrijfsleven en dan ga je nog wat meer naar andere instanties…’ (R11).

Ten slotte benadrukken vier respondenten ook de waarde die het doorlopen van de zelfevaluatie met andere bestuurders voor hen heeft betekend, in netwerkverband (R8, R9, R11, R13). Zo geeft één respondent aan: ‘…wij hebben een aantal sessies gehad en met iemand vanuit de PO-Raad die dat

dan begeleidde […] nou dat heeft ons wel wat inzichten gegeven in elkaars handelen, van waarom doe je dat nou zo en brengt dat jou wel, en wat raar dat ik dat niet weet en dat ik dat niet doe, dat zou voor ons ook wel veel handiger kunnen zijn, dus dat heeft ons wel een lerend effect opgeleverd...’

(R8).

5.3.2 Visitatiefase

De visitatiefase van het bestuurlijk visitatietraject leidt voor het merendeel van de schoolbesturen tot verdere ontwikkelingsacties. Zo geeft 72% van de respondenten aan dat ze actie hebben ondernomen om ontwikkeling te realiseren op de punten die de visitatiecommissie noemde in haar aanbevelingen. 12,5% van de respondenten geeft aan dit niet te hebben gedaan. 15,5% van de respondenten geeft aan dit te hebben gedaan op sommige punten die de visitatiecommissie noemde.

Bevindingen vanuit de interviews geven weer op welke manier deze ontwikkeling vorm kan krijgen. Uit zeven interviews blijkt dat de bevindingen van de visitatiecommissie onderdeel worden van het proces richting de vorming van een nieuw strategisch beleidsplan voor de schoolorganisatie (R1, R2, R6, R7, R10, R11, R12, R15). In vier gevallen is nog niet te zeggen wat de feitelijke uitkomsten hiervan zijn, omdat dit proces ten tijde van het interview nog gaande is. In twee interviews is genoemd dat de aanbevelingen als ambities of beleidspunten een plaats hebben gekregen in het strategisch beleidsplan, van waaruit de doelstelling is ontstaan om hier verdere uitvoering aan te geven:

‘…die gedeelde onderwijsvisie die sprong er wel uit, van het idee als wij op één van de scholen komen, hoe kunnen wij dan zien dat er iets overeenkomstig is, dus iets wat op school A en B en C hetzelfde is […] dat hebben we meegenomen en dat heeft concreet ertoe geleid dat we in het koersplan, we hebben afgelopen maanden een nieuw koersplan geschreven, dat we een zesde speerpunt hebben opgenomen. We hadden vijf speerpunten, en we hebben een zesde erbij gevoegd en dat is gedeelde onderwijsvisie […] daar hebben we de afgelopen maanden aan gewerkt, vooral vanuit de directies, en dat heeft ertoe geleid dat we daar een speerpunt hebben bijgeschreven, waar onderlegd dan wat willen we met elkaar, hoe denken we over leraren, hoe over onderwijs, wat willen we, dus wat zijn onze ambities, met name die ambities zijn gedeeld en met elkaar hebben we dat

uitgesproken, directies, GMR akkoord, besturen vastgesteld. Nu moeten we zorgen dat het de komende jaren te zien gaat worden’ (R11).

In een ander interview komt naar voren dat de uitvoering van een aanbeveling ook opgehangen wordt aan de vorming van een nieuw strategisch beleidsplan, of in dit geval eerder aan de basis staat van de vorming ervan:

‘…het meest waardevolle wat er eigenlijk uitgekomen is, is dat het visitatieteam ook aangaf: het zou heel erg goed zijn als je eigenlijk een eigen kijk op de missie en visie van de stichting zou brengen in de stichting, in de vorm van een houtskoolschets’ (R7) […] ‘we waren net ook in de periode dat we begonnen met het opstellen van een nieuw meerjarenbeleidsplan, voor de komende vier jaar

[…] de bestuurder zei: ik begin met een houtskoolschets, in de zin van de visie, wat is nou de visie op

onderwijs, wat is mijn visie op het onderwijs, was uiteindelijk in de organisatie besproken met diverse geledingen, ouders, leerlingen, van alles wat, hier en daar is dat bijgesteld, totdat daar zeg maar één verhaal uitgekomen is, en dat is de basis geweest om uiteindelijk daar verder inhoud aan te geven’

(R6).

Vanuit de interviews blijkt dat aanbevelingen ook kunnen leiden tot verdere gesprekken of trajecten om uitvoering te geven aan gedane aanbevelingen of deze in overweging te nemen (R5, R12):

‘Besturingsfilosofie, ja dat klopt heel erg, dus die hebben ze [de visitatiecommissie, red.] eigenlijk bij ons wakker gemaakt […] we sturen heel veel aan, we geven heel veel leiding, maar we denken er niet expliciet over na […] ik zat daar toen net zelf een jaar hier en toen dacht ik: ja, dat klopt ja. Daar ontbreekt het aan en dat is wel belangrijk. Dus we zijn nu een jaar verder en we hebben ook van: oké, hoe willen we dat aanpakken? En volgende week komt er iemand, we hebben iemand gewoon gevraagd om met ons mee te denken, die komt volgende week met een voorstel’

(R5).

Ten slotte wordt in zes interviews ook gesproken over duidelijke uitkomsten op onderwerpen waarover aanbevelingen zijn gedaan (R1, R4, R6, R7, R8, R11, R15). Dit kan bijvoorbeeld gaan over doorontwikkeling van kwaliteitszorgsystemen, waar in paragraaf 5.2.3 (kader 9) al voorbeelden van zijn gegeven. Dit kan ook gaan over het gekomen tot een visie voor de schoolorganisatie of het waarborgen van een betere scheiding tussen bestuur en toezicht:

´…de aanbevelingen die zeiden ook nog iets over de verhouding toezichthouder en besturen […] er moest meer afstand zijn […] op elk van deze hoofdresultaatgebieden zijn drie

portefeuillehouders, dus op financiën drie mensen, toen hebben wij na die visitatie hebben we gezegd: oké, als iemand wat doet dan is die eigenlijk ook aan het besturen, terwijl die toezicht zou moeten houden misschien, als één wat bestuurt, blijven de twee anderen daar uit en die kunnen dan de toezichthoudende rol pakken. Dus dat hebben we ook gedaan, na die visitatie’ (R8).

Een opvallende bevinding vanuit de vragenlijst is dat de visitatie vaak niet tot compleet nieuwe inzichten leidt voor het gevisiteerde schoolbestuur. In de vragenlijst is slechts door 3% van de respondenten aangegeven dat de aanbevelingen van de visitatiecommissie geheel nieuwe inzichten vormden. Op de vraag of de bevindingen en aanbevelingen van de visitatiecommissie geheel nieuwe inzichten vormden geeft 41% van respondenten aan het oneens te zijn. 6% van de respondenten geeft zelfs aan het zeer oneens te zijn. Alhoewel niet direct is gevraagd naar een motivatie van de antwoordkeuze bij deze vraag, geeft één respondent, die het oneens was met deze vraag, later in de vragenlijst aan: ‘De visitatie heeft een bevestiging opgeleverd van de keuzes die ik tijdens de

zelfevaluatie heb opgesteld’. Dit is een vergelijkbaar met hetgeen dat door één respondent is

genoemd tijdens de interviews: ‘Ik was eerlijk gezegd niet zo verrast uiteindelijk door het rapport van

de visitatie zelf, omdat misschien wel tachtig procent, of negentig procent, van wat er in het rapport staat, dat hebben we zelf verteld’ (R15). Mogelijkerwijs verklaart dit waarom de visitatie voor

meerdere respondenten niet tot geheel nieuw inzichten leidt. Opvallend bij deze vraag is ook het hoge aantal respondenten dat voor de neutrale optie heeft gekozen. Zo heeft 50% van de respondenten die de vragenlijst heeft ingevuld voor deze neutrale optie gekozen. Mogelijk is dit te verklaren doordat de vraagstelling, waarin wordt gevraagd naar ‘geheel’ nieuwe inzichten, te scherp is gesteld. Tijdens de interviews is regelmatig gebleken dat de visitatie door de visitatiecommissie voor gevisiteerde besturen zorgt voor een explicitering van zaken die op de achtergrond zijn geraakt of waar al enige aandacht voor was: ‘…een beetje wat je toch al weet, maar alleen net iets

explicieter…’ (R5). Het kan zijn dat het voor respondenten te ver gaat om aan te geven dat het hier

om een geheel nieuw inzicht gaat, maar dat de keuzeoptie ‘oneens’ of ‘zeer oneens’ afbreuk doet aan de impact van de visitatie die respondenten hebben ervaren.

Dat de visitatie niet tot hele verrassende inzichten heeft geleid is een geluid dat in negen interviews expliciet naar voren komt (R2, R3, R5, R8, R10, R11, R12, R15, R16). Zo geeft één respondent aan:

‘…voor ons was het rapport meer een bevestiging van wat we eigenlijk intern wel wisten…het heeft bij ons niet iets opgeleverd van…een verrassing of iets wat…’wat je nu zegt zijn we het helemaal niet eens’. Wat er in staat wisten we eigenlijk. Daar zit ook de positieve kant aan, want met mijn komst hebben we echt heel veel veranderd, ook bestuurlijk gezien is er heel veel anders gegaan en dan is het ook fijn terug te horen dat waar we mee bezig zijn allemaal heel goed loopt en voor mij persoonlijk was het een heel positief rapport eigenlijk, dat is wel fijn, want dan weet je dat je alle energie die je erin stopt, ook wel gezien wordt als zijnde goed voor de organisatie’ (R3).

In één interview wordt ook een recent Inspectiebezoek, waarin tot dezelfde conclusies werd gekomen, als oorzaak hiervan aangewezen:

‘Ik denk niet dat de visitatie ons nou echt heel veel grote nieuwe inzichten heeft gebracht, dat heeft ook te maken met het feit dat wij vier maanden daarvoor de Inspectie al op de koffie hadden gehad voor het bestuurlijk toezicht, die had ons al helemaal doorgelicht met name op de inhoudelijke kant en die nemen daarbij dan altijd toch ook een beetje de organisatorische kant mee, de bestuurlijke kant mee. Ja dus we hadden al wel redelijk een beeld van wat we te doen hadden. En eigenlijk hebben zij dat wel, en dat vind ik dan wel oké, zij hebben dat ook wel gewoon bevestigd, zij hebben die informatie niet gehad en hebben ongeveer dezelfde conclusies getrokken’ (R8).

Voor zeven van deze besturen, die aangeven niet geheel verrast te zijn door de uitkomsten van de visitatie, blijkt de visitatie vooral te zorgen voor een extra nadruk op onderwerpen waar men zelf ook verbetering zag. Dit is eerder het geval dan dat de visitatie leidt tot geheel nieuwe inzichten: ‘Een

echte nieuwe invalshoek heb ik niet gemerkt, wel de aspecten die ik al eerder heb genoemd in de sfeer die een aantal dingen scherper maakten, maar het was niet zo de ze me opeens op totaal andere inzichten hebben gebracht’ (R2). Door één respondent wordt verwezen naar een soort

urgentiebesef. Hierbij wordt bijvoorbeeld verwezen naar het ‘zetje in de rug’ van de visitatiecommissie: ‘…ik heb het eigenlijk meer beleefd […] als een versterking of een explicitering van

wat er ook al in mijn hoofd zat […] dus het focussen, het scherper maken, maar ook wel het zetje in de rug geven om te denken het is ook echt nodig’ (R10). Een andere respondent heeft het over een

‘wake-up call’ en benoemt de agendering van een bekend vraagstuk dat al eerder speelde binnen de schoolorganisatie, maar in de loop van de tijd naar de achtergrond is geraakt: ‘Het heeft even de zaak

weer op de agenda gezet, zo kun je het ook zien, echt op de agenda gezet, men heeft weer kennis genomen van, van nou ja van de dingen die men al wist dat het speelde, maar ja nu stond het mooi op de agenda dus zonder dat het gepland was’ (R12). Het antwoord van weer een andere

opgeleverd op een onderwerp dat genoemd werd in een aanbeveling: ‘…het heeft er wel toe

bijgedragen dat we ook echt stappen gingen ondernemen’ (R15). De onderstaande citaten haken

hierop aan:

‘Het was goed om het te benoemen die gedeelde onderwijsvisie, ja die hebben we tot stand kunnen brengen door dit gegeven, eigenlijk wisten we al wel dat we daar wat meer mee moesten, maar dit was wel de aanleiding om het nu door te zetten. En die doorontwikkeling van die functie, van de stafmedewerker die lag ook al wel even op de plank, zo van we moeten misschien in de toekomst daar iets meer in het takenpakket stoppen, maar door de aanbeveling hebben we dat echt door kunnen pakken’ (R11).

‘Meer een aanmoediging, of een sense of urgency vergroot hè: ja we moeten er echt wat mee, weetje, rommel de bommel we moeten het echt oppakken’ (R5)

Terugkomend op de resultaten van de vragenlijst blijkt dus dat het grootste deel van de respondenten actie heeft ondernomen om ontwikkeling te realiseren op de punten die de visitatiecommissie noemde in haar aanbevelingen. Hierboven is geïllustreerd op welke verschillende wijzen aanbevelingen tot opvolging of uitkomsten leiden. Uit de resultaten van de vragenlijst blijkt ook dat een deel van de respondenten geen (12,5%) of gedeeltelijk (15,5%) actie onderneemt op de gedane aanbevelingen. Aan de respondenten, die aangaven dit niet of gedeeltelijk te hebben gedaan, is gevraagd om welke reden dit niet is gebeurd (zie tabel 15). Vier keer is aangegeven dat het niet nodig werd geacht om een ontwikkeling te realiseren op de genoemde punten, een antwoord dat ook regelmatig is teruggekeerd tijdens de interviews. Vijf keer is een andere reden genoemd, die open kon worden ingevuld. Redenen die hier zijn ingevuld zijn onder andere: ‘ prioriteit aan andere