Aanbevelingen en vervolgonderzoek

6.3.1 Vervolgonderzoek

In dit onderzoek is professionalisering gemeten op basis van de perceptie van bestuurders zelf, na deelname aan het bestuurlijk visitatietraject. Vervolgonderzoek kan de vorm aannemen van een longitudinaal onderzoek, waarbij op meerdere momenten in de tijd metingen te verrichten om de professionalisering van schoolbesturen vast te stellen. Dit zou bijvoorbeeld voor het visitatietraject kunnen zijn, na de zelfevaluatiefase en na de visitatie.

In aanvulling op het bovenstaande heeft dit onderzoek met name stilgestaan bij de vraag op welke aspecten van professionaliteit het visitatietraject bijdraagt aan professionalisering. Alhoewel er ook bevindingen zijn gepresenteerd die gaan over de wijze waarop gehandeld wordt naar aanleiding

van gedane aanbevelingen en welke rol het zelfevaluatie- en visitatierapport verder speelt, bijvoorbeeld over de opname van ontwikkelpunten in het strategisch beleidsplan, is dit verder niet systematisch onderzocht. Vervolgonderzoek kan zich dan ook richten op het in kaart brengen van dergelijke handelingen. Hierbij kan bijvoorbeeld ook nadrukkelijker worden onderzocht welke rol het zelfevaluatie- en/of visitatierapport speelt in de kwaliteitscyclus van gevisiteerde schoolbesturen.

Vervolgonderzoek kan zich ook specifieker richten op onderwerpen van professionalisering. In dit onderzoek is voor een groot deel stilgestaan bij algemene thema’s van professionalisering, hier geduid als de professionele competenties. Hierbij zijn bijvoorbeeld globale vragen gesteld over het afleggen van verantwoording of het voeren van dialoog in het algemeen. Vervolgonderzoek zou zich kunnen richten op de invloed van het bestuurlijk visitatietraject op een specifiek onderwerp, bijvoorbeeld het samenspel tussen bestuur en intern toezicht.

In dit onderzoek zijn twee belangrijke elementen van critical friendship onderzocht, als zijnde ook voorwaarden voor effectief bestuurlijk visiteren. De bevindingen geven ook aan dat andere factoren van invloed kunnen zijn op de mate waarin aanbevelingen uiteindelijk tot ontwikkeling leiden, neem bijvoorbeeld het niet herkennen van aanbevelingen (door andere geledingen) of organisatorische veranderingen. Vervolgonderzoek zou zich kunnen richten op de invloed van deze aspecten en de literatuur over critical friendship hiermee doorontwikkelen.

Ten slotte zou vervolgonderzoek zich nader kunnen richten op enkele aspecten van de significant samenhangende variabelen en het effect van visiteren op de professionalisering van niet het gevisiteerde schoolbestuur, maar de visitatoren zelf. In dit verband is het interessant om hierover een citaat van een respondent aan te halen: ‘…dat heeft door deze visitatie te maken, maar ook omdat ik,

dat zit toch een beetje in elkaars verlengde, zelf visiteer, ik doe gemiddeld drie visitaties per jaar, en ik moet zeggen dat ik daar nog meer van leer dan van de afgenomen visitatie zelf’ (R11).

6.3.2 Aanbevelingen voor de praktijk

Op basis van de bevindingen in dit onderzoek worden enkele aanbevelingen geformuleerd die door de PO-Raad aangegrepen kunnen worden om het bestuurlijk visitatietraject verder te ontwikkelen en daarmee de professionalisering van schoolbesturen te stimuleren.

Bouw vaste follow-up gesprekken in

Het inbouwen van een vast follow-up gesprek tussen de visitatiecommissie en het gevisiteerde schoolbestuur kan een waardevolle toevoeging zijn aan het bestuurlijk visitatietraject. Vanuit de literatuur (zie Schillemans, 2007: in Hooge & Wassink, 2015, p. 12) blijkt dat een follow-up positief bij

kan dragen aan het leerpotentieel van visiteren. Ook vanuit dit onderzoek zijn argumenten aan te halen over waarom een dergelijke follow-up van belang kan zijn. Een vervolggesprek met de visitatiecommissie kan eigenlijk op meerdere momenten van betekenis zijn.

Ten eerste kan een dergelijk gesprek waardevol zijn, vlak na het uitkomen van het visitatierapport. Uit zowel de vragenlijst als uit de interviews blijkt bijvoorbeeld dat het voorkomt dat aanbevelingen van de visitatiecommissie niet goed worden begrepen of niet worden herkend door het gevisiteerde bestuur, hetgeen er uiteindelijk toe leidt dat verder geen actie wordt ondernomen op deze punten. Een persoonlijk follow-up gesprek met de visitatiecommissie na het uitkomen van het visitatierapport kan een moment zijn waarop nader kan worden uitgelegd waarom de visitatiecommissie tot dergelijke bevindingen is gekomen. Ongeacht de uiteindelijke relevantie van de aanbeveling en verbeteringen hierop, kan de conclusie van een dergelijk gesprek ook zijn dat betrokkenen binnen de schoolorganisatie er een ander perspectief op nahouden. In het resultatenhoofdstuk is bijvoorbeeld aangehaald dat bij één gevisiteerd schoolbestuur, een vervolggesprek met de visitatiecommissie uiteindelijk bij heeft gedragen aan de realisatie van de bestuurder dat een deel van de schooldirecteuren niet goed was aangehaakt bij het traject richting het vormen van een nieuw strategisch beleidsplan. Omdat de visitatiecommissie met verschillende geledingen het gesprek voert tijdens de visitatie, biedt een vervolggesprek de mogelijkheid om nadrukkelijker te duiden waar dergelijke aanbevelingen vandaan komen.

Ten tweede kan het waardevol zijn om een follow-up gesprek tussen het gevisiteerde schoolbestuur en de visitatiecommissie op een later moment te voeren, wanneer het schoolbestuur de tijd heeft gehad om actie te ondernemen op de genoemde aanbevelingen. Uit interviews is regelmatig gebleken dat aanbevelingen niet direct leiden tot uitkomsten, maar eerst mee worden genomen in de vorming van een nieuw strategisch beleidsplan of een ander proces in gang zetten. Omdat dit vaak langere trajecten zijn zou het van betekenis kunnen zijn om na verloop van tijd een gesprek te organiseren tussen de visitatiecommissie en het gevisiteerde schoolbestuur, om zo het gesprek te voeren over de vraag of de aanbevelingen al dan niet tot uitkomsten hebben geleid. Een dergelijk gesprek zou tevens kunnen leiden tot een ‘gematigd conflictniveau’ (Schillemans, 2007, p. 96), dat ertoe kan leiden dat de visitatie nog steeds in een voldoende vertrouwde omgeving plaatsvindt, maar er wel enige druk wordt gecreëerd om daadwerkelijk tot actie te komen. Er zal later immers een soort verantwoording moeten worden afgegeven over het al dan niet ondernemen van actie op de genoemde aanbevelingen.

In een lichtere vorm kan ook gedacht worden aan telefonisch contact, tussen bijvoorbeeld de voorzitter van de visitatiecommissie en een afgevaardigde van het gevisiteerde schoolbestuur.

Verzwaar de rol van externe stakeholders in het visitatietraject

Het kan waardevol zijn om actief externe stakeholders te betrekken in het bestuurlijk visitatietraject, door bijvoorbeeld gesprekken te faciliteren tussen de visitatiecommissie en externe stakeholders tijdens de visitatiedag. Uit de resultaten blijkt dat een een versterking van de verbinding met stakeholders of dialoog met stakeholders, een onderwerp is waarop, naar verhouding, minder professionalisering plaatsvindt. Zoals gesteld is het moeilijk om hier directe conclusies aan te verbinden, omdat het ook kan zijn dat schoolbesturen dit al goed voor elkaar hebben. Toch kan het actiever betrekken van dit aspect een betekenisvolle toevoeging zijn, omdat dit voor sommige schoolbesturen een belangrijk onderdeel vormt van het bestuurlijke werk.

Experimenteer met diepgaandere vormen van bestuurlijk visiteren

Terugkomend op bestuurlijk visiteren als een vorm van critical friendship, kan de huidige opzet van het bestuurlijk visitatietraject ook wel gezien worden als wat Swaffield (2007) noemt light touch

critical friendship, waarbij er op enkele momenten contact is met de critical friend (ook wel de

visitatiecommissie in de context van het bestuurlijk visitatietraject). Het kan waardevol zijn om in de toekomst te experimenteren met diepgaandere vormen van visiteren, waarbij bestuurders voor een langere tijd in contact staan met elkaar of met elkaar samenwerken. Een diepgaandere samenwerking op den duur wellicht meer aspecten van het bestuurlijk handelen van het gevisiteerde schoolbestuur blootleggen, hetgeen waarop een critical friend ook verdere feedback kan geven of zelf van kan leren. Alhoewel er in dit onderzoek geen aanwijzingen zijn voor een gebrek aan onderling vertrouwen tussen de visitatiecommissie en het gevisiteerde schoolbestuur (in tegenstelling zelfs een nadrukkelijke aanwezigheid van onderling vertrouwen), kan langdurigere samenwerking ook een groei betekenen voor onderling vertrouwen en uiteindelijk leiden tot wat Baskerville en Goldblatt (2009, p. 215) noemen ‘unguarded conversations’.

Houd rekening met de achtergrond van gevisiteerde schoolbesturen

Tijdens twee interviews is naar voren gekomen dat respondenten aangaven enig inlevingsvermogen te hebben gemist bij de visitatiecommissie in het reilen en zeilen van het desbetreffende schoolbestuur (qua rechtsvorm en bestuursgrootte). Voor zover hier nog niet bewust rekening mee wordt gehouden, is het aan te bevelen om te voorkomen dat de achtergrond van visitatoren en gevisiteerde schoolbesturen teveel uit elkaar komen te liggen. Om tegelijkertijd de diversiteit van de visitatiecommissie te waarborgen, maar te voorkomen dat gevisiteerde besturen te weinig

inlevingsvermogen ervaren, kan het waardevol zijn om de visitatiecommissie dusdanig samen te stellen dat er in ieder geval één commissielid een achtergrond heeft, vergelijkbaar met die van het gevisiteerde schoolbestuur.

Experimenteer met onderwerpen over persoonlijke rol van schoolbestuurder

Alhoewel het bestuurlijk visitatietraject zich voornamelijk richt op de professionalisering van schoolbesturen, als bestuursorgaan, waarbij ook elementen meegenomen worden die over de gehele bestuurlijke gemeenschap gaan, blijkt het visitatietraject soms ook van invloed te zijn op ontwikkelingen die dichter bij de persoonlijke rol van de schoolbestuurder liggen. Dit gaat bijvoorbeeld over inzichten voor de bestuurder vanuit de zelfevaluatie, bewustwording over de rol die de bestuurder kan nemen of de motivatie om meer vanuit persoonlijke visie te handelen. Hierop voortbouwend kan het waardevol zijn om onderwerpen, die wat dichter bij het functioneren van de schoolbestuurder zelf liggen, onderdeel te maken van het visitatietraject, of in ieder geval hier mogelijkheid voor te bieden in het zelfevaluatie- of visitatiekader.