Hypothese 2: Offshoring en job satisfaction 71 

Zowel uit fase 1 als fase 2 komt bewijs naar voren voor het directe positieve effect van offshoring op (de facetten van) job satisfaction, opgesteld in hypothese 2(a/b). De bevindingen uit fase 1 en 2 die als bewijs dienen voor hypothese 2 zullen nader besproken worden. In het theoretisch kader van dit onderzoek is naar voren gekomen dat voor job satisfaction binnen de accountancy professie salaris, baanzekerheid, werkomstandigheden, mogelijkheid tot promotie en relaties met anderen van belang zijn (Baseri, 2013). Hierbij vallen onder belangrijke

werkomstandigheden het kunnen uiten van je talent en kennis, uitdagende opdrachten en een verscheidenheid aan opdrachten. Daarnaast blijkt uit de literatuur dat één van de belangrijke werkomstandigheden de werkdruk is die werknemers ondervinden. Het verlagen van werkdruk zal een hogere job satisfaction veroorzaken (Jones et al., 2010).

Offshoring - Overall Job Satisfaction en Nature of Work

In fase 1 is naar voren gekomen dat het gebruik maken van offshoring een positief direct effect heeft op job satisfaction. In fase 2 is de reden hierachter gezocht en werd met de

geïnterviewde gesproken over hun tevredenheid met betrekking tot hun huidige baan, werkomgeving en werkgever. Hier kwam als thema naar voren dat het mogen uitvoeren van uitdagend werk, zich kunnen ontwikkelen en het hebben van leuke collega’s de belangrijkste oorzaak is van hun tevredenheid en de reden om te blijven bij hun huidige werkgever. Dit sluit aan bij de eerdere studies met betrekking tot job satisfaction in de accountancy professie. Het effect van offshoring op dit thema is ook naar voren gekomen binnen de interviews. Zoals in de literatuur wordt besproken geeft offshoring van routinematige werkzaamheden ruimte aan de interne werknemers om zich te richten op werkzaamheden met meer risico en meer waarde toevoeging (Daugherty & Dickins, 2009; Farnet, 2016; Shamis et al., 2015). Dit voordeel van offshoring komt sterk naar voren in de interviews in fase 2, voornamelijk onder de assistenten. Zij merken dat hun werk uitdagender is, zij meer risicoposten op kunnen pakken en voelen zij zich zinvoller. Dit zijn ook direct de redenen die zij geven dat zij tevreden zijn over hun huidige baan en werkgever. Door offshoring kunnen zij uitdagendere werkzaamheden doen, leren zij meer en kunnen zij beter hun talenten en kennis uiten. Het beter kunnen uiten van talent en kennis door het wegnemen van standaardwerkzaamheden wordt ook beaamd door managers. In fase 1 is het kunnen uiten van talent en het hebben van ontwikkelingsmogelijkheden opgenomen als Nature of Work. Het effect van offshoring was echter niet significant op deze variabele in fase 1. In fase 2 blijkt dat de inhoud van de facet Nature of Work de overall job satisfaction en turnover intentie van werknemers voornamelijk bepaald en derhalve is het te verklaren dat een

positieve ervaring die naar voren komt in fase 2 met betrekking tot ontwikkeling en talent een positief effect heeft op overall job satisfaction zoals blijkt uit fase 1. In de facet Nature of Work zat ook de vraag opgenomen of de functie van de werknemer voldoet aan de verwachting, offshoring had hierop geen significant effect. De interne medewerkers geven aan dat zij, zoals besproken bij de triangulatie van data met betrekking tot hypothese 1, verwacht hadden dat hun functie meer zou veranderen dan tot op heden is gebeurd.

Offshoring – Operating procedures

Het gebruik van offshoring speelde geen rol met betrekking tot het verlagen van

werkdruk en daarmee het verhogen van job satisfaction. Werkdruk is in fase 1 opgenomen in de facet operating procedures. De verwachting naar aanleiding van de literatuurstudie was dat het gebruik maken van offshoring werkdruk zal verlagen door tijdverschillen, doorlooptijden en meerdere handen die aan opdrachten kunnen werken. Uit fase 1 blijkt dat offshoring geen significant effect heeft op werkdruk en dit is te verklaren met de thema’s die naar voren zijn gekomen in fase 2. In fase 2 kwam naar voren dat routinematige werkzaamheden werden weggenomen en dat dit zoals verwacht werkdruk verlaagt voor de interne medewerker. Een veel groter thema met betrekking tot werkdruk betrof echter de te lange doorlooptijden en de

problemen in de planning veroorzaakt door het offshoring proces. De werkdruk wordt verhoogd door lange doorlooptijden die problemen geven in de planning. Dit is tegen de verwachting in, verwacht was dat verschillende tijdzones het optimaliseren van doorlooptijden mogelijk maakt. Op het moment dat oplevering na een lange doorlooptijd ook nog kwalitatief slecht blijkt te zijn, verhoogt dit de werkdruk alleen maar meer omdat er aanpassingen gedaan moeten worden. Deze tijd was echter op Nederlandse kantoren niet meer ingepland. Enerzijds neemt werkdruk door het offshoring proces af door standaard werkzaamheden uit handen te nemen, anderzijds vraagt het goed laten verlopen, begeleiden, het zijn van tussenschakel en problemen in de planning te veel tijd van de interne medewerker waardoor werkdruk weer wordt verhoogd. Het verlagen van de werkdruk en het verwachtte voordeel van offshoring, wordt daarmee opgeheven. Hierdoor is het te verklaren dat er, tegen de verwachting in, in fase 1 geen duidelijke verlaging (en ook geen verhoging) van de werkdruk van de interne medewerker te zien is door het gebruik maken van offshoring.

Offshoring – Co-workers en communication

Het hebben van leuke en fijne collega’s blijkt ook een belangrijke oorzaak van job satisfaction. Dit is ook een thema dat naar voren komt in fase 2. Het effect van offshoring lijkt hierop niet aanwezig. Uit fase 2 blijkt dat de werknemers uit India niet als directe collega’s gezien worden. Wat betreft communicatie tussen werknemers in India en Nederland, zou de taalbarrière een rol kunnen spelen, echter zoals verwacht, komt het spreken van een verschillende taal niet naar voren in fase 2 als probleem of als thema. Junior manager van X5 geeft hierbij aan:

‘Ik vind de taal geen barrière, maar het zoeken naar de juiste woorden. Dat business-Engels is best nog wel lastig, maar we begrijpen elkaar wel dat is belangrijk.’

De sfeer op de werkvloer door offshoring is wel besproken, hieruit kwam niet direct een thema naar voren met een duidelijk beeld wat het met de sfeer doet binnen het eigen kantoor, hoe collega’s met elkaar om gaan en communiceren. Frustratie en irritatie is vaak genoemd in de interviews, dit kon echter vaak ook voor consensus binnen het kantoor zorgen en het kunnen uiten onderling van frustraties. Uit fase 1 blijkt ook dat offshoring geen significante invloed heeft op de tevredenheid met betrekking tot co-workers en communicatie. Het belangrijkste punt wat met betrekking tot het onderwerp collega’s naar voren komt in fase 2 is de wens naar het hebben van één aanspreekpunt, om zo de werknemer in India meer als collega in plaats van als black box of fabriek te zien.

Offshoring – Pay en Contingent rewards

In fase 2 kwam salaris niet (vaak) naar voren als een reden om tevreden te zijn over de huidige baan of werkgever, derhalve is het ook niet naar voren gekomen als thema. Vragen zijn wel gesteld over wat de interne werknemer vindt van de uurtarieven van India ten opzichte van hun eigen tarief. Allen geven aan dit niet met elkaar te vergelijken. Uit fase 1 komt naar voren dat offshoring een positief effect zou hebben op de variabele pay en contingent rewards.

Werknemers zijn echter zoals uit fase 2 bleek niet meer tevreden over hun eigen salaris door het gebruik van offshoring, wanneer zij hun loon vergelijken met het loon van hun collega’s in India. Het positieve effect van offshoring op de variabele pay en contingent rewards lijkt daarbij veroorzaakt te worden door een positief effect van offshoring op het serieus genomen worden en gewaardeerd worden. Dit zijn de andere onderdelen van de component pay en contingent rewards. Om dit na te gaan is de variabele pay en Contingent rewards uit elkaar gehaald en is het effect van offshoring op enkel de vraag in de survey met betrekking tot waardering en de vraag met betrekking tot serieus genomen worden geanalyseerd. De regressie met betrekking tot deze analyse is weergegeven in Tabel 9.

Tabel 9 – Offshoring – Beloning, waardering, serieus genomen worden

. Beloning Waardering Serieus

OFF 0.001 0.017 0.030 (0.12) (1.40) (3.50)*** R2 _{0.00 0.04 0.19} R2_{_A -0.11 -0.07 0.10} N 60 60 60 * p<0.1; ** p<0.05; *** p<0.01

Uit Tabel 9 blijkt dat het positieve effect van offshoring op pay en contingent rewards vooral veroorzaakt wordt door het significante positieve effect van offshoring op het gevoel van medewerkers om serieus genomen te worden. In fase 2 zijn vragen gesteld aan interne

medewerkers of zij zich serieus genomen voelen wanneer zij ontevreden zijn over het offshoring proces, of zij ideeën kunnen aandragen en of feedback serieus wordt genomen. Bij de

beantwoording van deze vragen kwam het vaste aanspreekpunt per kantoor vaak naar voren. Nu één collega uit India als vast contactpersoon ontbreekt, schakelen assistenten vaak met hun directe collega in Nederland die als contactpersoon is aangewezen met India en de managers slaan deze stap vaak over en schakelen direct met de manager in India. Werknemers hebben het gevoel dat deze contactpersonen en de manager in India hun feedback waarderen en hier serieus mee omgaan. Junior manager van X5 is de contactpersoon met India voor cost center X5 en schakelt ook direct met de manager in India. De ondervraagden zijn erg positief over de moeite die deze manager doet om feedback serieus te nemen en hier iets mee te doen, echter wordt vaak aangekaart dat veel problemen te groot zijn om direct op te kunnen lossen door deze manager. Assistent van cost center X4 zegt hierover:

‘Dan heb je weleens met de manager in India contact gehad en die geeft dan aan we hebben dit veranderd en dit gedaan en dan denk je van: oké ja dan moet het wel goed komen weet je wel. Maar daar gaat natuurlijk een hele tijd overheen en omdat je het zelf niet ziet kun je dat niet heel goed zeggen. Ik heb wel het idee dat het wordt opgepakt, maar voordat je de uitvoering echt gaat zien duurt wel heel lang.’

Junior manager van cost center X2 geeft aan dat kleine veranderingen goed te overleggen zijn met de manager in India en dat dit direct en goed wordt opgepakt, hij zegt hierover:

‘In die zin merk ik wel dat er met onze feedback iets wordt gedaan, ik denk alleen dat problemen die er zijn rondom planning, kennis etc. veel groter zijn. Al zouden wij feedback geven hebben we dat niet binnen een dag of week opgelost, ik denk dat problemen veel groter zijn.’

Hij wijt dit vooral aan verwachtingsmanagement binnen Y en geeft hiervan niet alleen India de schuld:

‘Bij de implementatie van India, zeg maar in 2012, toen is namelijk gezegd: ‘die Indiërs kunnen alles’. Ze kunnen volledig samenstellen, boekhouden, noem maar op, dat bleek toen ook finaal niet waar te zijn, dat is verwachtingsmanagement vanuit Y zelf, Y moet ook naar zichzelf kijken. We kunnen natuurlijk wel allemaal met een beschuldigende vinger kijken naar India maar ik denk dat we een groot deel zelf schuldig zijn, vanuit hogere hand. Ik denk dat eigenlijk, zij nog meer schuld hebben dan de Indiërs zelf.’

Uit de gestelde vragen met betrekking tot het gevoel serieus genomen te worden is geen direct thema ontstaan. Uit de interviews bleek wel dat alle werknemers het idee hebben dat zij invloed kunnen uitoefenen op het offshoring proces, zij hun ei kwijt kunnen en dat feedback

gewaardeerd wordt en serieus wordt genomen. Interne werknemers vinden het over het algemeen makkelijker om procesmatige ideeën aan te dragen met betrekking tot het offshoring proces dan een proces binnen Nederland. Een assistent zegt hierover:

‘India heeft niet een mega kerstboom boven zich hangen van diverse afdelingen die er eerst naar moeten kijken, dus ik denk dat een proces wijziging met India, dat je dat veel sneller kan doorvoeren dan binnen Y NL.’

Een manager sluit zich hierbij aan, hij is van mening dat het makkelijker is om feedback te geven aan een Indiër als er iets fout gaat dan aan processen binnen Y zelf, omdat daar vaak niet exact duidelijk is wie de eigenaar van een probleem of proces is. In het India proces binnen dit bedrijf blijkt dat op dit moment wel erg duidelijk is wie de eigenaar van processen is, de manager in India wordt vaak benaderd en anders gaat het via de Nederlandse contactpersonen naar deze manager toe. Interne werknemers voelen zich serieus genomen binnen dit proces door de manager in India. Junior manager van cost center X5 heeft als contactpersoon met India het gevoel dat ze invloed heeft op het proces, haar feedback serieus wordt genomen en je direct terugziet dat er in India iets gedaan wordt met je feedback. Zij geeft hierbij aan dat het onderling schakelen over de werkprocessen een hele uitbreiding is van de dimensie van hoe zij werkt en geeft dit als directe reden voor het bestempelen van het gebruik maken van India als ‘prachtig’. Zij geeft hierbij aan:

‘Regelmatig, één keer per maand heb ik overleg heb met dezelfde personen in Nederland en met de manager die in India zit, om de werkzaamheden te evalueren en wat beter kan, processen wat eventueel beter kan en we anders kunnen doen. Continue overleg en dat vind ik erg leuk en een extra ervaring en een uitbreiding van de dimensie hoe wij werken.’

Het positieve effect van offshoring op pay en contingent rewards in fase 1 wordt in fase 3 verduidelijkt door het onderscheid te maken in de beloning en het gewaardeerd voelen en serieus genomen worden en hier de kwalitatieve data uit fase 2 aan toe te voegen. Offshoring

heeft een positief effect op het gevoel serieus genomen te worden in fase 1 en dat komt terug in fase 2. Interne medewerkers voelen zich eerder serieus genomen binnen het offshoring proces dan in andere processen binnen Y omdat daar duidelijker is wie de eigenaar is en de hiërarchie kleiner is. Echter is wel het besef er dat er maar tot een bepaald niveau iets met je feedback gedaan kan worden, omdat er ook grote problemen zijn die te wijten zijn aan kennis en verwachtingsmanagement.

Uit onderzoek van Baseri (2013) bleek ook dat baanzekerheid een rol kan spelen in job satisfaction binnen de accountancy professie. Alle ondervraagde werknemers geven aan dat zij zich niet bedreigd voelen door de werknemers in India. Twee ondervraagden hadden dit wel als eerste indruk toen India werd geïmplementeerd, maar gaandeweg hebben zij ontdekt dat er altijd een rol voor de accountants in Nederland weggelegd zal zijn. Redenen die zij hiervoor noemen zijn taalbarrières, klantcontact, klantkennis, kennisniveau en de proactieve houding met

betrekking tot adviseren die wij in Nederland wel kennen en in India niet. Baanzekerheid lijkt in dit onderzoek, zoals verwacht, geen rol te spelen bij het effect van offshoring op job satisfaction. Door bovenstaande analyse is er bewijs gevonden voor hypothese 2(a/b). Offshoring zorgt voor uitdagender werk en zorgt ervoor dat de interne werknemer zich kan ontwikkelen en het gevoel heeft serieus genomen te worden. Offshoring heeft daarmee een positief effect op (de facetten) van job satisfaction.