Hofstede’s cultuurdimensies

Machtsafstand

Wanneer de cases geanalyseerd worden, wordt het duidelijk dat er in slechts twee gevallen een duidelijke afstand ten opzichte van meerderen wordt ervaren. Dit wordt ook nog eens onderstreept door de informele structuur die in veel bedrijven heerst. Deze aspecten zijn vergelijkenderwijs terug te voeren op de dimensie ‘machtsafstand’ die door Hofstede onderkend is. Deze machtsafstand is volgens Hofstede in Nederland aanzienlijk lager dan in Japan en dat heeft als zodanig effect op de werking van Target Costing. Dit wordt

door dhr. Lammers (Sei) geïllustreerd: “Dit clubje hier, van algemeen directeur tot expeditieman. Niemand

heeft het gevoel dat hij echt de baas is, dat is hij formeel wel, maar zo gedraagt hij zich niet. Dit is toch een beetje ons bedrijf eigen.” Hij benadrukte in het interview dat, hoewel er ook aan een strikte hiërarchie

voordelen zitten, deze geringe afstand naar meerderen voor Sei juist grotere voordelen heeft. Dit door de grote vrijheid die ontwikkelaars genieten en ook nodig hebben om hun werk uit te kunnen voeren.

Deze geringe afstand en informele structuur zijn niet alleen illustratief voor Sei, maar voor de meeste onderzochte bedrijven. Dit zal dus een andere invulling geven aan het werken in teamverband en de omgang met meerderen dan in Japan gebeurt. Hieruit mag worden afgeleid dat het aspect machtsafstand zeker een invloed kan hebben op het functioneren van Target Costing, al is de precieze aard van deze invloed niet vast te stellen.

Langetermijngericht vs. Kortetermijngericht

De dimensie Langetermijngerichtheid vs. Kortetermijngerichtheid is voor een aantal aspecten van Target Costing van belang. Zo zijn de wijze waarop de strategie van het bedrijf vertaald wordt naar de te

ontwikkelen producten, de omgang met leveranciers, het eventueel rekening houden met de ‘levenscyclus’ van een product en de aandacht die wordt besteed aan het onderzoeken van de markt, belangrijke

kenmerken van de langetermijngerichtheid van de ondernemingen.

De strategie speelt bij alle zeven bedrijven een aanzienlijke rol bij de productontwikkeling. Daarnaast is de relatie met leveranciers ook langetermijngericht. Dhr. Korte (Vredestein) verwoordt dit mooi:

“Korte termijn, eenmalig inkopen en dan leverancier uitknijpen. Dit kan wel, maar wil je natuurlijk niet, wilt ook grondstoffen overmorgen en over 5 jaar hebben.”

Deze relaties met leveranciers zijn weliswaar bedoeld om langdurig stand te houden. Echter, dit gebeurt in principe met handhaving van ieders zelfstandigheid en is in die zin niet vergelijkbaar met de Japanse Keiretsu’s, waar deelnemingen en belangenverstrengeling de kracht van de gehele productieketen moeten waarborgen.

Wat betreft de belangstelling voor de levenscyclus van het te ontwikkelen product, zijn de bedrijven dan weer wat minder eenduidig. Zo speelt dit bij TKF geen rol, terwijl Nieuwe Wegen van dit punt haar ‘kerncompetentie’ heeft gemaakt. Ook Nedap en Skil besteden veel aandacht aan dit punt.

Ook het analyseren van de markt levert verschillende inzichten op. Vredestein, TKF, Skil en Septem stoppen hier veel energie in. Dit wordt bij deze bedrijven uitgevoerd door marketingmedewerkers. Sei daarentegen, besteedt hier juist weinig aandacht aan, wat waarschijnlijk komt doordat dit bedrijf

specialistische producten maakt, waarvoor klanten hen benaderen. Bij Nieuwe Wegen is het opvallend dat de ontwikkelaar dit soort dingen zelf onderneemt. Dit wordt door dhr. Sanders geïllustreerd: “Elke

ontwikkelaar heeft een pakket van technologie waarvoor hij verantwoordelijk is in de organisatie. Hij moet zeker op de hoogte blijven van marktontwikkelingen. Hij krijgt daar de tijd/ruimte voor om dit te doen, wat gebeurt door het bezoeken van beurzen, overleg plegen met ‘corporate purchase’, strategieën uitzetten,

zich afvragen welke leveranciers we moeten houden, logistieke afspraken maken en technologische keuzes maken.”

De zeven cases laten zien dat deze bedrijven veel aandacht besteden aan de lange termijn. Echter, zoals al aangegeven, er zijn verschillende visies over wat “lange termijn” nu eigenlijk is. Daarnaast suggereren de verschillen in de manier waarop de bedrijven omgaan met de levenscyclus en het in kaart brengen van de markt, dat de bedrijven zeer zeker wel lange termijngericht zijn. Maar waarschijnlijk op een andere manier dan volgens de literatuur in Japanse bedrijven het geval is. De aanpak bij de bezochte Nederlandse bedrijven is minder systematisch en gestructureerd dan in de Japanse voorbeelden en als het gaat om de langetermijngerichtheid is er wellicht meer ruimte voor het op een “flexibele” en soms improviserende manier doorlopen van (stappen uit) het Target Costing proces.

Individualisme/Collectivisme

Uit de gegevens van Hofstede blijkt dat Nederlanders zeer individualistisch ingesteld zijn. Weliswaar niet zo sterk als Amerikanen, maar toch. Als de cases worden geanalyseerd, is het opvallend dat dit aspect niet zozeer naar voren komt. Deze dimensie zou je in verband kunnen brengen met onder andere het verloop van medewerkers, de cultuur binnen een organisatie, de beloningsstructuur, de mate van zelfstandigheid van medewerkers en de wijze waarop omgegaan wordt met de invloed en eventuele macht van de ontwikkelaar.78

Om op het eerste punt in te gaan, het verloop van personeel is in alle bedrijven laag tot zeer laag te noemen. Een reden hiervoor zou echter kunnen zijn dat de onderzochte bedrijven relatief klein zijn en een sterke regionale binding hebben. De denkwijze van de organisatie wordt door de geïnterviewden in vijf gevallen als overwegend collectief bestempeld. Alleen Septem en Sei stellen het individu centraal. Overigens krijgt het individu ook bij Nedap en Nieuwe Wegen veel vrijheid en het individu wordt als zodanig belangrijk gevonden binnen de organisaties.

De beloningsstructuur van de cases laat een zeer divers beeld zien, zoals in tabel 6.3 wordt weergegeven. Zoals in de tabel te zien is, is er slechts één bedrijf dat gedeeltelijk individueel beloond en zijn er twee bedrijven die werknemers voor een significant deel voor hun gezamenlijke prestaties belonen. De populariteit van het vastgelegde loon kan te maken hebben met de feminiene Nederlandse cultuur, waardoor inkomen en promotie toch als minder belangrijk wordt ervaren dan in meer masculiene landen. Het zou echter ook te maken kunnen hebben met het traditioneel toch nogal collectieve handelen van de Nederlandse bedrijfscultuur en het minder zware accent op individuele prestaties en beloningen. (zoals dat ook past in het zgn. Rijnlandse cultuurmodel, waartoe Nederland van oudsher wel wordt gerekend). Ook de noodzaak tot goede onderlinge samenwerking bij het ontwikkelen van producten zou hier overigens een rol kunnen spelen.

78 Chow et al. (1996; 178) leggen een link tussen individualisme en de negatieve aspecten van eigenbelangen, welke zouden kunnen leiden tot gedrag dat niet in het belang is van het collectief, het bedrijf dus.

Tabel 6.3 De gehanteerde beloningsstructuur bij de zeven cases

Wat betreft de mate van zelfstandigheid valt op te merken dat de medewerkers binnen de bedrijven veel vrijheid genieten om hun werk te doen. Zo is het takenpakket van ontwikkelaars bij onder andere Nieuwe Wegen en Nedap veel groter dan alleen het technische vlak. Bij de meeste bedrijven krijgen de

medewerkers dus veel ruimte om hun werk zelfstandig uit te voeren.

Ewert en Ernst benadrukken, zoals werd weergegeven in paragraaf 2.4, de machtspositie van

productontwikkelaars. In individuele samenlevingen zou dit een risico kunnen zijn, doordat deze zeer goed geïnformeerde personen deze kennis niet altijd in het belang van het bedrijf zouden gebruiken. Door vier geïnterviewde personen wordt deze macht ook erkend. Opvallend is dat er twee bedrijven zijn, die geen maatregelen zoals een concurrentiebeding of andere contractuele aspecten hebben genomen en aldus vertrouwen op het in het belang van het bedrijf handelen van haar medewerkers. Sei gaat op een creatieve wijze met dit aspect om. Zij werken, naast het concurrentiebeding, ook met een technisch directeur, die als een soort ‘supervisor’ de technische aspecten beoordeeld.

Ondanks het concurrentiebeding en de ‘supervisor’, is het totale beeld dat ontstaat van medewerkers in deze bedrijven dat ze minder individualistisch opereren dan misschien verwacht mocht worden op basis van de Hofstede score.

Masculien/Feminien

Nederland is net als de Scandinavische landen, zeer feminien te noemen, wanneer de scores op deze dimensie bekeken worden. Hiermee verschilt ons land nogal van de andere besproken landen Amerika, Duitsland en vooral Japan, dat het meest masculiene volk ter wereld heeft. Mensen uit een feminiene cultuur hebben onder andere veel aandacht voor de sociale omgeving. Deze dimensie zou dus, zoals in het voorgaande werd gesuggereerd, van invloed kunnen zijn op bijvoorbeeld de wijze van belonen en de omgang met collega’s.

Misschien zorgt de hoge score op deze dimensie er ook voor dat Nederland zich onderscheid ten opzichte van andere Westerse landen (behalve de Scandinavische landen). Ondanks de sterk op Individualisme gerichte maatschappij, zou het zorgzame aspect van de feminiene Nederlandse cultuur het werken in teamverband en het rekening houden met collectieve belangen eenvoudiger kunnen maken. Dit is ook wel naar voren gekomen in de cases, zoals bij de dimensie Individualisme/Collectivisme reeds te lezen viel.

Onzekerheidsvermijding

Deze dimensie laat volgens Hofstede tussen de beschouwde landen grote verschillen zien. Japanners prefereren zekerheid, terwijl Nederland op deze dimensie slechts een middenpositie inneemt. Deze

Beloning Bedrijven

Vast ^{TKF, Vredestein, Nieuwe Wegen,} Septem

Gedeelte Teambeloning Nedap, Sei Gedeelte Individueel Beloond Skil

dimensie kan wellicht gerelateerd worden aan de wijze waarop bedrijven in verschillende culturen omgaan met de marktanalyse en met regels en wetten.

Zoals reeds in hoofdstuk 2 beschreven is, wordt volgens de literatuur de Target Cost in Japan zeer strikt genomen. Deze wordt gezien als een gegeven, en zal ‘koste wat het kost’ gehaald moeten worden.

Medewerkers in Japan committeren zich daaraan. Deze eis wordt bij de onderzochte Nederlandse bedrijven toch duidelijk minder strikt genomen, zoals in paragraaf 6.3 reeds te lezen viel.

Daarnaast zijn de opvattingen over regels, waaraan productontwikkelaars zich dienen te houden, nogal verschillend in de cases. De tendens die daaruit naar voren komt is dat ontwikkelaars niet zonder regels kunnen, zoals dhr. Schipper (Nedap) het mooi verwoordt: “Als je een ontwikkelaar zijn gang laat gaan, en

je vraagt een Volkswagen, komt hij drie maanden later met een Rolls Royce naar buiten”. Vier

geïnterviewden benadrukken dat regels weliswaar nodig zijn, echter ze proberen het aantal regels zo minimaal mogelijk te houden. Ontwikkelaars zijn in hun ogen gebaat bij veel vrijheid, om zo tot resultaten te komen en de creativiteit niet te beperken. Dhr. Korte (Vredestein) zegt het volgende over regels voor productontwikkelaars: “Mijn overtuiging is dat het averechts werkt. Je hebt een bepaalde standaard nodig,

het is een veiligheidsproduct en je wilt het binnen de beheersaspecten opgeleverd krijgen. Je moet dus stelregels met elkaar afspreken, maar wel zo minimaal mogelijk.”

Het eerste gedeelte van Target Costing, de marktgerichte kostprijsbenadering, krijgt bij de meeste cases veel aandacht. Er wordt namelijk veel energie gestopt in het in kaart brengen van de markt nu, en in de toekomst.

Kortom, ook deze in de theorie onderscheiden dimensie kan wellicht gerelateerd worden aan bepaalde onderdelen van het Target Costing Proces en de in de onderzochte bedrijven gesignaleerde werkwijzen. Regels en eisen worden niet heel strikt genomen in Nederland en ontwikkelaars krijgen, ondanks de toegenomen regels waar zij mee te maken krijgen, toch nog steeds veel vrijheid om te functioneren. ⁷⁹