Grensoverschrijdend gedrag weggemotiveerd

Wanneer misbehaviour zijn gezicht laat zien is het, in de ogen van Pink, mis. In Drive spreekt hij, weliswaar maar minimaal, over grensoverschrijdend gedrag en de betekenis hiervan. Toch kan ik (op hoofdlijn) concluderen dat, wanneer het zingevingskader van de professional door de grenzen van de organisatie onder druk komt te staan, grensoverschrijdend gedrag als paddenstoelen uit de grond komt. De innerlijke drijfveer van de professional zal in blijven zetten op het doen van goed en zinvol werk, regels of geen regels. In de ogen van Pink heeft

grensoverschrijdend gedrag van professionals geen zingevend karakter, dit gedrag ziet hij - in de managers traditie - het liefst zo snel mogelijk ‘weggemotiveerd’.

Omdat organisaties steeds minder hiërarchisch gelaagd worden - het middenkadermanagement wordt uitgedund om kosten te besparen, dat is dé trend van de laatste jaren - is er steeds meer behoefte aan professionals die minder gestuurd hoeven te worden. De explosieve groei van zelfsturende teams44, waar in management- en organisatieland de laatste twintig jaar veel over te doen is geweest, is hier een voorbeeld van. Pink gaf eerder aan dat de innerlijke behoefte tot zelfbeschikking bij iedereen zit ingebakken. Een behoefte op het spanningsveld tussen autonomie en verbondenheid.

Zoals autonomie, voor Pink, hoort bij de basiszoektocht naar motivatie van professionals, zo is autonomie ook voor Ackroyd & Thompson een belangrijk concept. Zij zien het najagen van autonomie als een basis voor

grensoverschrijdend gedrag van professionals, uitgaande van het spanningsveld tussen zelfbeschikking en externe controle.45 Zowel Pink als Ackroyd & Thompson geven aan dat het nastreven van autonomie enerzijds en het met managementcontrole (willen) beperken hiervan anderzijds, onherroepelijk zorgt voor conflict. Pink gebruikt in zijn hele boek slechts één keer - op pagina 51 - de term misbehaviour. Hij koppelt dit aan het stellen van doelen vanuit organisaties voor professionals. Deze ‘doelenstellerij’ kan desastreuze gevolgen voor de professional en de organisatie hebben. Onethisch- en grensoverschrijdend gedrag van professionals kan het resultaat zijn (zie kader hieronder). Een toename van dit gedrag kan zodoende een signaal zijn van een te grote managementfocus op deze doelen.

Het valt me op dat Pink grensoverschrijdend gedrag plaatst in de lijn van een oude en, volgens hem, deels achterhaalde motivatiemethode. Dit doet hij vanuit het idee dat een ‘mismatch’ tussen motivatie en de

44

Ook bekend als ZST, want alles moet afgekort worden om de betekenis en de (uitsluitende) kracht van het managementjargon te versterken.

45

Meer algemeen gezien gaat het hier ook om het chaotische van zelforganisatie tegenover de doelbewuste gestructureerdheid van een bedrijfssysteem.

Doelgerichtheid overschrijdt mogelijk grens

‘Goals may cause systematic problems for organisations due to narrowed focus, unethical behavior, increased risk taking, decreased cooperation, and decreased intrinsic motivation. Use care when applying goals in your organization.’ Ook kunnen externe gestelde doelen zoals salestargets er voor zorgen dat slecht gedrag wordt versterkt - om het doel linksom of rechtsom zsm te bereiken - en dat korte termijn denken de overhand krijgt op de lange termijnvisie. ‘The short-term prize crowds out the long-term learning.‘

BegrenZiNg is ook een vak

gemotiveerde eerder stagnatie oproept dan prikkelend werkt. Deze weerstand komt voort uit de, altijd aanwezige, professionalbehoefte naar autonomie en identiteitvorming die onder druk komt te staan, klinkt tot zover logisch. Dat grensoverschrijdend gedrag echter ook in Motivation 3.0 zijn weg zal vinden, is in de lijn van Ackroyd & Thompson onvermijdelijk. Pink rept hier, opvallend genoeg, met geen woord over. Sterker nog, hij lijkt vooral aan te sturen op een ideale situatie. Wanneer managementstrategieën zijn aangepast aan het veranderde motivatiekader van de professional, dan zijn alle (afstemmings)problemen als sneeuw voor de zon verdwenen en leeft iedereen nog lang en gelukkig. Zodra zingeving gevonden is, is in de gedachtegang van Pink, grensoverschrijdend gedrag niet meer ‘im frage’. Dat klinkt prachtig, maar creëert, in mijn optiek, niets minder dan een nieuwe mismatch; een mismatch tussen Pinks droombeeld en de werkelijkheid van professionals.

‘De verrassende waarheid over wat ons [professionals] motiveert’ is de subtitel van Drive. Eerlijk gezegd ben ik door zijn verhaal niet echt verrast. Misschien is dit vanwege mijn studie waarin, volgens mij, de drie kernbegrippen van de ‘nieuwe’ professionals in NP al als vanzelfsprekend op de agenda staan. Misschien komt dit doordat ik altijd veel belang aan (persoonlijke) zingeving heb gehecht en ik geen manager ben. Misschien is er een andere reden. Drive heeft voor mij, tijdens het bestuderen, verschillende betekenissen gehad. In eerste instantie was ik gegrepen door Pinks vlotte pen en beeldende manier van schrijven. Vervolgens raakte ik geïrriteerd door de oppervlakkige hap-snap manier van het aanhalen van bronmateriaal. De ‘toolbox’ sprak me daarna toch weer aan. Terwijl het boek lag te rijpen op de plank, ontstond er echter steeds meer een gevoel van misleiding. Het betrekken van dit boek in mijn onderzoek heeft toch een meerwaarde. Zo heb ik meer inzicht gekregen in het perspectief van de manager en de soms eindeloos ingewikkeld (aandoende) managementzoektocht naar nieuwe motivatiemethoden voor ‘hun’ professionals. Methoden waarbij zingeving, creatief vakmanschap en autonomie van belang zijn. Managers doen er, volgens mij, verstandig aan deze kennis ook voor eigen professionalisering in te zetten. Ook directie en bestuur ‘boven’ hen kunnen hier hun meerwaarde uit halen. Werken vanuit intrinsieke motivatie draagt, volgens mij, voor ieder mens zinvol potentieel in zich.

In het volgende hoofdstuk kijk ik met Matt Mason verder naar de plek die grensoverschrijdend gedrag in onze samenleving inneemt en hoe dit, meer in de publieke ruimte, tot vorm komt. Piraterij, jeugdcultuur en kunstenaar zijn hierin belangrijke termen. Grensoverschrijdend gedrag heeft voor deze ‘spelers’ geen geheimen.

BegrenZiNg is ook een vak