Autonomie, dat doe je zelf Toch?

Managers moeten zich gaan richten op een andere manier van managen, dat is de kern van Drive. De ‘nieuwe’ professional moet anders benaderd worden om voldoende gemotiveerd te kunnen werken en als de manager hier niet op aanhaakt dan… Tja, wat het gevaar is als dit niet gebeurt, wordt me in Pinks boek eigenlijk niet helemaal duidelijk. Wel zal de rol van de manager - en daarmee zijn verhouding met de professional - veranderen. Minder op autoriteit gericht en meer faciliterend en volgend. Want als de professional meer zelfmotivatie heeft, dan is

BegrenZiNg is ook een vak

‘pushen’ als kerntaak van de manager minder relevant. In het spanningsveld, waar de vernieuwde manager en de professional zich bevinden, voeren ook andere waarden de boventoon. Zingeving, creatief vakmanschap en autonomie hebben hier, zoals Pink aangaf, een grote betekenis. In deze paragraaf ga ik in op het belang van de eigen werkregie bij de motivatie van professionals. Hun autonomie. ‘

The opposite of autonomy is control’ zo vertelt Pink op pagina 110 en de basis van het management blijft controle, met extrinsieke stimulering als hoofdgereedschap. Dit controleren en sturen staat (het ontwikkelen van) autonomie van professionals behoorlijk in de weg. Pink gaat (generalistisch) juist uit van een menselijke natuur die actief, betrokken, onderzoekend en autonoom is. Dit ziet hij onder meer terug in de nieuwsgierige basishouding van kinderen. Hij concludeert vervolgens dat ieder mens die hier op latere leeftijd van afwijkt - door bijvoorbeeld passief en apathisch gedrag te vertonen – waarschijnlijk een tik heeft gehad van de molen die management heet. Pink slaagt, in mijn optiek, echter niet helemaal in het aannemelijk maken van deze stelling. Misschien vanwege de grote denkstappen die hij zet, waarbij hij alles en iedereen aan elkaar koppelt. Misschien is dit omdat hij, in mijn beleving, wat gehaast toewerkt naar een soort hoogtepunt. Professionals moeten ontwaken uit de onderdrukking vanuit management(achtige) controle, zodat hun autonomie weer de nodige ruimte krijgt. Het geven van meer vertrouwen aan professionals is hier een cruciale eerste stap om meer autonomie mogelijk te maken. Een bijkomstigheid, volgens Pink, is dat er van de professional verwacht mag worden om (meer) verantwoordelijkheid in het werk te nemen. Motivation 3.0 gaat er dan ook van uit dat professionals deze verantwoordelijkheid zelf willen dragen, bij de 2.0 variant bestaat de aanname dat professionals zo snel mogelijk onder iedere vorm van

verantwoording uit willen. Dit laatste brengt een soort ‘vrijheid-blijheid autonomie’ met zich mee, waar Pink voor wil waken. Grensoverschrijdend gedrag krijgt hier, volgens mij, een compleet andere waarde. Zolang het

overschrijden van de regel te verantwoorden is, hoeft niemand zich hier druk over te maken. Dit verantwoord afwijken kan daarbij voor verdieping bij de zelfreflectieve houding van de professional zorgen, waardoor de kwaliteit van het werk onmogelijk achteruit kan gaan. Meer waarschijnlijk zal goed werk zelfs beter worden. Althans, zo denk ik er over.

Beeld 20. ’Stalker’ (1979) - film van Andrej Tarkovski33

33 _{‘Het woord stalker heeft niets met stalken te maken. Dit woord werd voor het eerst door gebroeders Stroegatski in hun boek} Bermtoeristen gebruikt om iemand aan te duiden die naar verboden zones gaat. Hierbij gebruikten ze een Engels woord waarvan de oorspronkelijke betekenis zoiets als padvinder is.’ Zie: Wikipedia.

BegrenZiNg is ook een vak

In zijn boek Mintzberg over management, de wereld van onze organisaties34 beschrijft de gelijknamige Canadese professor in managementstudies wat een professionele organisatie inhoudt. Mintzbergs persoonlijke keuze om te gaan werken in een professionele organisatie, werd bepaald doordat ’[…] dit de enige plaats ter wereld is waar je met behoud van een regelmatig inkomen toch eigen baas kunt spelen’ (1991, p. 180). Hij ziet autonomie, en ook democratie, als belangrijkste behoefte(n) van de hedendaagse mens. Professionals in een dergelijke organisatie mogen zich dan ook gelukkig prijzen. Ze ontvangen van deze organisaties een ‘aanzienlijke hoeveelheid

autonomie’ (1991, p. 195). Slechter kan volgens Mintzberg niet. ‘Hij is en lid van een organisatie en kan toch zelf bepalen hoe hij zijn cliënten bedient, daarbij slechts beperkt door de vastgestelde beroepsnormen’ (idem). De ultieme autonomie lijkt te zitten in zijn stelling op pagina 186: ‘gezien de macht van hun professionele uitvoerders worden deze organisaties [qua structuur] soms beschreven als omgekeerde piramides, met de professionele uitvoerders bovenin en aan de basis de bestuurders om hen te bedienen.’ Artsen, docenten en hoogleraren zijn dergelijke professionals, zo meent Mintzberg. Ik kan me daar wat bij voorstellen, maar vraag me af welke bewegingsvrijheid er voor professionals in onze tijd nog over is. Veel mensen zien een arts niet meer als een onberispelijke autoriteit, iets wat ‘vroeger’ wel anders was. Dit moet dan, volgens mij, ook zijn weerslag hebben op de door Mintzberg geschetste ultieme autonomie. Misschien is deze professional niet ten prooi gevallen aan de structuren van de manager, maar aan het groeiende eisenpakket van de patiënt. De kritische, vergelijkende, bet(er)wetende, consumerende patiënt legt een steeds dwingender kader neer. Zo zit deze professional niet meer zo stevig in het zadel als Mintzberg twintig jaar geleden schetste. Maar ik kan het mis hebben natuurlijk. Het viel Mintzberg, in ieder geval destijds, op dat de professional in dit organisatiemodel zeer sterk toegewijd is in het werk en, in het bijzonder, naar hun patiënten. Deze toewijding is, volgens mij, precies waar Pink met zijn bevorderen van autonomie op aan wil sturen; geen mensen met een nine-to-five mentaliteit, die de kantjes er van aflopen, maar bezielde, enthousiaste en betekenisgedreven professionals.

Het doel van (meer) autonome professionals zit, volgens mij, voor Pink in het nemen van meer eigen

verantwoordelijkheid, waardoor de organisatie minder grenzen hoeft te stellen om de georganiseerdheid te kunnen waarborgen. Vanuit een meer algemene start richt Pink zich aan het einde van het hoofdstuk over autonomie, zoals Mintzberg, steeds meer op de professionele organisatie. Managers wordt aangeraden om bij het stimuleren

34

Oorspronkelijk uit het Engels: Mintzberg, H. (1989). Mintzberg on management: inside our strange world of organisations. New York: Free Press. Opvallend is dat bij de vertaling het woordje strange uit de titel is verdwenen.

van autonomie bij professionals met het volgende rekening te houden; ‘different individuals have different desires, so the best strategy for an employer would be to figure out what’s important to each individual employee’ (p. 107). Geen gestandaardiseerde managementmethode dus om het autonome uit professionals te persen, maar meer een aanpak op maat. Vanuit mijn enthousiasme dat er binnen het soms schijnbaar totalitaire managementdiscours aandacht is voor het individu, heb ik in de kantlijn van deze tekst een dik uitroepteken gekrast. Dit is, volgens mij, dan ook een mooie insteek, al laat het woordje ‘strategy’ in deze quote zien dat de aanvliegroute van een manager niet dezelfde is als die van een professional. Een zekere discrepantie tussen de wens van de manager en wat de professional voor ogen heeft is, volgens mij, dan ook niet uit te wissen. Hoe de manager ook aanstuurt op een meer autonome professional, de aporie die het spanningsveld tussen deze twee spelers vormgeeft zal

waarschijnlijk altijd blijven bestaan.