Functiebeschrijvingen - Klik hier om een exemplaar van het proefschrift op te vragen

5.2 Arbeidsinhoud

5.2.1 Functiebeschrijvingen

Vervolgens worden de overige thema’s behandeld: positieve gevoelens (§ 5.2.2), werk is kort en krachtig (§ 5.2.3), deskundigheidsbevordering (§ 5.2.4) en inspirerende omgeving (§ 5.2.5). Voor de behandeling van ieder thema geldt dat dit is opgeknipt in zoektermen die gebruikt zijn om literatuur te bestuderen.

5.2.1 Functiebeschrijvingen

Voor het onderwerp ‘functiebeschrijvingen’ is gebruik gemaakt van de zoektermen: Organizational Aspects, -Structure, - Design, -Culture, Professionalization, Job Description, -Analyze, Standardization, Efficiency, Controlling.

In de volgende paragrafen wordt als eerste ingegaan op de vraag wat functiebeschrijvingen zijn en wat de meerwaarde ervan is voor organisaties.

79 Bestuurs- en kostenmotief van functiebeschrijvingen

In de literatuur is het verschijnsel functiebeschrijving uitvoerig uitgewerkt. Volgens Dijcke & Hecke (2001d, p. 790 e.v.) zijn functiebeschrijvingen nodig om tot een goede functieanalyse te kunnen komen en om een nieuwe functiebeschrijving te kunnen maken. Hoogstad & Weststeijn (1997a) verklaren dat functiebeschrijvingen nodig zijn voor het beoordelingssysteem. Kluytmans (1993) zet uiteen dat functiebeschrijvingen nodig zijn voor de planning en sturing van personeelsstromen.

Een functiebeschrijving is de positie- of taakbeschrijving van een medewerker in een organisatie. Zij beschrijft een samenhangend geheel van taken en bevoegdheden waaruit relaties met andere posities voortvloeien (Keuning & Eppink, 1996, p. 608). Dat is nodig om werkzaamheden in een organisatie te standaardiseren. Standaardisatie zorgt ervoor dat medewerkers weten welke werkzaamheden op welke wijze verricht moeten worden en wanneer bepaalde uitkomsten

(producten of diensten) klaar moeten zijn. Daardoor kan het werk van verschillende medewerkers op elkaar worden afgestemd.

Een uniforme werkwijze leidt tot efficiëntie en eenheid in de kwaliteit en soort van het product of de dienstverlening (M. Meyer, 2001). Appleby (1994a) noemt deze wijze van werken in zijn boek Business Administration ‘controlling’ en omschrijft op pagina 216 e.v. de ‘Principles of effective control’. Arnold, Cooper & Robertson (1998a) bekijken dit vanuit een ander perspectief in hun boek Work Psychology. Volgens hen is een uniforme werkwijze van een groep mensen noodzakelijk om leiderschap überhaupt in te kunnen vullen. Namelijk, als de groepssamenstelling en de werkwijze helder zijn, is het ook mogelijk om voor die groep een specifieke leider te kiezen en om de organisatie te besturen. Ook Greenberg & Baron (2008c) wijzen in hun boek Behavior in

Organizations op het belang van een goede functiebeschrijving om de organisatie bestuurbaar te houden (zie p.582-632 ‘organizational structure and design’). Ten slotte zijn functiebeschrijvingen praktisch om werk te analyseren of te (her)ontwerpen op microniveau. Noe (2007a) heeft dit in een hoofdstuk ‘analyzing work and desiging jobs’ goed uitgeschreven.

De scheiding tussen non-profit en profit organisaties is in het huidige maatschappelijke bestel zelden scherp te trekken als het gaat om efficiëntie, productiviteit en kwaliteit (Apinunmahakul, Barham, &

Devlin, 2009; Packard, 2010; Reid & Turbide, 2012). Eisen die hieraan gesteld worden gelden tegenwoordig voor alle organisatietypen. Een profit-organisatie streeft echter doorgaans naar rendement op gemaakte investeringen. Soms gaat het expliciet om ‘shareholder value²², soms om financiële reserveringen of investeringen, met als doel de continuïteit en de werkgelegenheid van de (profit)organisatie te garanderen (Dijck & Hecke, 2001d, p. 167). Ook vrijwilligersorganisaties moeten in toenemende mate letten op de kosten die ze maken, zeker als deze hoger zijn dan hetgeen zij opbrengen (Graff, 2006, p. 30). Meestal zijn de gecreëerde vrijwillige functies toevallig ontstaan en zijn deze niet volledig beoordeeld op hun effectiviteit. Organisaties die met vrijwilligers werken worden echter in toenemende mate door geldverstrekkers aangespoord een systematische herziening te plegen in hun organisatie om het rendement te verhogen en de menselijke hulpbron optimaal in te zetten ten behoeve van het organisatiedoel (Graff, 2006, p. 30).

Een aanpak om een organisatie te stroomlijnen is bijvoorbeeld Lean Manufacturing. Deze aanpak is erop gericht om verspillingen tegen te gaan. Alle zaken die geen toegevoegde waarde leveren

22 A shareholder or stockholder is an individual or institution (including a corporation) or person, that legally owns any part of a share of stock in a public or private corporation. Shareholders own the stock, but not the corporation itself (Sykes, 1987)

worden in deze managementmethode geëlimineerd. Door de 'slanke productie' gaat de kwaliteit van het product omhoog en de kosten omlaag. Dit leidt tot een verbetering van het bedrijfsresultaat waar het bij de profit organisatie allemaal om draait (Hardjono, 2009). Men let op verspilling die onderverdeeld kan worden in zeven verschillende ‘traditionele’ vormen (Bokhoven, Schreven, &

Hoevenaars, 2007, pp. 8-9):

1. Overproductie is de belangrijkste en een oorzaak van vele andere verspillingen. Het betekent:

a. te veel maken ten behoeve van toekomstige orders b. te vroeg maken

c. te veel maken ten behoeve van uitval

2. Wachten bij een draaiende machine, zoeken naar en wachten op materiaal, mensen, gereedschap, papieren, informatie et cetera

3. Onnodige handelingen, zowel dubbele handelingen als bukken, strekken, rijken, extra lopen om iets te controleren et cetera

4. Transport, dat op zichzelf noodzakelijk is, maar het voegt geen waarde toe. Het beperkt de communicatie en zorgt voor vertraging vanwege minimale batchgrootte²³

5. Overbewerking zoals een te complexe machine of proces voor het product

6. Voorraad. Hoewel 0-voorraad niet reëel is, is het hebben van een voorraad een grote verspilling vanwege:

a. investering in materiaal en gereedschap b. verlenging van de doorlooptijd

c. extra afkeur en veroudering

d. extra kosten van opslagruimte, mensen en transport

7. Afwijkingen die zijn geproduceerd en die nog een keer worden bewerkt of direct worden weggegooid. Ook het risico dat producten met afwijkingen bij de klant komen is groot.

Figuur 6 Transport voegt geen waarde toe en is vaak een onnodige handeling (Bokhoven et al., 2007)

Het voordeel van de Lean Manufacturing methode is dat alle energie van de organisatie gericht wordt op wat de klant wil. Omdat de klant bepaalde aspecten steeds als belangrijk bestempelt wordt heel gericht ook steeds aan deze aspecten aandacht besteed (Cantarello, Filippini, & Nosella, 2012;

Chatzimouratidis, Theotokas, & Lagoudis, 2012). Belangrijke aspecten voor de klant zijn de vier P’s uit de ‘marketingmix’: Prijs (het product moet betaalbaar zijn), Product (moet voldoen aan

kwaliteitseisen, gesteld door de klant), Promotie (men moet op de hoogte zijn dat het product bestaat) en Plaats (men moet het direct, vlak bij de klant zelf, kunnen kopen). Natuurlijk gebeurt dit tegen de voor de organisatie meest gezonde winstmarge. Ten slotte heeft het werken met Lean voordelen op de werkvloer omdat het conflicten, disharmonie, discussie op de werkplek zou verminderen, wat bevorderlijk is voor de rust (Sommer & Merritt, 1994).

23 Een batchproces is een productiewijze waarbij telkens een afgeronde partij of hoeveelheid van een product wordt gefabriceerd, een batch genaamd. In de procesindustrie worden batchprocessen toegepast om allerlei producten te maken die niet of moeilijk met een continu proces te maken zijn.

Er zijn ook nadelen. Uiteindelijk is het behalen van een hoge winstmarge het doel en niet zozeer het Lean bedienen van de klant. Omdat alle energie op het maken en het verbeteren van het bestaande product wordt gericht, neemt bij het toepassen van deze methode de kans op het ontdekken van innovatieve nieuwe technieken af. Men werkt gedisciplineerd aan het product zoals de klant wil (dit wordt dan ook schriftelijk (ISO-achtig) vastgelegd) en ‘creatieve’ afwijkingen zijn niet toegestaan omdat de klant daar niet om heeft gevraagd (Chen, Shih, & Yeh, 2011; Clegg & Clarke, 2001).

Of er nu met een methode zoals Lean Manufacturing gewerkt wordt of met een andere aanpak, de basis voor het voldoen aan eisen van efficiëntie, productiviteit en kwaliteit is voor alle

organisatietypen dat er sturing gegeven wordt aan de organisatie. Dit wordt wel het bestuursmotief van functiebeschrijvingen genoemd. Een tweede motief voor functiebeschrijvingen is het

kostenmotief (Keuning & Eppink, 1996, p. 107). De arbeidsverdeling en verbijzondering worden zo doelmatig mogelijk gemaakt in de organisatie, dat wil zeggen: tegen de laagste kosten georganiseerd.

Om dit te verduidelijken, vertrekt Keuning (1996) vanuit een ongeordend takencomplex: een willekeurige opsomming van werkzaamheden die moeten worden verricht om een bepaalde doelstelling te realiseren. Als deze werkzaamheden door meer dan één persoon moeten worden verricht, ontstaat de noodzaak van arbeidsverdeling of verbijzondering. In een profit organisatie wordt de eerste ordening aangebracht op basis van het criterium ‘prijs van de arbeid’: de prijs die verbonden is aan het uitvoeren van de afzonderlijke werkzaamheden. Uitgangspunt is dat een functionaris in een profit organisatie beloond wil worden naar het hoogst gekwalificeerde werk binnen zijn takenpakket. Als een takenpakket bestaat uit werkzaamheden met een verschillende loonvoet, probeert men deze in verticale richting te verbijzonderen. Al het eenvoudige werk wordt dan in verticale richting naar een lager niveau afgestoten, terwijl werkzaamheden met hogere arbeidskosten bij hogere ordeningsniveaus worden ondergebracht. Hierdoor ontstaat een

organisatiestructuur waarbij de personeelskosten zo laag mogelijk zijn. Medewerkers mogen dus niet

‘te duur’ zijn voor bepaalde werkzaamheden.

Effectieve en efficiënte organisatie zonder gebruik functiebeschrijvingen

Wanneer de effectiviteit, dat wil zeggen productiviteit en kwaliteit van de organisatie en de efficiëntie daarvan niet aangetast worden kunnen functiebeschrijvingen verminderd of zelfs achterwege gelaten worden (Baas & Leeuw, 2005). Ondanks het feit dat er geen scherpe scheiding tussen non-profit en profit organisaties is te trekken op het punt van effectiviteit en efficiëntie, is het in ieder geval voor een organisatie die is gericht op winst van levensbelang om er op te letten. Dit geldt zowel voor grote ondernemingen als voor een eenmanszaak. De geldstroom is de kern waar alles in de betreffende organisaties uiteindelijk om draait. In uitersten uitgedrukt kan de

administratie als even sturend beschouwd worden als de werking die uitgaat van functiebeschrijvingen (Thoening, 2001; Tiffany & Peterson, 1998).

Concluderend kan gezegd worden dat een organisatie die werkt met vrijwillige inzet niet op dezelfde wijze op effectiviteit en efficiëntie hoeft te letten. De noodzaak om functiebeschrijvingen te hebben vanuit het oogpunt van de besturing of de kosten van de organisatie is minder groot. Het is eerder omgekeerd. Zou men (vergaande) functiebeschrijvingen introduceren in een vrijwilligersorganisatie, dan zou die organisatie juist aan efficiëntie en effectiviteit inboeten. En dan vooral op flexibiliteit.

Mogelijk zou er dan minder of helemaal niet op individuele wensen ingespeeld kunnen worden of zou het gevoel kunnen ontstaan dat er een gebrek aan bevoegdheden is (‘dat mogen wij niet’) of dat

de middelen en capaciteiten beperkt zijn (‘dat kunnen wij niet’). Hooguit zou er een bestuursmotief kunnen zijn om functiebeschrijvingen in te voeren, namelijk als deze de doelgerichtheid van het werk zouden bevorderen. De functiebeschrijvingen zouden in dat geval cfm. Wall & Parker (2001) heel eenvoudig moeten zijn.

Bij een rondgang langs een aantal vrijwilligersorganisaties in 2010²⁴ blijkt dat veel

vrijwilligersorganisaties geen uitgebreide functiebeschrijvingen hebben voor hun functies voor vrijwillige inzet. Áls er iets is dan betreffen het zaken die ook in de literatuur zijn beschreven (cfm.

Dijck & Hecke, 2001d, pp. 790-791, iets voor het vrijwilligerswerk aangepast):

 op het terrein van werving en selectie, met als doel gericht informatie voor de wervingsannonce en het profiel van de te werven vrijwilliger te verzamelen en te verstrekken, bijvoorbeeld aan een vrijwilligerscentrale;

 in de fase van introductie, ten behoeve van de informatie aan de vrijwilligers tijdens de inwerkperiode. Wat moet iemand doen, met wie heeft de vrijwilliger relaties;

 voor de beoordeling van de vrijwilliger; deze wordt beoordeeld op basis van de beschreven functie zodat over en weer helder wordt op welke elementen de beoordeling zicht richt;

(Hoogstad & Weststeijn, 1997b);

 om de ontwikkeling van de vrijwilliger te ondersteunen; de beschrijving van meerdere functies in een organisatie kan een hulpmiddel zijn bij het uitstippelen van een vrijwilligersloopbaan;

 in het kader van een organisatieanalyse; verschaft meer inzicht in de totaliteit van werkzaamheden en de onderlinge aansluitingen. Dit inzicht kan bijvoorbeeld gecommuniceerd worden naar het bestuur en de sponsoren. Met name bij grote

vrijwilligersorganisaties kunnen functieomschrijvingen nodig zijn om overzicht te houden;

 voor het werktijdenrooster; zorgt er individueel en collectief voor dat op de gewenste tijdstippen voldoende vrijwilligers (kwalitatief en kwantitatief) aanwezig zijn (Bouma, 2005).

Al deze zaken staan zeer kort en bondig op papier en zijn niet verder uitgewerkt of ingebed in een groter geheel. Soms worden functiebeschrijvingen bij vrijwilligersorganisatie toegepast omdat er aan medewerkers eisen worden gesteld qua kennis, communicatieve en sociale vaardigheden,

persoonlijke eigenschappen en zelfstandigheid. Op die manier wordt volgens Gesthuizen &

Scheepers (2012) geborgd dat bepaalde werkzaamheden op een verantwoorde manier worden uitgevoerd. Soms worden functiebeschrijvingen gemaakt om de arbeidsmarkt voor vrijwilligers te kunnen benaderen (Bussell & Forbes, 2002). En natuurlijk is het voor de werving- en selectie handig om ‘iets’ op papier te hebben zodat duidelijk over die functie gecommuniceerd kan worden (Meeren, 1997, pp. 93-110).

Bij werkzaamheden met een zeker afbreukrisico wordt de functie dikwijls wel beschreven. Zo heeft men bij vrijwillige hulpdiensten, zoals de vrijwillige brandweer en vrijwillige telefonische

hulpdiensten, geschreven regels om de veiligheid bij de uitoefening van werkzaamheden te borgen²⁵. Bij Leveste Care, een organisatie met onder andere zeventien woonzorgcentra, wooncomplexen en ouderensteunpunten, verdeeld over Zuid-Oost Drenthe, zijn er huiskamervrijwilligers nodig die voor

24 Royal Goedewaagen te Nieuw-Buinen; Aviodroom te Lelystad; Stichting Oude Groninger Kerken; Christelijk Democratisch Appel afdeling Haren; Nationaal bureau van de vereniging De Zonnebloem te Breda; Stichting Johanniter Hulpverlening te Den Haag; Stichting Leger des Heils Welzijn en Gezondheidszorg te Almere; Vereniging Humanitas te Amsterdam; Orde van Malta, associatie Nederland te Utrecht;

Landelijke Vereniging Mezzo te Bunnik; Movisie te Utrecht; Vereniging Hospitalité Notre-Dame te Lourdes (F).

25 “Wat je aan werk doet kun je voor een groot deel individueel en informeel bepalen, m.u.v. artsen en verpleegkundigen” (B45-AVO).

Artsen en verpleegkundigen moeten zich aan de BIG – richtlijnen houden.

de gezelligheid zorgen. Dat lijkt een eenvoudige klus. Maar wat te doen als zich opeens een

ingewikkelde of zelfs een noodsituatie voordoet. Voor de vrijwilligers zijn per huiskamer protocollen en ook noodplannen gemaakt. Doordat deze er zijn kan alle aandacht uitgaan naar de

gezelligheidsactiviteiten. Deze activiteiten zijn niet omschreven, maar mogen vrijwilligers zelf invullen.

Alternatieve documenten kunnen dus dienen als functiebeschrijving. Dit kunnen documenten zijn zoals een ‘gedragscode’, ‘missie/visie’, ‘werkbeschrijving’ of ‘hand-out bij training on the job’. Zie het voorbeeld (figuur 7) uit het programmaboekje van de Commissie Lourdes voor een overzicht van werkregels. De meeste handelingen zijn logisch en hoeven niet verder te worden gespecificeerd.

Echter, soms moeten losse taken worden gegroepeerd en vormen ze samen een karwei, een baan.

Soms is er een duidelijk begin en einde aan de werkzaamheid, maar soms ook niet. Bij het starten van een project wordt over het algemeen nagedacht over de vraag waar en door wie beslissingen worden genomen over de werkzaamheden die hier wel en werkzaamheden die hier niet onder vallen. Dat wil echter niet zeggen dat het noodzakelijk is om de betreffende werkzaamheden ‘van bovenaf’ vorm te geven, omdat degene die de werkzaamheden uit moet voeren uitstekend zelf kan bedenken wat hij of zij moet doen (Wall & Parker, 2001).

Figuur 7: Fragment uit het programmaboekje van de Commissie Lourdes (pag.5)

Donkere materie²⁶

De Belgische surrealist René Magritte tekende een pijp met daaronder de tekst: “Ceci n'est pas une pipe!”. De afbeelding lijkt een nauwkeurig vormgegeven pijp, maar is dat kennelijk niet. Er staat immers duidelijk dat het géén pijp is. Volgens Waterman (1980) kan hetzelfde gezegd worden in

26 Donkere materie is een hypothetische soort materie in het heelal, die niet zichtbaar is met optische middelen en dus niet te detecteren via de elektromagnetische straling die ons op aarde bereikt. Daarom wordt ze donkere materie genoemd, om haar te onderscheiden van de zichtbare materie. In 2009 borduurde Caldwell & Kamionkowski voort op deze gedachte en berekende dat de totale hoeveelheid massa/energie van het heelal bestaat uit: 74% donkere energie; 22% donkere materie; 4% normale zichtbare materie (Nature, Volume 458, Issue 7238, pp. 587-589).

reactie op de tekening van een organogram. Je ziet dat het een organisatiestructuur is, maar deze komt niet overeen met hoe de organisatiestructuur in werkelijkheid is. Dit wordt zeker zichtbaar wanneer er iets veranderd wordt in de organisatie: dan komen opeens onbeschreven structuren naar voren. Volgens Smith (1997) is er sprake van “Dark Matter” rond de beschreven organisatiestructuur, naar analogie van beschrijvingen van de ruimte. “De beschreven structuur is niet de eigenlijke organisatie”, zoals Waterman zegt.

Ook op microniveau is dit het geval. Er is weliswaar een functiebeschrijving, maar in werkelijkheid gebeurt er veel meer in het gebied van de ‘donkere materie’ rond de functie. Bijvoorbeeld omdat er in werkelijkheid veel meer moet gebeuren dan in de functiebeschrijving staat. Of omdat

medewerkers vanuit het oogpunt van zingeving werkzaamheden doen die meer bij hen passen en die zij nuttig en zinvol vinden (Liao-Troth & Dunn, 1999). In de literatuur is veel te vinden over ‘sence making’, dat wil zeggen betekenisvol werk. In de theorie die hier betrekking op heeft gaat het om de vraag onder welke condities werk betekenisvol wordt voor mensen.

Incidenten zijn illustratieve situaties voor deze theorie. Weick (1993) beschrijft bijvoorbeeld wat er gebeurt als er brand uitbreekt. Dan ziet iedereen de zin van de werkzaamheden in die uitgevoerd moeten worden, zonder dat er al te veel gemanaged hoeft te worden. Individuele

functiebeschrijvingen voorzien hier niet in. Er ontstaat een tijdelijke ‘organisatiestructuur’ die volgens Weick bestaat uit vier bronnen: improvisatie, denkbeeldige rollen, wijsheid en normen gebaseerd op respectvolle interactie. Weick noemt nog een ander voorbeeld waarbij ‘sence making’

een rol speelt, namelijk een jazz jamsessie. Dit is een min of meer spontane, onvoorbereide vorm van muzikaal samenspel. Men heeft zich globaal georiënteerd op basisideeën (Dixie, Bebob, Latin). Nadat het samenspel begonnen is ontstaat na korte tijd een evenwicht. Dat evenwicht, soms zelfs met een

‘swing’ erin, dit typische geluid, had moeilijk bereikt kunnen worden door de muziek van te voren uit te schrijven (Weick, 1998).

Ten slotte wordt het voorbeeld van een vroege Apollo astronautentraining gegeven. Het doel was om naar de maan te gaan, waarvoor flink getraind moest worden. Apollo 1 was mislukt, de capsule raakte in brand en de inzittenden kwamen om. Om dit nooit meer te laten gebeuren werkte de NASA sindsdien Tayloriaans. Ground Control in Houston had het hele schema omgegooid en

geperfectioneerd; astronauten werden in het vervolg behandeld als robots. Er kwam nog meer techniek in de capsule, in plaats van bijvoorbeeld eten. Ondanks al deze maatregelen waren er problemen. Vanwege het geïntroduceerde systeem diende Ground Control de oplossing te geven, hoe eenvoudig deze in de praktijk ook was. Dit ging in de vorm van een handleiding die via een teleprinter naar de capsule werd gezonden. De NASA was naast veiligheidsaspecten, onbewust, ook op zoek naar: “how to maximize what you can get out of a man in one day.” Dit bleek niet te werken en er ontstond vertraging in het ten uitvoering brengen van het hoofddoel: in letterlijke zin naar de maan gaan. Astronaut Edward Gibson gaf na de landing de instructie aan Ground Control: “Give the astronauts the bare framework of a schedule, together with a shopping list of things for them to do, and then let the guys on board figure out the best way of doing them.” Vanaf die tijd werden (kleine) problemen opgelost door de astronauten zelf en liep alles veel beter (Weick, 1977). De Sitter (1986;

1997) spreekt in dat geval van: “From Complex Organizations with Simple Jobs to Simple Organizations with Complex Jobs”.

Om dit te beschrijven maakt De Sitter (1986) een vergelijking met het instrueren van fietsers. Te veel instructies ontnemen hen regelcapaciteit. Als de instructie is dat er over een lijn gefietst moet worden kan er niet bijgestuurd worden als er onderweg iets gebeurt. Daarentegen kan een fietser die op een fietspad van twee meter breed rijdt bijvoorbeeld tegenliggers ontwijken en zijwind opvangen. In beide gevallen zijn de fietsers op weg naar hetzelfde doel. De Sitter heeft dit idee

In document Klik hier om een exemplaar van het proefschrift op te vragen (pagina 78-95)