De koers die door Harry van den Kroonenberg en Wiebe Draijer was ingezet, werd in de jaren ne- gentig bestendigd. Onderzoek kwam steeds minder in dienst te staan van het onderwijs en werd meer en meer gericht op de behoeften van samenleving en industrie. Daarnaast werd het onder- zoek in dezelfde periode steeds meer geconcentreerd in instituten. Leerstoelen en vakgroepen zochten aanvankelijk zelf samenwerking binnen of buiten de eigen faculteit. Zo was in de jaren tachtig al binnen de faculteit Chemische Technologie een centrum voor membraantechnologie ontstaan. Van de zeventien projecten binnen het nationale onderzoeksprogramma Membraan- technologie werden er negen uitgevoerd bij het Twentse Centrum voor Membraanscheidings- technologie (CMST).
Het in de researchpool gevoerde beleid, waardoor het loonde om samen te werken met groe- pen buiten de eigen faculteit, stimuleerde interfacultaire samenwerking. Op biomedisch vlak werd het onderzoek van verscheidene groepen (Electrotechniek, Technische Natuurkunde, Che- mische Technologie en Werktuigbouwkunde) bij elkaar gebracht in het Onderzoekcentrum voor Biomedische Techniek (CCBMT), waardoor de mogelijkheid tot samenwerking geopend werd met
externe partners, zoals het Medisch Spectrum Twente en revalidatiecentrum Het Roessingh. [89,
90] Bij een eerste inventarisatie van mogelijke onderzoeksinstituten ontbraken de maatschap-
pijwetenschappen echter op het appel. Een voorzichtig begin in die richting vormde de oprichting van het Centrum voor Studies van het Hoger Onderwijsbeleid (CSHOB), een samenwerkingsver-
band van Bestuurskunde, Bedrijfskunde, de faculteit Wijsbegeerte en Maatschappijwe- tenschappen (WMW) en Toegepaste Onder- wijskunde.
Ondanks de hiervoor genoemde initia- tieven kwam instituutsvorming in het alge- meen begin jaren negentig slechts langzaam en ad hoc op gang. Halverwege de jaren ne- gentig echter drong geleidelijk aan het besef door dat het absoluut noodzakelijk was om te concentreren op een beperkt aantal speer- punten om te kunnen overleven. Er dienden heldere keuzes te worden gemaakt omtrent de vraag in welke richting de UT haar onder- zoek wilde sturen. Dit was mede van belang
[89] Biomedische techniek in 1978: prof. dr. ir. D.H. (Dick) van Campen demonstreert een kunstgewricht
opportunities for collaboration within the faculties or outside, which is how a membrane technology centre came into existence in the 1980s in the Chemical Technology faculty. The na- tional research programme for mem- brane technology listed 17 projects, nine of which were conducted at the Twente Centre for Membrane Separa- tion Technology [Twentse Centrum voor Membraanscheidingstechnolo- gie, CMST].
The policy followed in the research pool was designed to encourage in- terfaculty collaboration, since it paid
to collaborate with groups outside one’s own faculty. In biomedical research the work of a number of groups (Electrical Technology, Physical Technology, Chemical Technology, Me- chanical Engineering) was combined in the Research Centre for Biomedical Technology [Onderzoekcentrum voor Biomedische Techniek, CCBMT], which opened the way to collabo- ration with external partners, such as the Twente Medical Centre and Het Roessingh Reha-
bilitation Centre. [89, 90] There was, however, no sign of the social sciences when the first
list of research centres was drawn up. A cautious start to include them was made when the Higher Education Policy Study Centre [Centrum voor Studies van het Hoger Onderwijsbe- leid, CSHOB] was founded as a partnership between Governance Studies, Business Studies, the Faculty of Philosophy and Social Sciences [Wijsbegeerte en Maatchappijwetenschappen, WMW], and Applied Educational Studies.
Despite such initiatives, the pace of institutionalisation was generally slow and rather haphazard in the early 1990s. Nevertheless, by the middle of the decade there was a grow- ing awareness that concentration on a relatively few spearhead topics was vital to survival, when research was concentrated. Clear choices had to be made to set out the path to be fol- lowed by research at the UT. In part, this was needed to be able to profit from minister Ritzen’s depth strategy, which diverted primary funding into the secondary funding stream in order to create a limited number of research centres, all of international quality. This depth strategy was nothing short of a disaster for the UT. Later, in his 2007 valedictory address, David Rein-
houdt [91] said that it represented a collective failure of the UT. This failure, though, did lead
the governors to realise that a radical change of course was needed, so in that sense (reculer pour mieux sauter) it provided a further impetus for institutionalisation. It was also decided
[89] Biomedical technology in 1978: prof. dr. ir. D.H. (Dick) van Campen demonstrates an artifical joint
om profijt te kunnen hebben van de door minister Ritzen in- gestelde dieptestrategie, een financieringsinstrument waar- bij geld uit de eerste geldstroom werd omgebogen naar de tweede geldstroom om aldus tot een beperkt aantal onder- zoekscentra van internationale kwaliteit te komen. De diep- testrategie werd echter een debacle voor de UT. Hoogleraar
supramoleculaire chemie David Reinhoudt [91] zou later in
zijn afscheidsrede in 2007 stellen dat de UT collectief faalde in dit opzicht. Dit falen betekende evenwel dat men zich op bestuurlijk niveau realiseerde dat het roer radicaal om moest en in die zin vormde het – reculer pour mieux sauter - een stimulans voor verdere instituutsvorming. Ook werd besloten om nu eindelijk eens knopen door te hakken en een heldere keuze te maken betreffende speerpunten. Tijdens de eerste periode van het rectoraat van Frans van Vught werd gekozen om de UT te profileren op het vlak van microsysteemtechnologie, telematica, biomedische technologie en procestechnologie en om die profilering gestalte te geven door de instituten te versterken.
Het eerste geformaliseerde interfacultaire onderzoeksinstituut binnen de UT was MESA, waarin de faculteiten Elektrotechniek, Chemische Technologie en Technische Natuurkunde sa- menwerkten. Het instituut werd in 1990 opgericht en bouwde voort op bestaande groepen rond- om sensoren, actuatoren en microsystemen. In 1999 leidde de aansluiting van CMO — electronica,
optica, materialen — tot MESA+. [92] David Reinhoudt , de eerste directeur, ontwikkelde zich tot de
grote man achter MESA+ en ontpopte zich als een groot voorstander van instituutsvorming: ’Het staat echter als een paal boven water dat de invoering van deze organisatie de UT veel goeds heeft gebracht. De bouw en inrichting van een hoogwaardig Nanolab was zonder instituutsvorming nooit gelukt. In een dergelijke matrixorganisatie kunnen faculteiten zich volledig concentreren op hun primaire taak: goed bachelors- en masters onderwijs.’ MESA+ was niet alleen in weten-
schappelijk opzicht, maar ook commercieel een succes: de aanwezige – en kostbare - faciliteiten konden geld opbren- gen voor de universiteit door ze, naast gebruik voor eigen
onderzoek, ook aan commerciële partners te verhuren. [93,
94] Kleine bedrijven, doorgaans spinoffs van de UT, zoals
MicronIt, Lionix, CapilliX en Medimate maakten van meet af aan gebruik van faciliteiten van het NanoLab. Het commer- ciële succes van MESA+ zorgde er tevens voor dat het werd gekozen als het centrum voor Nanoned, een door aard- gasbaten gefinancierd nationaal onderzoeksprogramma.
[91] Collegevoorzitter Anne Flierman reikt de erepenning van de universiteit uit aan prof. dr. ir. D.N. (David) Reinhoudt bij zijn afscheid in 2007
to finally cut the Gordian knot and set down some clear choices about spearhead research. During Frans van Vught’s first period as rector it was decid- ed to emphasise the UT’s prowess in microsystems technology, computer communication (telematics), biomedical technology and process technology and to lend weight to this profile by strengthening the relevant institutes.
The UT’s first formal interfaculty research institute was MESA, a collaboration between the faculties of Electrical, Chemical, and Physi- cal technologies. MESA was founded in 1990, based on existing groups researching sensors, actuators and microsystems. Electronics, Optics and Materials (CMO) joined in 1999, leading to
MESA+. [92] David Reinhoudt was its first direc-
tor and soon led the charge for more institution- alisation. “It is absolutely plain that this type of organisation has done the UT a great deal of good. Without the institutes we would never have been able to build our top-quality Nanolab. A matrix organisation like this leaves
the faculties free to concentrate on their primary task, which is good bachelor and master-level education.” MESA+ was both a scientific and a commercial suc- cess. The facilities, which were extreme- ly expensive, could supply the university with income as they were rented out to
commercial partners. [93, 94] Small busi-
ness, commonly UT spin-offs like Micro- nlt, Lionix, CapilliX and Medimate, were quick to use the Nanolab facility. The commercial success of MESA+ also led to its being chosen as the centre of Na- noned, a national research programme funded from natural gas income.
[91] Anne Flierman, Chair of the Board of Governors, presents the university’s medal of honour to prof. dr. ir. D.N. (David) Reinhoudt on his departure in 2007
Zochten leerstoelen en vakgroepen elkaar eerst spontaan op voor samenwerking – dus: van onderop -, na verloop van tijd werd van bovenaf expliciet gekozen om het onderzoek onder te brengen in instituten. Het resultaat was een matrixorganisatie: onderwijs bleef in de faculteiten, onderzoek zou nu in instituten plaatshebben. Daardoor werd de samenhang van onderwijs en onderzoek, in ieder geval organisatorisch, losgelaten en daarmee werd de facto gebroken met het ideaal van de Humboldt-universiteit. De vraag is dus gerechtvaardigd of die kanteling ach- teraf gezien verstandig is geweest. De Groninger universiteitshistoricus Van Berkel is hier scep- tisch over. Hij betoogt dat de kern van de universiteit zit in de combinatie van onderwijs en onderzoek. Dat betekent dat docenten actief zijn in het wetenschappelijk onderzoek en dat zulks doorwerkt in het onderwijs: ’Onderzoeksinstituten die geen binding hebben met het onderwijs vormen op de lange duur geen inspirerende werkomgeving voor een academicus.’ Daarom, zo stelt Van Berkel, zou het dwaasheid zijn om deze formule op te geven. Daar valt echter tegenin te brengen dat er buiten het Humboldt-model wel degelijk succesvolle voorbeelden zijn te vinden van universitaire instellingen waar onderwijs en onderzoek onafhankelijk van elkaar plaatsheb- ben. In Frankrijk zijn alle universiteiten met name gericht op onderwijs, terwijl het gros van het onderzoek wordt verricht aan het Centre Nationale de Recherche Scientifique (CNRS). Daar is dus sprake van onderwijs zonder onderzoek en onderzoek zonder onderwijs. Hetzelfde kan gezegd worden over de Max Planck Instituten in Duitsland.
Onder de invloed van de gefaalde dieptestrategie werd hoogwaardig onderzoek dat een bijdrage zou kunnen leveren aan het imago van de UT gestimuleerd als speerpuntprogramma. Aanvan- kelijk waren dit alleen het Centrum voor Telematica en Informatietechnologie (CTIT) en MESA+ (sensoren en actuatoren). In januari 1998 werd ook het Biomedisch Technologisch Instituut (BMTI, de voorloper van MIRA) een speerpuntinstituut en in oktober volgde het Institute for Mechanics, Processes & Control Twente ( IMPACT) op het gebied van de procestechnologie. Daarmee namen de grotere instituten — en hun instituutsdirecteuren — een steeds belangrijker en machtiger positie in binnen de universiteit en bovendien werd de organisatorische complexiteit er een stuk groter door, mede omdat naast de grote ‘speerpuntinstituten’, de kleinere en minder prominente onderzoeksinstituten ook nog eens bleven functioneren.
Niet iedereen was even enthousiast voor de nieuwe matrixorganisatie. De steeds machtiger geworden positie van de instituutsdirecteuren, ging ten koste van die der decanen en toen het College van Bestuur de nieuw ontstane situatie formeel wilde vastleggen in een ‘schools & institutes-model’ stuitte dit op fel verzet, dat in juni 2001 zelfs een vertrouwenscrisis tus- sen het College van Bestuur en de decanen tot gevolg had. Mede om die reden stapte in november 2001 collegelid Hans Roosendaal op. Zijn plaats werd tijdelijk ingevuld door een lid van de Raad van Toezicht, Joop Sistermans. Sistermans zou leiding gaan geven aan drie
While the first movements to collaborate between the faculties and research groups were spontaneous (i.e., from the bottom up), after a time there was an explicit choice from the top down to collect research into institutes. This resulted in a matrix organisation: education re- mained with the faculties, while research was thenceforth to be done in the institutes. This meant that link between research and education had been abandoned – at least in organisa- tional terms – and it was de facto the end of the Humboldt university ideal. One could justifi- ably ask whether, viewed with hindsight, this turnaround was a sensible move. Van Berkel, the Groningen historian, is sceptical in any case. He contends that lecturers must be active researchers and this finds its reflection in the education they deliver. “In the long term, re- search institutes without educational ties are not inspiring places for the academic to work.” For that reason, he continues, it would be foolish to abandon the formula. One might respond, though, that there certainly are successful examples of universities that are not cast in the Humboldt mould, where research and education are separate. All the French universities are actually devoted to education, while most of the research is done by the Centre Nationale de Recherche Scientifique (CNRS). This, therefore, is education without research and vice versa. The same can be said of the German Max Planck Institutes.
The depth strategy had been a failure, but it had encouraged high-quality research, which would be able to contribute to the UT’s image as a spearhead institution. The first two centres were the Centre for Telematics and Information Technology [Centrum voor Telematica en Informatitechnologie, CTIT] and MESA+ (sensors and actuators). Another spearhead came in January 1998 with the Biomedical Technology Institute [Biomedisch Technologisch Instituut, BMTI, the predecessor of MIRA], with the Institute for Mechanics, Processes & Control Twente (IMPACT) following in October. This gave the institutes – and of course their directors – a far more powerful position in the university. Moreover, it increased the organisational complex- ity, partly because the lesser institutes continued to function alongside their bigger, spear- head siblings.
Not everybody was overly enthusiastic about this new matrix organisation. The institute directors were becoming increasingly powerful and this eroded the power of the deans, so when the Board of Governors wanted to formalise the new situation in a ‘schools & insti- tutes model’, they encountered fierce resistance. So much, in fact, that it led to a breach of confidence between the board and the deans, which is one reason why board member Hans Roozendaal resigned in November 2001. His place was filled pro tempore by a member of the Supervisory Board, Joop Sistermans, who was to chair three committees looking at faculty reorganisation, the changing role of the research institutes, and the restructuring of services. This immediately gave the ex-CEO of Akzo Nobel a key position on the Board of Governors.
commissies met betrekking op facultaire herindeling, de kanteling van de onderzoeksinsti- tuten en de herstructurering van de dienstverlening. Daarmee kreeg de voormalige topman van Akzo Nobel meteen een sleutelrol binnen het College van Bestuur. Al bij zijn aantreden voorzag hij zwaar weer voor de UT: ’Ik heb de laatste weken met veel mensen in deze organi- satie gesproken. Wat me opvalt is dat het gevoel van urgentie - de noodzaak dat we moeten opschieten en dus absoluut geen tijd te verliezen hebben- nog niet bij iedereen aanwezig is. Ik hoop dat men gaat beseffen dat we boven onze stand leven. Financieel.’ De overdracht van de eigendom van al het universitaire vastgoed door de overheid aan de instellingen zelf, betekende namelijk dat de universiteiten nu zelf verantwoordelijk waren geworden voor on- derhoud en afschrijving. Deze regeling drukte extra zwaar op een instelling als de UT: het merendeel van de gebouwen was inmiddels zo’n veertig jaar oud en het landgoedachtige karakter van de campus was weliswaar arcadisch, maar eveneens peperduur qua onderhoud. Onderhoudskosten, afschrijvingen en noodzakelijke investeringen in vastgoed betekende dat op de overige uitgaven moest worden beknibbeld. In 2003 was de staat van de finan- ciën dusdanig ernstig dat werd besloten tot de instelling van een selectieve vacaturestop voor wetenschappelijk personeel. Voorts werd het aantal faculteiten teruggebracht tot vijf: Construerende Technische Wetenschappen (CTW), Elektrotechniek, Wiskunde en Informatica (EWI), Bedrijf, Bestuur en Technologie (BBT), Gedragswetenschappen (GW) en Technische Na- tuurwetenschappen (TNW). De grootste problemen deden zich voor bij de faculteiten Elek- trotechniek en Toegepaste Wiskunde. Leerstoelen uit deze faculteiten zouden zowel naar een cluster Technische Natuurkunde en Chemische Technologie gaan, als naar Informatica.
De decanen en de wetenschappelijk directeuren van de onderzoeksinstituten zouden een- zelfde positie gaan innemen binnen de nieuwe structuur, maar dat was wettelijk gezien niet onproblematisch, zoals Sistermans constateerde: ‘Wat verder speelt, zijn de bevoegdheden van de decanen en de wetenschappelijk directeuren. Die kun je wel gelijktrekken, maar bepaalde be- voegdheden van de eerste zijn wèl in de wet geregeld, die van de tweede niet.’
De keuze voor de ondersteuning van het onderzoek in de speerpuntprogramma’s bleek succes- vol. Het resulteerde in omvangrijke toekenningen uit de tweede- en derdegeldstroom. Sommige onderzoeksinstituten waren in het buitenland bekender zijn dan de universiteit waarvan zij on- derdeel uitmaakten, zoals MESA+. Maar ook hier gold dat dit niet alleen maar goed nieuws was. De financiering voor alle projecten uit de tweede geldstroom en ook nog een aantal uit de derde, moest uit eigen middelen worden aangevuld, een praktijk bekend raakte als ‘matching’ en ‘mat- ching’ ging, hoe dan ook, ten koste van de eerste geldstroom. Door geld bij de tweede en derde geldstroom te moeten leggen kon het primaire proces, gefinancierd uit de eerste geldstroom in de verdrukking komen. Daardoor werd de UT geconfronteerd met de grenzen van haar eigen suc- ces op het vlak van het binnenhalen van projecten uit de tweede en de derde geldstroom. ’Teveel
He forecast heavy weather ahead for the UT right from the day of his appointment. “I have spoken with a great many people in this organisation in the past few weeks. What strikes me is that a sense of urgency, the need to get on with it, that we have no time to lose, is not shared by all. I do hope that people will start to realise that we are living beyond our finan- cial means.” The government had transferred ownership of the university’s estates to the institution itself, which in fact meant that the universities themselves were now responsible for maintenance and depreciation. This regulation imposed a great strain on an institution like the UT, since most of the buildings were some four decades old and the country estate character of the campus may well have been arcadian, but it was fiercely expensive to main- tain. Maintenance, depreciation and necessary real estate investments meant that other ex- penditures would have to be curtailed. The finances were in such poor shape in 2003 that it was decided to stop filling vacancies among the academic staff. Furthermore, the number of faculties was cut to five: Construction Science and Technology; Electrical Technology, Math- ematics and Information Science; Business, Management and Technology; Behavioural Sci- ence; and Physical Technology. The main problems were found in the faculties of Electrical Technology and Applied Mathematics. The chairs in these faculties could be assigned to a cluster of Physical Technology and Chemical Technology, or else Information Science.
The deans and the research institutes’ scientific directors were to assume equivalent po- sitions in the new structure, but that was not without its problems in a legal sense, as Sister-