Documentanalyse

Om de uitspraken van de geïnterviewden op een juiste manier te kunnen interpreteren, zal eerst een helder beeld van de context gegeven moeten worden, waarbinnen deze perceptie gevormd wordt.

Aan de hand van een documentanalyse kan worden opgemaakt wat het management formeel verwacht van haar medewerkers. De documenten die hiervoor zijn gebruikt zijn:

 Het personeelshandboek;

 Framework van Waarden, codes of conduct;

 “The Way We Work”, bedrijfsstandaarden van Global ICT;

 medewerkerstevredenheidsresultaten;

 “Challenging Leadership Learning Pathway” - documentatie: centraal trainingsprogramma voor het implementeren van nieuwe managementstijl;

 Global ICT’s Brand Handbook;  overige documenten.

Deze documenten maken het mogelijk een beeld te vormen van de verwachte werkwijze, de waarden en het governance-model. De analyse hiervan geeft tevens een idee van wat verwacht kan worden in de praktijk en zal in de volgende paragraaf worden gebruikt om vanuit de antwoorden op de interviews te toetsen hoe de governance in de praktijk wordt ervaren binnen de organisatorische context. De focus hierbij ligt in dit onderzoek op de rol van vertrouwen en hoe dit werkt.

4.1.1 Missie en structuur

Global ICT is een onderdeel van een multinationale onderneming, die netwerk- en IT- technologie levert. Het bedrijf opereert wereldwijd. De missie van de onderneming is als volgt geformuleerd:

“We zijn ervan overtuigd dat communicatie essentieel is om de wereld te verbeteren. We combineren de beste netwerken en technologie met de expertise van onze medewerkers. Contacten leggen, nieuwe mogelijkheden creëren. Op deze manier kunnen bedrijven groeien, gemeenschappen floreren en personen meer uit hun leven halen. Dat verschil maken wij, elke dag opnieuw.” (CEO, Global ICT)

Er werken ongeveer 1100 medewerkers bij de organisatie. Bij het bekijken van de organisatiestructuur is het belangrijk om te op te merken dat Global ICT Benelux opereert in een matrixmodel met twee dimensies:

 een functionele dimensie; en

 een geografische dimensie (“landen”).

Het matrixmodel kent veel rapportagelijnen, die voornamelijk centraal zijn ingericht met betrekkelijk weinig directe verantwoording aan de lokale CEO en COO. Het bestuur van de

De organisatie van ICT Global Benelux, de organisatie waarbinnen het onderzoek heeft plaatsgevonden, kent de volgende functionele rapportagelijnen. De groene blokken representeren de functies (afdelingen) die direct rapporteren aan de CEO van ICT Global Benelux en de rode blokken geven aan dat er alleen een ‘dotted line’ naar de CEO in Benelux is, maar dat de formele rapportage plaatsvindt naar een hoger bestuursniveau, bijvoorbeeld op Benelux-niveau of naar het hoofdkantoor in de UK.

Figuur 4.1: Rapportagelijnen Benelux-organisatie (groen = direct, rood = dotted lijn)

Deze matrixstructuur, waarbinnen relatief weinig directe rapportagelijnen zijn aan de lokale CEO, heeft als mogelijk risico dat er onduidelijkheid kan ontstaan over de lijnen van verantwoordelijkheid, verminderde transparantie, een gebrek aan direct mandaat voor de lokale CEO, minder efficiënte communicatie tussen management en overige leidinggevenden.

De organisatiestructuur is relatief plat. Dit kan worden herleid uit het feit dat de organisatie geen sterk hiërarchische opbouw heeft: er bestaan maximaal twee managementlagen onder het bestuur. De organisatie beschikt wel over uitgebreide voorschriften, gedetailleerde controlmechanismes, beleidslijnen, procedures en procesdocumentatie. Deze documentatie is veelal door de Centrale UK organisatie opgesteld en geldt voor de gehele internationale organisatie.

4.1.2 Bedrijfscultuur

In de beleidsdocumentatie wordt uitgebreid uiteengezet dat Global ICT faciliteert in uitgebreide training en opleidingsprogramma’s op het gebied van anticorruptie en organisatiewaarden. De trainingen zijn verplicht gesteld voor al de wereldwijd opererende werknemers (“Way We Work” en codes of conduct). De organisatie heeft in 2009 haar operationele framework aangepast waarin duidelijk de rollen, processen en verantwoordelijkheden binnen de organisatie zijn gedocumenteerd. Het nieuwe framework bestaat onder andere uit een code of conduct en bevat naast de bedrijfspraktijken en

De documentatie is digitaal beschikbaar voor iedere werknemer op interne netwerken van de organisatie. Het voorziet hiermee in de informatiebehoefte omtrent zaken als de organisatiestructuur, het bestuur (incl. diverse commissies), de interne controles, het risicokader en zakelijk gedrag. Daarnaast is duidelijk uiteengezet wat de verplichte rapportages en reviews zijn voor de belangrijkste bedrijfsprocessen en bedrijfsbrede verplichte beleidsvoorschriften. De gedragscodes zijn de directe verantwoordelijkheid van de centrale CEO en worden als zodanig ook door hemzelf voorzien van een introductie en uitgebreide audio- en videoboodschap. De belangrijkste boodschap die hieruit naar voren komt is dat de CEO een duidelijk strategische commitment doet om zelf een voorbeeldfunctie te vervullen op het gebied van ethische waarden.

Het Framework van Waarden, dat in 2009 is geïntroduceerd is op basis van feedback van gebruikers, is beknopter en gebruiksvriendelijker dan de vorige beleidskaders. Daarnaast is dit vernieuwde Framework meer gebaseerd op basis van principes dan op harde regels. Verder valt op te maken dat de uiteindelijke verantwoordelijkheid voor de implementatie en de naleving is neergelegd bij het lijnmanagement. De waarden zijn belangrijke parameters, die worden meegenomen in de beoordeling van de medewerkers.

Andere kenmerkende hervormingen in het beleid zijn:

 Verantwoordelijk gedrag is onderdeel gemaakt van het strategische framework van de organisatie;

 Ethiek, zorg en daarmee ook vertrouwen maken concreet deel uit van de doelstellingen van het bestuur en weegt mee in de beloningsstructuur;

 Reputatie, duurzaamheid en dus ook niet-financiële risico’s dienen te worden gemanaged als risico’s binnen projecten. Dit is onderdeel van een continu verbetertraject dat wordt aangestuurd vanuit het bestuur. Het is derhalve de bedoeling dat er meer aandacht wordt besteed aan niet-financiële indicatoren in de besluitvorming. De boodschap die wordt meegegeven is dat de niet financiële indicatoren, zoals risico’s met betrekking tot integriteit en veiligheid, niet ondergeschikt mogen zijn aan de financiële doelstellingen;  Een totaal expliciet verbod op faciliterende betalingen (zero tolerance/anti-bribery);  Een klokkenluidersregeling.