4 Bevindingen
4.2 Beantwoording deelvragen
4.2.10 Deelvraag 15: leiderschapsstijl en cultuur van vertrouwen
Deelvraag 15 gaat over het 7e corporate governance-element, ‘Leiderschapsstijl’, en is als volgt geformuleerd: “Sluit de leiderschapsstijl binnen Global ICT aan bij de bedoelde cultuur van vertrouwen?”
1. Leiderschapsstijl: waarneming uit onderzoek
Uit een onderzoek door McKinsey in 2009 naar de ‘organizational health’ binnen Global ICT is naar voren gekomen dat de organisatie een zeer autocratische en directieve managementstijl bleek te hebben. Een voormalig CFO heeft hierover het volgende gezegd:
“I think the ‘stand-up-and-speak-your-mind culture’ doesn’t exist. When you’ve come through the civil service you do what you’re told. I think there’s a characteristic that’s still there and one that you would really want to break. You want people to stand up and give their views and I think people are reluctant to do that. As we bring more people in, you can see that changing slowly. But I don’t think it’s one of those natural things here.” (voormalig CFO, Global ICT)
Managers, die binnen de organisatie promotie hebben gemaakt, hebben in de regel een autocratische managementstijl. Deze directieve managers rekruteren op hun beurt weer managers met een zelfde soort managementstijl, aangezien het aannamebeleid bij het lijnmanagement ligt en hierover geen formeel HR-beleid is gedicteerd. Dit wordt door alle geïnterviewden onderkend, ook wanneer dit gaat om een ander type managementstijl: het is menseigen om op zoek te gaan naar gelijken met een identieke stijl.
Het McKinsey-rapport typeert de managementstijl als sterk sturend op input, veelal via actielijsten en bevelen die ondergeschikte werknemers gehoorzaam dienen uit te voeren. Het management van Global ICT is overtuigd dat dit niet de meest effectieve managementstijl is, die past bij de organisatie en heeft besloten daar afscheid van te willen nemen. Sinds enkele jaren loopt een ‘continuous improvement leadership program’ om een meer consultatieve en trust- based management stijl na te streven. Deze leiderschapsambitite is als volgt verwoord:
“As leaders, we need to inspire, coach and empower our people to play their part in delivering our strategic priorities and to improve both the performance and health of our organization. We’ll do this by adopting a challenging and supportive leadership style to help our people succeed and to sustainably improve the way we lead our teams.” (CEO, Global ICT)
Op basis van een documentanalyse van de huidige managementrichtlijnen en het trainingsmateriaal van het leiderschapsprogramma kunnen de belangrijkste kenmerken van de beoogde “Challenge with Support” managementstijl worden vastgesteld op het gebied van:
inspiratie en coaching (10 punten); ontwikkeling (17 punten).
2. De eigen leiderschapsstijl
De belangrijkste thema’s die uit deze profielschets van de ‘Challenge with Support’- managementstijl kunnen worden opgemaakt zijn: empowerment, benaderbaarheid, open houding, respect en coaching op succes. Een meer democratische, ondersteunende en op de mens gerichte leiderschap stijl derhalve, die uitgaat van een intrinsiek gemotiveerde werknemer die het best werkt op basis van eigen kennis en sturing op output. Nu is de vraag in hoeverre de geïnterviewden deze management kenmerken zien terugkomen in de dagelijkse praktijk van Global ICT.
Een aantal geïnterviewden stelt dat een ‘control mindset’ en micromanagementstijl inderdaad niet past bij de organisatie. Gezien de complexiteit, flexibiliteit en niet gestandaardiseerde werkzaamheden stelt men dat het managen op basis van vertrouwen een beter middel is om de doelstellingen te realiseren. Een van de geïnterviewden stelt bovendien dat door het gebrek aan resources het micromanagen praktisch niet uitvoerbaar is.
(Interview #4 – Contract Management) “Micromanagement? Soms moet het, maar past het bij deze organisatie? Ik denk het niet. Er is zo’n overkill aan informatie dus dat ga je nooit volhouden. het is een groot bedrijf en we verkopen nooit iets uit het boekje, zeg maar. Dus er is altijd wel wat mee. Die informatiestromen zijn heel groot.”
dat de beste aanpak is om heldere kaders te scheppen, de juiste mensen in het team te halen en die een goede opdracht mee te geven. Het inbouwen van extra controls is daarbij geen goede optie, vanwege de beperkte hoeveelheid resources die men ter beschikking staat.
De meeste geïnterviewden stellen dat de manager uiteindelijk maar twee dingen wil: dat de doelstellingen worden gehaald en dat medewerkers geen misbruik maken van het vertrouwen wat ze krijgen. Men maakt hierin kennelijk een duidelijk risicoafweging en lijkt te kiezen voor een aanpak, die gebaseerd is op vertrouwen en ondersteuning.
(Interview #9 – Legal) “Dus ik stuur heel erg op output. Het gaat uiteindelijk heel erg over kwalitatief hoogwaardige output. Hard werken en aanwezig zijn… die tijd is wel een beetje voorbij, het moet ook echt iets bijdragen. Mijn managementstijl is dat ik regelmatig met je bel, met je praat, maar als je zegt dat je iets doet dan vertrouw ik erop dat je ‘t ook doet. Dat ga ik niet controleren. Je hebt het aangetoond dat je het kan en als je problemen hebt kom je bij mij.”
Het merendeel van de geïnterviewde managers geeft aan groot belang te hechten aan een ondersteunende managementstijl. Uit de interviewdata kan worden opgemaakt dat de vraag of je een medewerker kan aansturen op basis van vertrouwen afhangt van zijn competenties, opleidingsniveau en de taakmaturiteitsniveau. De managementstijl van de manager dient hierop aan te sluiten. Op het hoogste maturiteitsniveau krijgt de medewerker een hoge mate van vertrouwen en vrijheid om werk naar eigen inzicht in te richten. Naar hun mening demotiveer je medewerkers met een hoog taakmaturiteitsniveau met teveel control en inputsturing. Eén manager illustreert dat de ‘transactional’ en de ‘transformational’ leiderschapsstijlen elkaar in de praktijk inderdaad niet uitsluiten:
(Interview #10 – Bid Management) “Ik denk dat de ene managementstijl de ander opvolgt. Ik denk dat het in het begin wat meer controlerend is en dat dit later kan overgaan in vertrouwen. Dat vertrouwen groeit op basis van de uitkomst van de controle. Controle is er niet alleen om te kijken of een persoon iets wel goed doet maar is er ook om de persoon of afdeling te laten leren. Veel mensen zien controle als iets negatiefs, maar ik zie het juist als iets positiefs. Omdat het kan leiden tot wanneer je de uitkomst evalueert en meeneemt in de groei je een soortgelijk project de volgende keer als minder risicovol zou worden inschat. En het helpt om de kwaliteit te verhogen.”
3. Leiderschapsstijl van de manager
managementstijl die op de gehele organisatie van toepassing is. Echter de meerderheid heeft en geeft zeker de voorkeur aan een aanpak gebaseerd op meer vertrouwen in plaats van input management. De elementen van vertrouwen waar men duidelijk de nadruk op legt zijn: welwillendheid, transparantie, voorspelbaarheid, loyaliteit en eerlijkheid. De geïnterviewden ervaren zonder uitzondering het vertrouwen dat ze van hun manager krijgen als heel positief en zijn blij met de vrijheid om naar eigen inzicht hun werk te kunnen doen.
Deze thema’s kunnen in kaart worden gebracht, door in Atlas ti te kijken hoeveel coderingen er op deelvraag 15 zijn gemaakt op de 10 vertrouwensfactoren. Dat zijn er in totaal 283. Wanneer deze vervolgens per afzonderlijke factor worden weergegeven, dan ziet dit beeld er als volgt uit, wanneer we dit clusteren naar de drie factoren van vertrouwen:
Relatieve codering
vertrouwen (geclusterd)
aan managementstijl
22% 47% 31% Ability Benevolence IntegrityFiguur 4.14 Relatieve codering vertrouwensfactoren aan deelvraag 15
Ook hier kan worden herkend dat ‘openness’, ‘caring’ en ‘availability’ belangrijk zijn. En dat hiermee de factor Benevolence een nadrukkelijke rol speelt in de perceptie van de geïnterviewden wanneer zij zich uiten over de leiderschapsstijl binnen de organisatie.
De geïnterviewden zijn allen van mening dat het management, zowel lokaal als internationaal, benaderbaar is. De ervaring is dat je bij ze kunt binnenstappen, e-mailen of aanspreken in de gang. Daarnaast zijn er speciale gelegenheid georganiseerd zoals ronde
managementniveau refereert men hierbij aan de eigen, lokale board of aan de internationale board.
Hier kan echter wel een kritische kanttekening bijgeplaatst worden. Het feit dat het bestuur benaderbaar is, betekent nog niet dat kritische geluiden over alle mogelijke onderwerpen ook op prijs gesteld worden of dat ‘speak-your-mind’ gestimuleerd wordt. Dat dit niet zo is, kan worden geïllustreerd aan de hand van twee bevindingen. De eerste bevinding komt uit de coderingen van Atlas ti. In het coderingsschema is ruimte om een ‘free code’ op te nemen, deze is angst(cultuur) genoemd. In het totale coderingsschema is deze code 17 keer gebruikt. Wanneer we kijken naar de onderverdeling per deelvraag, dan valt op dat deze codering slecht bij een aantal deelvragen een rol speelt. Hierin zien we dat met name deelvraag 6 en deelvraag 15 een aantal coderingen hebben, die hierop betrekking hebben. Dit is een indicatie dat de initieel positieve beantwoording van een interviewvraag kan zijn opgevolgd door een negatieve afvlakking of nuancering.
Tabel 4.13: Overzicht koppeling coderingen angstcultuur aan praktijkdeelvragen
De tweede bevinding, die dit illustreert komt uit informatie van twee interviews waarin door de geïnterviewden wordt gesteld dat er af en toe door het lokale management conditionerende voorbesprekingen worden gehouden voor meetings met het internationaal management team. Er wordt dan een briefing gehouden waarin deelnemers op de hoogte worden gesteld van de juiste dingen om te zeggen. Hieruit blijkt duidelijk dat het niet de bedoeling is om vrijelijk zelf invulling te geven aan de geboden communicatiemomenten.
(Geanonimiseerde quote uit Interview) “Je kan in principe alles vragen, maar als je dan alles vraagt dan krijg je later de feedback van dat was te eerlijk, dat moeten we de volgende keer niet meer doen. De volgende keer moeten we dat even voorbespreken, een soort generale repetitie van wat wij gaan vragen.”
Voor wat betreft de open houding ontstaat het beeld dat de directie openstaat voor input van uit de organisatie. Men heeft het idee dat deze houding oprecht is en de stem van de medewerker telt. Een tweetal geïnterviewden stelt echter dat ze niet voldoende zichtbaar zouden zijn binnen de organisatie. Het merendeel van de directie zit op de bovenste etage in het kantoorpand en dus niet tussen de eigen teams. Een punt van kritiek is dan ook dat ze teveel vanuit een ivoren toren zouden regeren en er een afstand is ontstaan met de organisatie. Ze zijn daarmee weliswaar wel benaderbaar, maar men zoekt niet afdoende proactief contact met de medewerkers.
4. Samenvatting antwoord
Deelvraag 15 “Sluit de leiderschapsstijl binnen Global ICT aan bij de bedoelde cultuur van vertrouwen?” kan gematigd positief worden beantwoord. Men streeft naar het juiste niveau, maar heeft dit nog niet bereikt.
In 2009 is er door McKinsey geconstateerd dat binnen de organisatie een directieve leiderschapsstijl werd gehanteerd: in de literatuur benoemd als ‘transactional leadership’. Naar aanleiding van dit onderzoek is de wens uitgesproken dit te veranderen en zijn er continu doorlopende veranderingstrajecten ingezet om het leiderschap te verbeteren. Uit de literatuur blijkt dat Global ICT, een organisatie met meer trust-based governance, gebaat zal zijn bij ‘transformational leadership’. Het bestuursbesluit om te veranderen, sluit derhalve mooi aan op de theorie uit de literatuur.
De mate waarin deze transformatie is doorgevoerd, daar verschillen de geïnterviewden van mening. Voor wat betreft de eigen managementstijl stelt men duidelijk de medewerkers richting te willen geven vanuit vertrouwen. De intentie is om te sturen op output en niet zozeer op input. Men ziet dit als mogelijke oplossing voor het bepalen van een gezonde balans in vertrouwen en controle. Men gaat uit van een grote mate van zelfredzaamheid en verantwoordelijkheid. Ze geven de medewerkers bewust het vertrouwen om zelf oplossingen te bedenken binnen de gestelde criteria. Deze houding sluit ook aan bij de kenmerken die belangrijk worden gevonden door het lijnmanagement bij het aannemen van medewerkers, die
Men herkent merendeels bij zijn eigen manager dat deze leiding geeft op basis van vertrouwen. Tegelijkertijd wordt aangegeven dat bureaucratisch, directief leiderschap nog in hoge mate gangbaar is in de organisatie. Er bestaat naar het bestuur en de managementlaag daarboven een grote drempel om betekenisvol en open te communiceren over alle onderwerpen en problemen. De hoopvolle ambitie ‘we want people to stand up and give their views’ is nog niet gerealiseerd.