Deelvraag 5: perceptie van vertrouwen

Deelvraag 5 is als volgt geformuleerd:“Komt bij Global ICT de perceptie van vertrouwen lager in de organisatie overeen met de door het bestuur gewenste mate van vertrouwen?”

1. Beslissingsbevoegdheid binnen de matrixstructuur

Op basis van de codering van de gehouden interviews in Atlas ti valt op te maken dat er 38 coderingen “beslissingsbevoegdheid” binnen de organisatie zijn. Van deze coderingen zijn er 29 gekoppeld aan de specifieke deelvraag 5. Dit geeft aan dat beslissingsbevoegdheid een belangrijk aanknopingspunt is voor de beantwoording van deze vraag. De mate van decentralisatie kan niet los worden gezien van de organisatiestructuur.

Uit de documentanalyse is naar voren gekomen dat Global ICT is ingericht als een matrixorganisatie. De geïnterviewden onderschrijven dat de complexiteit van de huidige matrixstructuur zorgt voor onduidelijkheid over de rapportagelijnen, verantwoordelijkheden en een gebrek aan beslissingsbevoegdheid op lokaal niveau.

(Interview #7 – Procurement) “Toegegeven, veel problemen liggen ten grondslag aan de matrixorganisatie [….], want de matrixorganisatie is een soort levend organisme, je zit continu in een soort mix van toenemende en afnemende macht, vertrouwen en controle. Alsof je in een soort mixer terechtkomt, de kleur is iedere keer anders en daarmee ook het vertrouwen wat je hebt in de organisatie.”

Men constateert dat er geen sprake is van een adequate machtsverdeling alhoewel de beslissingsbevoegdheid, binnen de organisatie DOA (delegation of authority) genoemd, en de processen en documentatie daarvan in principe goed op orde zijn. Van de 11 geïnterviewden geven 2 personen aan dat de DOA-structuur adequaat is in hun positie, 4 personen kwalificeren deze als redelijk, met ruimte voor verbetering, 4 geven aan dat deze weliswaar op papier helder is, maar te centraal is ingeregeld en 1 persoon vindt de DOA te complex en niet goed passend bij de matrixstructuur van de organisatie.

Aantal Interview Beslissingsbevoegdheid adequaat?

Toelichting

2 4, 8 ja _{ duidelijk vastgelegd}

 toereikend in mijn functie 4 1, 3, 5, 9 redelijk _{ ruimte voor verbetering}

 op papier goed, maar borging in praktijk ontbreekt

 kan scherper worden geformuleerd 4 6, 7, 10, 11 helder, te centraal _{ centraal opgesteld, lokale toepasbaarheid}

onduidelijk

 DOA steeds centraler, aansluiting praktijk niet optimaal

 te centraal niveau is niet adequaat

1 2 te complex _{ rapportagelijnen zijn onduidelijk}

 door de matrixstructuur is er onvoldoende delegatie (beslissingen op VP-niveau)

Tabel 4.5: Beoordeling beslissingsbevoegdheid

De processen voor het voeren van contractonderhandelingen, het tekenen van nieuwe contracten is procesmatig duidelijk en theoretisch goed ingeregeld. De DOA vindt in de regel plaats op basis van positie, waarbij men ervan uitgaat dat de expertise die bij een functie hoort ook aanwezig is bij die functionaris.

2. Mate van decentralisatie

De voornaamste beweegreden van het centrale bestuur voor het decentraliseren van beslissingsbevoegdheden is de lokale expertise die nodig is om de bedrijfsvisie van het hoofdkantoor (in de UK) en de daarvoor benodigde strategie te vertalen naar een lokale uitvoering. De argumenten die de geïnterviewden benoemen zijn in 3 categorieën onder te brengen:

1. Vertrouwen: er moet vertrouwen zijn in de persoon aan wie de beslissingsbevoegdheid wordt gegeven. Dit wordt geprobeerd en komt vervolgens weer terug;

2. Efficiëntie: het is niet werkbaar om voor iedere beslissing, waar je zelf verantwoordelijk voor bent, goedkeuring te moeten gaan vragen. Daar zou

3. Motivatie: in meer beslissingsbevoegdheid worden twee voordelen herkend. Ten eerste bevordering van de intrinsieke motivatie en ten tweede vereenzelviging met de oplossing.

Acht van de elf respondenten stelt dat de mate van delegatie aan en empowerment van het lokale bestuur onvoldoende is. Men is bovendien van mening in tijden van tegenvallende prestaties het centrale bestuur de neiging heeft om snel te centraliseren en de controles aan te scherpen. Echter, het tempo waarin men bereid is om het vertrouwen terug te geven verloopt heel langzaam. Hierdoor ontstaat een langetermijntrend van verregaande vorm van centralisatie die ten koste gaat van de lokale efficiëntie, slagvaardigheid en motivatie.

3. Autonomie lokaal bestuur

Men stelt dat het directieteam met lokale expertise, dat verantwoordelijkheid draagt voor de gehele winst- en verliesrekening van de Benelux, ook autonoom zou moeten kunnen werken. De autonomie en dus de mate van delegatie is echter erg afhankelijk van het succes van een landenorganisatie.

(Interview #2 – Products) “Controle, je merkt gewoon dat als er iets niet goed gaat, of als een unit niet goed genoeg draait dan wordt er verder gecentraliseerd qua beslissingsbevoegdheid. Dan worden er juist dingen teruggehaald. Dus ik denk dat dit een gebrek is aan vertrouwen.”

Men neemt een directe koppeling waar tussen het resultaat en mate van control en delegatie. Als een land of regio groei weet te realiseren neemt het vertrouwen toe en daarmee de mate van delegatie toe en control af. Uit de jaarrekening van de organisatie kan worden opgemaakt dat de omzet in de afgelopen 7 jaar steeds is afgenomen. Het feit dat de omzet van Global ICT in de Benelux structureel terugloopt heeft duidelijk zijn weerslag gehad op de lokale beslissingsbevoegdheid. Aangezien globale groei bij multinationals de wereldwijde strategie is, heeft het feit dat de Benelux-organisatie jaar op jaar geen groei kan aantonen een negatief effect op de DOA-structuur. De beslissingsbevoegdheid is een niveau hoger komen te liggen.

De beslissingsbevoegdheid van de lokale directie wordt steeds verder ingeperkt als gevolg van tegenvallende resultaten. Een pijnlijk, recent voorbeeld is het op het laatste moment annuleren van een door de lokale CEO georganiseerd kick-off event in April 2015 door het

geïnterviewde vergeleek de CEO met een marionet, die door een baas op hoger niveau aan de touwtjes wordt voortbewogen.

Andere voorbeelden, waaruit blijkt dat er inderdaad onvoldoende mate van delegatie plaatsvindt, zijn dat soms zelfs het besluit over de aanschaf van een mobiele telefoon of het inhuren van catering voor klantbezoek wordt genomen op het niveau van een Vice President. Volgens een directielid heeft dit een grote negatieve impact op de mate van vertrouwen binnen de organisatie.

(Interview #3 – Legal) “Nou, die impact is heel groot. Als jij dingen aandraagt naar je management en je merkt dat ze daar geen beslissingen over kunnen nemen… ja waarom zou je dan nog naar je management gaan als zij toch niets kunnen veranderen? Ik denk dat wij als lokale directie echt op een kruispunt zitten. Men verwacht heel veel, waar we niet altijd aan kunnen voldoen en dat creëert een wantrouwen.”

4. Verwachtingen omtrent beslissingsbevoegdheid

Ook uit de medewerkerstevredenheidsresultaten valt terug te herleiden dat er een groot verschil in waardering bestaat voor de eigen manager en de directie. Het commentaar in de surveyresultaten geeft aan dat medewerkers het wel accepteren dat een teamleider of de eigen manager niet veel kan veranderen, maar dat men dit wel verwacht van de directie.

Uit de organisatiestructuur kan, op basis van de beperkte directe rapportagelijnen, worden opgemaakt dat de lokale CEO relatief weinig mandaat heeft. Dat dit ook de perceptie in de praktijk is, blijkt uit de feedback van de respondenten van de medewerkerstevredenheidssurvey. Bovendien constateert men dat de eindverantwoording die het lijnmanagement heeft aan de lokale directie steeds verder afneemt. De directe rapportagelijnen zijn steeds meer buiten de Benelux komen te liggen en daarmee wordt de macht en de beslissingsbevoegdheid van de directie ook steeds verder teruggedrongen. Ook de lokale COO is zijn macht en controle over zijn organisatie als gevolg van onder andere offshoring vrijwel geheel kwijtgeraakt.

(Interview #6 – OR) “Door de matrixstructuur heeft de lokale COO bijvoorbeeld niet de macht om iets te doen aan de performance van de helpdesk in Hongarije. Hij kan niet langer zeggen ik zet er een FTE bij om de klantmutaties door te voeren. We zijn daarmee de macht kwijtgeraakt over de resources die zijn geoffshored”.

beslissingsbevoegdheid die ze heeft vrij makkelijk en de betrokken medewerkers ervaren dit als een grote mate van vertrouwen.

(Interview #8 – Finance) “Twee jaar geleden heeft onze CEO een bericht doen uitgaan waarin hij stelde de beslissingsbevoegdheid lager in de organisatie neer te leggen. Dus minder controls en meer de accountability aansluiten op de beslissingsbevoegdheid. Ik denk dat dit wel heel veel gedaan heeft. Die hogere mate van beslissingsbevoegdheid heeft een positieve invloed gehad op de mate van vertrouwen.”

Een directielid typeert dit lokale proces van delegeren als een constant proces waarin men op zoek is naar efficiëntie. Door medewerkers te vertrouwen dat ze het belang van de klant en de organisatie nastreven, poogt het bestuur zelf weer vertrouwen en prestaties terug te krijgen. Dit kan dan weer resulteren in meer beslissingsbevoegdheden. Zelfs de bevinding dat er met steeds minder mensen invulling moet worden gegeven aan steeds meer checks en controls in processen ervaren de respondenten als positief. Het feit dat een kleiner team van medewerkers, dezelfde brede portefeuille aan werkzaamheden moet uitvoeren, wordt ervaren als vertrouwen in hun expertise om tot goede resultaten te komen.

5. Afstemming wederzijdse verwachtingen

Men stelt dat er door het centrale UK-management onvoldoende aandacht wordt besteed aan het managen van wederzijdse verwachtingen. Het beeld bestaat dat zelfs de lokale CEO bij zijn aanstelling denkt aanzienlijk meer macht te hebben dan hij in werkelijkheid krijgt. Er lijken dus geen duidelijke afspraken te worden gemaakt over een kader waarbinnen hij dient te opereren. Dit beeld sluit aan bij de eerdere typering van de matrix organisatie als levend organisme. Als niet duidelijk is wie waar een beslissing over mag nemen, weet je ook niet wat je kunt verwachten en is het ook onmogelijk om een verwachting te managen. Een van de geïnterviewden typeert de matrixorganisatie dan ook als een black box-model met grote afhankelijkheden waar men lokaal weliswaar geen controle over heeft, maar wel hard op kan worden afgerekend.

Ook op het gebied van change management van de processen lijkt er onduidelijkheid te bestaan over de beslissingsbevoegdheden en verdeling van verantwoordelijkheden. De organisatie heeft de neiging om als er iets fout gaat de processen hierop aan te passen. Het is

beslissingsbevoegdheid met betrekking tot het mogen maken van wijzigingen, hoe deze wijzigingen vervolgens dienen te worden gecommuniceerd en waar de verslaglegging hieromtrent moet worden opgeslagen, zodat deze voor de betrokkenen inzichtelijk zijn. Dit is door een bestuurslid als volgt helder verwoord:

(Interview #9 – Legal) “Door die wildgroei aan regels, aanpassingen en niet transparant gecommuniceerd op een centrale plek terug te vinden. Dan kan ik het ook vereenzelvigen en gebruiken. Dan kan ik gaan kijken en snappen wat de nieuwe regels zijn. Terwijl wij heel veel veranderen. Verschillende teams hebben schijnbaar toch voldoende macht en beslissingsbevoegdheid om beslissingen te nemen zonder rekening te houden met de impact die het heeft op de stakeholder.”

6. Mate van formalisering en control

Voor wat betreft de aanwezigheid van controlmechanismes en mate van formalisering en control valt op te merken dat er uitgebreide werkinstructie, procesbeschrijvingen en controls zijn gedocumenteerd. Dit blijkt uit de aanwezigheid van procedures, voor eigenlijk elk denkbaar proces, op elk niveau. Er bestaan gedetailleerde functieomschrijvingen, codes of conduct, uitgebreide richtlijnen en een personeelshandboek. In theorie en op papier is er dan ook sprake van een hoge mate van formalisering en control. Dit klinkt echter niet altijd door in de perceptie van de geïnterviewden. De helft van hen stelt dat er een goede mate van formalisering en control bestaat. Ze beschrijven het governance model als een goed werkend, lerend proces. Er bestaan weliswaar uitgebreide richtlijnen en processen, maar die worden gezien als doelmatig en veelal effectief. Veel controls zijn ontstaan uit ervaringen in het verleden en worden ook constant onderhouden en aangepast.

(Interview #1 – Procurement) “Ik denk dat de meeste mensen zullen antwoorden "er is veels te veel", maar ik vind juist dat als je het proces en de controls volgt, dat je dan vele malen zekerder bent en vele malen sneller klaar bent, dan wanneer je het niet zou volgen.”

De processen worden niet als verstikkend ervaren, maar een manier om zaken transparant en gedegen naar de eindstreep te brengen. Men stelt hierbij dat vertrouwen ook alleen maar is gebaseerd op bewijsvoering uit de praktijk dat iets inderdaad klopt. Een audit bijvoorbeeld zorgt daarvoor. Daarnaast ontstaat het beeld dat men de centraal uitgevaardigde processen en procedures lokaal heel pragmatisch benaderd. Zo kan bijvoorbeeld, door het

gebrek aan resources, geen invulling worden gegeven aan alle tussenstappen van de processen en blijkt dat men vraagtekens plaatst bij de doelmatigheid van enkele key processen.

(Interview #11 – Sales) “Uiteindelijk moet je je afvragen of het proces er voor de business is of de business voor het proces. Dat proces moet ondersteunend zijn, niet leidend en is geen doel op zich. En af en toe lijkt het wel eens alsof het proces het doel is. Zeker op persoonsniveau zie je wel een mensen met een tick-in-the- box mentaliteit… zo van ‘kijk eens, mij kan niets gebeuren’. De CEO geeft daarin wel eens het voorbeeld van de arts die echt alles goed had gedaan maar de patiënt was wel overleden. Dat is een beetje de paradox waarin we zitten.”

7. Pragmatische benadering op lokaal niveau

Ook op directieniveau is men opvallend genoeg van mening dat de controlemechanismes en processen, die op centraal niveau gedefinieerd zijn, te bureaucratisch zijn voor de dagelijkse, lokale praktijk. De centrale tendens is om, als er iets fout gaat, nieuwe checks and balances of nieuwe processen te creëren. De reactie op fouten is dit nooit meer mag gebeuren. Lokaal lijkt men deze reflex echter minder te hebben en kiest het bestuur voor een minder systematische en juist meer pragmatische benadering. De controles die worden toegepast bestaan voornamelijk uit kwaliteitscontrolemaatregelen waarbij een kader wordt geschapen waarbinnen men vrijheid heeft om te opereren. Het bestuur in de Benelux geeft aan dat het beleid is om de regel of procedure aan te passen, wanneer iets vaak fout gaat: niet als het één of twee keer fout is gegaan.

Deze houding ten opzichte van het volgen van de processen komt voort uit een overtuiging dat er anders sprake zou zijn van een veel te rigide bureaucratische organisatie. Deze pragmatische houding heeft tot gevolg dat er een informeel netwerk is ontstaan waarmee het proces kan worden omzeild. Men beschouwt dit zogenoemde informele proces als een belangrijk onderdeel van de organisatie. Uit verschillende interviews kwam, buiten de standaard interviewvragen, naar voren dat niet alleen de managers hun informele netwerk gebruiken om processen te versnellen en dingen voor elkaar te krijgen, maar dat ook het bestuur soms zijn toevlucht neemt tot deze werkwijze. Daar bestaat zelfs de interne term “lights out periode” voor.

Enerzijds erkent men dat de structuur die alle belangen behartigt heel erg goed is om op te kunnen terugvallen, maar anderzijds vindt men dat er voldoende ruimte moet zijn voor het individu. Je kunt als individu met voldoende macht, invloed bij de juiste stakeholders en een goed verhaal een hoop bereiken buiten de processen om. Ook dit sluit aan bij het beeld van de

8. Samenvatting antwoord

Het antwoord op deelvraag 5“Komt bij Global ICT de perceptie van vertrouwen lager in de organisatie overeen met de door het bestuur gewenste mate van vertrouwen?” kent een aantal nuanceringen.

Er kan op basis van de beschreven bevindingen worden samengevat dat er geen sprake is van een adequate machtsverdeling, geen evenwicht bestaat in de verwachtingen over de beslissingsbevoegdheid, geen balans bestaat tussen de lokale macht en verantwoordelijkheid en er ook geen sprake is van een heldere verdeling van de verantwoordelijkheden. Het beperkte mandaat dat het lokale bestuur krijgt van het centrale bestuur heeft een negatieve invloed op het vertrouwen binnen de organisatie.

Het lijkt er hierdoor op dat het vertrouwen binnen de lokale organisatie relatief laag ligt als gevolg het gebrek aan mandaat en bovengenoemde onduidelijkheid. Het lokale management lijkt een gebrek aan control te hebben voor wat betreft de naleving van de processen. Tevens lijkt er een mindset te bestaan op bestuursniveau van “act now and ask for foregiveness later”. Als er sprake zou zijn van een bureaucratisch en rigide proces dan zou dit concreet moeten worden aangepakt en niet moeten worden opgevat als een vrijbrief om het proces te omzeilen. Daarmee wordt een hoge mate van opportunisme gecreëerd, die het vertrouwen in de toegevoegde waarde van het proces nog verder ondermijnt. De processen en documentatie zijn dus op orde maar de mate waarin men mensen afrekent op het volgen van die processen is voor verbetering vatbaar.

Toch blijkt dit niet altijd het geval. De geïnterviewden geven aan begrip te hebben voor de positie van het lokale bestuur en ervaren de organisatiestructuur en controlmechanismen als terecht en werkbaar. Zij geven aan een grote mate van vertrouwen te voelen, die door hun leidinggevende in hen wordt gesteld. Hierbij scheppen de controlmechanismen en procedures het kader, waarbinnen zij functioneren en goed kunnen presteren. Voor het behalen van de resultaten, die nodig zijn om te voldoen aan de targets die gesteld zijn aan de organisatie, voelt men vrijheid om zaken intern via het informele proces te regelen, zonder hierbij de regels te overtreden.