Deelvraag 11: invloed offshoren op organisatiestructuur

Deelvraag 11 heeft betrekking op het offshoren van werkzaamheden naar lagelonenlanden en luidt als volgt: “Welke invloed heeft de beslissing om over te gaan tot offshoring op de structuur van de corporate governance bij Global ICT?”

1. Toename van formele controls

Uit de interviews komt naar voren dat het besluit om te werkzaamheden te offshoren inderdaad heeft geresulteerd in een toename van het aantal formele controls. 82% van de geïnterviewden (9 van de 11) stelt dat de toegenomen behoefte aan control direct voortkomt uit het feit dat werknemers niet meer fysiek aanwezig zijn. De mogelijkheden tot informele controle zijn daarmee aanzienlijk afgenomen. Daarnaast stel men dat het werk, door het hoge verloop bij offshoringsteams, overdraagbaarder moet worden gemaakt en derhalve instructies en controles gedetailleerder dienen te zijn. De afdeling die werkzaamheden gaat uitbesteden aan een offshorepartner zien dit als het ‘overdragen van werkprocessen’, waarbij duidelijke controls nodig zijn om zorg te dragen dat de kwaliteit van het werk gewaarborgd blijft, ook als dit op afstand gebeurt.

Waar kennis inhouse vooral zat in de hoofden van de medewerkers staat nu alles op papier in de vorm van procedures, beslismodellen, protocollen en procesbeschrijvingen. Er vinden controles plaats over de voortgang van de werkzaamheden en of de werkzaamheden volgens afspraak plaatsvinden. De financieel directeur plaatst een interessante kanttekening bij deze waargenomen toename van bureaucratie:

(Interview #8 – Finance) “In het verleden werd daar inderdaad veel losser en informeler op gestuurd, maar de offshore-ontwikkeling heeft mijns inziens geholpen bij het ontwikkelen van controls die er inderdaad niet waren, maar er wel hadden moeten zijn.”

Een andere belangrijke reden voor de toename van de formele controls is de verschuiving van de rapportagelijnen. Afgezien van de constatering dat de rapportagelijnen langer en formeler zijn geworden, is het lokale management ook niet meer direct verantwoordelijk voor de offshoringsteams. Men heeft geen mandaat noch directe supervisie. Hierdoor neemt letterlijk en figuurlijk de afstand toe, wat resulteert in het sturen op resultaten die gemeten worden aan de hand van ‘dashboards’. Dit heeft zijn weerslag op de service die aan de klant kan worden geboden. Dit leidt tot onmacht, want het belang van de

ondernemingswaarde ‘Customer’ wordt door de geïnterviewden unaniem onderkend, deze staat in de top 3 van belangrijkste waarden.

(Interview #6 – Contract Management) “Onze lokale COO heeft bijvoorbeeld niet de macht om iets te doen aan de performance van de helpdesk in Hongarije. Je kunt helaas niet zeggen ‘we lopen even naar de afdeling die de klantmutaties doorvoeren en zet er nog een FTE bij aan de telefoon’. We zijn daarmee de macht kwijt geraakt over de resources die zijn geoffshored.”

Alhoewel er geen formeel draaiboek bestaat voor offshoring, is er wel de ongeschreven regel dat een lokale manager een jaar lang verantwoordelijk blijft voor een team in bijvoorbeeld Hongarije of India. In de praktijk vinden hier geen controles op plaats, waardoor geen zicht op de naleving bestaat.

2. Het ontbreken van goal congruence

Managers, die verantwoordelijkheid dragen voor de offshoringsteams, kiezen voor aanzienlijk meer formele controls. De oorzaak hiervan ligt in het feit dat het proces na offshoring veel meer is opgedeeld in deelgebieden en taken om maximale efficiëntie te bereiken. Elke medewerker rapporteert over zijn eigen deelgebied, maar niet langer over de hele keten. Teams zijn hiermee verantwoordelijk voor een veel beperktere scope, zijn minder allround en hebben geen holistisch begrip meer van de taak of verantwoording daarover. De volgende twee geïnterviewden leggen uit waarom dit enerzijds heel begrijpelijk is en ook werkbaar, maar tegelijkertijd ook heel gevaarlijk en onbevredigend in de praktijk:

(Interview #2 – Products) “Dus je maakt iemand verantwoordelijk voor een deelgebied, een specialisme en je geeft die persoon bepaalde KPI’s en die gaat vervolgens heel strak op die KPI’s rapporteren voor het specialisme waarvoor zij zijn aangesteld. Wat ook logisch is, omdat [….] die unit alleen daarvoor verantwoordelijk is. Dus gaan zichzelf ook organiseren om dat specialisme heen en daar vervolgens over rapporteren om te laten zien dat de kwaliteit die ze afleveren goed is.”

(Interview #11 – Sales) “Waar wij hier af en toe op nat gaan, is dat de KPI’s en doelstellingen niet goed op elkaar zijn afgestemd. De één wordt afgerekend om die order een half jaar binnen te houden en de ander om die order binnen 2 weken [af te handelen]. Wij hadden als gevolg van die delivery keten wel eens een klant met bloeddoorlopen ogen van boosheid maar de dashboards [bij de offshorepartner]stonden allemaal op groen. Tsja dat

De druk die op offshoringsteams ligt om efficiënt te werken is hoog: het moet snel en met steeds minder mensen. Ze maken het werk derhalve controleerbaar en offshoremedewerkers gaan binnen die gecontroleerde set voorspelbaar goed presteren. Men ervaart dat offshorepartners zelf als een cost center gemanaged worden door op efficiëntie aan te sturen en van hen is geen end-to-end verantwoordelijkheid of ownership van het bedrijfsproces te verwachten. De rapportages gaan dan ook voornamelijk over kostenefficiëntie, optimalisatiemogelijkheden en prestaties op definieerde KPI’s.

(Interview #8 – Finance) “In de Benelux zou je iemand hebben die doen taakje A en taakje B. In Hongarije heb je één persoon die A doet en één persoon die B doet, zonder veel met elkaar te communiceren. Dat maakt dat het niveau waarop je ze op aanstuurt veel lager is, dus veel taak- en inputgerichter dan op verantwoordelijkheid en output.”

Uit de ervaringen van de geïnterviewden kan worden opgemaakt dat er gebrek aan afstemming is tussen de doelstellingen van de interne organisatie en de offshoringspartner. De offshoringsmedewerkers worden op andere targets gestuurd, die niet zijn afgestemd op de behoefte van de lokale organisatie. Daarbij heeft de lokale organisatie geen invloed meer op de targets van de offshoringspartner. Er bestaat dus niet alleen een fysieke, geografische afstand maar ook een afstand tussen de onderlinge belangen. Daarbij wordt door 4 van de geïnterviewden benoemd dat er bij de medewerkers van het lokale team, in meer of mindere mate, irritatie bestaat over gebrek aan interesse in de lokale targets dat door de offshoremedewerkers wordt getoond.

Dit wordt versterkt door de onmacht die wordt gevoeld om die doelstellingen beter op elkaar te laten aansluiten. De targets van de offshorepartners worden door henzelf eenzijdig vastgesteld. Bovendien meten en rapporteren offshoringsteams volgens de geïnterviewden over hun eigen resultaten. Er bestaat hierbij derhalve geen functiescheiding tussen de uitvoerende en registrerende functie. Dit vergroot het negatieve effect van suboptimalisatie door het opknippen, inkaderen en simplificeren van werkzaamheden door offshoringsteams.

3. Samenvatting antwoord

Deelvraag 11 “Welke invloed heeft de beslissing om over te gaan tot offshoring op de structuur van de corporate governance bij Global ICT?” kan als volgt worden samengevat:

De geïnterviewden bevestigen dat de voornaamste wijziging in controls, na het overgaan tot offshoring, het sturen op input is. De formele controls zijn toegenomen. Waar kennis voorheen vooral zat in de hoofden van de medewerkers, staan zaken nu op papier in de vorm van procedures, beslismodellen, protocollen en procesbeschrijvingen. Er wordt daarbij gesteld dat het formaliseren van controls een vorm van schijnzekerheid geeft, waarbij veel activiteiten tussen wal en schip belanden door het opknippen van processen en taken. Het micromanagen van slechts een kleine schakel in het totale proces en het simplistisch inkaderen kan tot situaties leiden waarin alle KPI’s op groen staan, maar de klant niet is geholpen. Van veel gehanteerde input-KPI’s is onduidelijk hoe ze samenhangen met de lokale organisatiedoelstellingen, zoals klanttevredenheid en winstgevendheid. De verplaatsing in de structuur en de aansturing zorgt ervoor dat de afstemming op de organisatiedoelstellingen is verstoord. De focus ligt teveel op de eigen specifieke taken, die vaak tot in detail zijn beschreven en gemeten. Control en meten is zeker van belang, maar het beeld ontstaat dat vooral wat er niet wordt of niet kan worden gemeten van belang is voor de organisatie als geheel.