Deelvraag 9: communicatie van organisatieveranderingen

Deelvraag 9 heeft betrekking op de communicatie van het bestuur en luidt: “Slaagt de leiding er in het belang van organisatieveranderingen overtuigend top-down te communiceren binnen de organisatie?”

1. Communicatie vooraf: aankondigingen

Een belangrijke kwaliteit van het management is het vermogen om de noodzaak van een organisatieverandering overtuigend te kunnen communiceren. Met goede communicatie wordt een ‘sense of urgency’ gecreëerd, wat bij de betrokkenen moet leiden tot het inzien van de noodzaak tot verandering en uiteindelijk de wil om mee te veranderen. Door één van de medewerkers werd dit kernachtig samengevat met de woorden: “No problem seen, is no need for management.”

In het bestuderen van de literatuur wordt keer op keer gerefereerd aan veranderingen. In hoofdstuk 4 is beschreven dat in de literatuur snelveranderende markten, aanhoudende veranderingen, flexibiliteit en virtualisering van ondernemingsvormen als redenen voor de uitholling van de basis van formele controls worden genoemd. Hierdoor zijn formal controls niet

Het is opvallend om te zien dat de in de literatuur beschreven verandering van de realiteit van governance, die wordt veroorzaakt door het afnemen van de voorspelbaarheid van de markt, technologische ontwikkelingen en veranderende klantbehoeften, nagenoeg een-op-een wordt herkend in de praktijk door een bestuurslid:

(Interview #9 – Legal) “Een ICT-bedrijf verandert constant, wetgeving verandert constant, de omstandigheden, de teams en eigenlijk alles verandert constant.”

Uit het commentaar van de geïnterviewden ontstaat duidelijk het beeld dat er kritiek is op de manier waarop de communicatie omtrent organisatieveranderingen over het algemeen verloopt. Hierbij dient te worden opgemerkt dat de term organisatieveranderingen door de meeste geïnterviewden binnen de context van ICT Global direct werd gekoppeld aan de offshoringstrajecten, die binnen de organisatie al jarenlang doorgevoerd worden. In 4 interviews wordt een tweedeling gemaakt tussen communicatie over ‘offshoring’ en ‘veranderingen binnen Benelux’. In 9 interviews werd aangegeven dat sowieso er niet veel heldere communicatie plaatsvindt en dat men vaak via het eigen interne netwerk of binnen de eigen functie achter organisatieveranderingen komt.

Met betrekking tot offshoren van werkzaamheden zijn de meningen verdeeld of hierover gecommuniceerd wordt: 5 geïnterviewden geven aan dat dit wel zo is, voornamelijk via e-mail of op all staff-meetings, en 6 geïnterviewden geven aan dat er over offshoring niets wordt gecommuniceerd. Opvallend is dat in de beleving van beide groepen geen positief oordeel is aangaande de communicatie over offshoring.

(Interview #1 – Procurement) “Als je kijkt op lokaal niveau, volgens mij worden die gewoon bot, plomp, hard in een e-mail gestoten. Of op een all-staff sessie eventjes gemeld.”

(Interview #10 – Bid Management) “Wij komen er wel eens achter dat er opeens mensen weg zijn of een afdeling is verdwenen. Uiteraard niet binnen de eigen afdeling, dat soort veranderingen worden besproken tijdens teammeetings en 1 to 1’s.”

In de antwoorden van de geïnterviewden kunnen een aantal ‘spontane thema’s’ worden onderscheiden. Schematisch kunnen deze als volgt worden weergegeven, met vermelding van het aantal interviews waarin dit thema naar voren kwam (omwille van mogelijke herleidbaarheid is hierbij het interviewnummer niet weergegeven):

Onderwerp mening aantal interviews (van 11)

Relatieve waarneming Er bestaat onderscheid tussen communicatie

over offshoring en veranderingen Benelux

Eens 4 36%

Er vindt communicatie plaats over ‘offshoring’ Ja 5 45%

Er vindt ‘overall’ geen heldere communicatie plaats, ik verkrijg informatie via informeel netwerk of eigen functie

Eens 9 82%

Informatie omtrent beslissingen over andere afdelingen wordt niet gecommuniceerd

Eens 7 64%

Tabel 4.11: Perceptie overtuigingskracht communicatie over organisatieveranderingen

Door de directie wordt aangegeven dat de organisatie juist erg goed is in “one-to-many”- communicatie, dat er sprake is van een overload aan informatie en over-communicatie. Het wordt expliciet bestempeld als een sterk punt. Het bestuur is van mening dat iedereen op de hoogte wordt gesteld en gaat er ook vanuit dat iedereen de informatie kent. Dit beeld komt niet overeen met de ervaren transparantie, want 9 van de geïnterviewden geeft aan niet op de hoogte te zijn en informatie over besluiten via anderen te vernemen. Dit geeft aanleiding om te vermoeden dat de communicatie die er wel degelijk uit gaat, dit wordt ook door 5 geïnterviewden onderkend, niet optimaal is.

Een eerste mogelijke verklaring hiervoor is dat de lokale directie offshoring ziet als ‘staand beleid’ dat al jaren geleden is ingezet. Het einddoel zou helder moeten zijn, alles wat maar enigszins operationeel is, dient naar lagelonenlanden te worden verplaatst. In interview #4 kwam dit ook ter sprake, waarbij de medewerker aangaf dat offshoring weliswaar geen taboe is, maar ‘cost transformation’ wordt genoemd. Er wordt vaak niets over gecommuniceerd als het niet de eigen afdeling betreft, ervaren 7 geïnterviewden.

Een tweede mogelijke verklaring is dat het bestuur stelt dat, vanwege de juridische complexiteit en de matrixstructuur, het vaak niet mogelijk is om reorganisaties vooraf te communiceren. Als reden hiervoor wordt gegeven dat er teveel stakeholders zijn en alle belangen goed op elkaar moeten worden afgestemd, voordat hier naar buiten toe over gecommuniceerd kan worden. In 7 interviews wordt herkend dat informatie inderdaad vaak achteraf plaatsvindt.

Een derde verklaring voor het verschil in perceptie tussen het bestuur en de medewerkers over de kwaliteit van de communicatie door het bestuur kan worden gevonden in het ontbreken van interne communicatievaardigheden. Waren er in het verleden meerdere communicatiemanagers, nu is dat aantal sterk teruggebracht. Dit is te verklaren uit het feit dat men deze functie wellicht enkel beschouwt als een kostenpost in een krimpende organisatie. Hierdoor is dit mogelijk te veel ‘gedownsized’, waardoor de kwaliteit en vakkennis hieromtrent op een te laag niveau is komen te liggen.

2. Communicatie achteraf: terugkoppeling en evaluatie

Over de communicatie ná het nemen van de besluiten omtrent organisatieveranderingen en de uitvoer daarvan, laten de geïnterviewden een eenduidig geluid horen: er vinden geen of zeer beperkte terugkoppelingen of evaluatieprocessen plaats over de voortgang van organisatieveranderingen en andere initiatieven. Men doet vrijwel geen nacalculaties van de werkelijke resultaten van een offshoringsbeslissing en als het gebeurt dan sluit het beeld niet aan bij de ervaringen op de werkvloer. Het beeld van de meeste geïnterviewden is dat offshoringsbesluiten niet altijd goed uitpakken, terwijl de door de offshoringsteams zelf gerapporteerde KPI’s vaak fantastische resultaten laten zien. Dit probleem wordt veroorzaakt doordat de lokale doelstellingen van het team niet overeenkomen met de doelstellingen bij de offshorepartner. Het management heeft, na het offshoren van een team, geen budgetverantwoordelijkheid meer, geen mandaat en geen resources. Een heldere situatieschets van deze problematiek wordt gegeven door een van de geïnterviewden:

(Interview #4 – Contract Management) “Het probleem wat je daar hebt, is niet zozeer dat de mensen niet kunnen wat wij kunnen, want dat kunnen ze. Ik heb ook 8 man daar en er [is] een aantal waar ik echt heel tevreden over ben. Maar ze worden op andere high level doelstellingen aangestuurd. Het zijn meer cost centers die op efficiency hetzelfde kunstje anders gaan doen en die nemen typisch geen end to end verantwoordelijkheid en ownership van een bedrijfsproces. Ze stellen ‘ik baken mijn stukje af en dat ga ik zelf meten en daar stuur ik op’. Dat raakt dus de klant en die heeft daar dus niets aan. [de offshorepartner] zegt van ‘nou, het zit niet bij mij, bij mij loopt het allemaal top’, maar jouw bestelling is nog altijd niet afgeleverd. Dus dat opknippen van die doelstellingen dat is niet werkbaar.”

ieder jaar opnieuw ter discussie komt. De strijd om de lokale, ‘inhouse’-functies te behouden moet dan, op basis van dezelfde argument, weer worden gevoerd om te voorkomen dat deze functies wederom worden geoffshored.

De organisatie heeft, ondanks de kritiek op de interne communicatie, wel begrip voor de lastige positie waarin het lokale bestuur zich begeeft. Men herkent dat organisatieveranderingen eenzijdig van bovenaf worden opgelegd. Men realiseert zich terdege dat de besluitvorming hierover niet lokaal ligt en waardeert in feite dat het bestuur op zich wel wil luisteren. De mogelijkheid tot een werkelijke dialoog hierover bestaat niet, omdat het lokale management niet wordt gekend of gevraagd om input.

Als gevolg van de onbevredigende manier van communiceren ontstaat een gebrek aan vertrouwen in de competenties van het bestuur op het gebied van verandermanagement. Men vindt het, zeker aangezien ‘Change’ één van de kernwaarden van de organisatie is, logisch dat het bestuur dit belangrijk vindt en veel aandacht geeft. Maar de beleving op de werkvloer dat het bestuur hier niet competent over communiceert, geen draagvlak creëert en het gehele proces van begin tot eind toe goed begeleidt en evalueert, leidt tot angst:

(Geanonimiseerde quote uit Interview) “Er wordt geen koppeling gecreëerd tussen het feit dat we aan cost transformation willen doen en wat je op lange termijn mag verwachten. Ik heb geen idee of mijn afdeling er over 3 jaar nog is. Of men dat wil of niet en wie daar überhaupt over gaat. Dat is een gevoel van onveiligheid.”

Het bestuur onderkent dat het belangrijk is om medewerkers te overtuigen van het nut van veranderingen. Een directielid haalt de Engelse filosoof Samuel Taylor Coleridge aan, die vanuit het perspectief van fictieve literatuur, de term ‘suspension of disbelieve’ heeft geïntroduceerd. Suspension of disbelieve heeft tot doel de lezer, of luisteraar, zijn oordeel uit te laten stellen, zodat er grotere kans bestaat dat de boodschap wordt geaccepteerd in plaats van dat deze direct als ‘onmogelijk’ terzijde wordt geworpen. De drie stadia zijn:

1) Vanuit ongeloof of wantrouwen zorgen dat medewerkers luisteren ; 2) Overtuigen dat de boodschap de juiste oplossing biedt;

3) Medewerkers laten meewerken aan de implementatie van deze oplossing.

(Interview #9 – Legal) “De 3 fasen van verandering. Ik denk dat we, door de korte termijn focus op financiële doelstellingen en soms een klant die een probleem heeft dat snel moet worden opgelost, op een constant escalatieniveau zitten waarin we geen aandacht hebben om voldoende draagvlak te creëren om die mensen in die status van suspension of disbelieve te krijgen”.

Een ander bestuurslid bevestigt dat de focus op de kortetermijndoelstellingen ligt. Bovendien geeft hij aan dat de het belang van interne communicatie niet doorleefd wordt. Hij stelt dat het nu in feite tot een ‘secretaressefunctie’ is geworden, die wordt uitgevoerd door iemand naast zijn of haar eigen werkzaamheden. Dit leidt ertoe dat de interne communicatie niet op het gewenste niveau is. Hij geeft aan dat het bestuur hier beter gebruik van kan maken. Interne communicatie is ‘binnen beginnen en buiten winnen’.

3. Communicatie: transparantie van redenen

Uit het commentaar van de geïnterviewden valt op te maken dat het niet altijd duidelijk is wat de redenen zijn van een reorganisatie. Alhoewel de organisatiewaarde ‘Customer’ centraal dient te staan bij alle besluiten, is naar mening van de geïnterviewden niet alles wat de organisatie doet voor de klant. Het beeld bestaat dat politiek gedrag en eigenbelang zorgen voor een kortetermijnvisie, niet gericht op het langetermijnbelang van de klant. De onderliggende reden van kostenreductie wordt weliswaar goed begrepen, maar hierin wordt de suboptimalisering van de organisatieprocessen van begin tot eind, oplevering aan de klant, niet in meegewogen.

(Interview #1 – Procurement) “[over het proces van offshoring] zie je bijvoorbeeld binnen onze eigen afdeling dat wij het juist weer helemaal teruggehaald hebben uit Hongarije. Onze back-office is naar Hongarije verplaatst voor requisities of purchase orders, maar daar zaten dus vijf man waarvan we ons echt afvroegen wat die deden. Dus al het werk is teruggehaald en we hebben twee man nu gewoon bij ons in ons team zitten, die doen voor de hele regio. En dat werkt vele malen efficiënter en is uiteindelijk ook vele malen goedkoper.”

Dat het lokale bestuur niet eenduidig stelt dat men simpelweg handelt in opdracht van het centrale bestuur in de UK, wordt zowel duidelijk uit de reactie van de managers als het bestuur zelf. Medewerkers stellen dat er nooit zal worden gecommuniceerd “het moet van het hoofdkantoor”, terwijl dit wel zo is en het bestuur benadrukt dat. dit gebrek aan transparantie te maken heeft met de juridische complexiteit en de internationale matrixstructuur. In een puur lokale organisatie zou men slechts met één ondernemingsraad te maken hebben, maar door de

complexiteit van de matrix is er altijd wel iemand die bezwaar maakt, er moeilijkheden mee kan hebben of nadere uitleg vraagt. Dus heel veel transparantie is volgens hen niet mogelijk.

4. Samenvatting antwoord

Deelvraag 9 “Slaagt de leiding er in het belang van organisatieveranderingen overtuigend top-down te communiceren binnen de organisatie?” kan niet eenduidig positief worden beantwoord.

Er bestaat duidelijk een kloof tussen wat de directie denkt wat er minimaal moet worden gecommuniceerd en de behoefte van de organisatie. Ook bestaat er tussen directie en medewerkers verschil van inzicht in de ervaren mate van communicatie en de helderheid ervan. De directie heeft naar eigen zeggen een duidelijke doelstelling voor ogen en offshoring is de manier om daar te komen. Echter, binnen de organisatie leeft deze doelstelling niet eenduidig. Dit heeft tot gevolg dat men niet weet wat men op (middel)lange termijn kan verwachten. Men stelt dat er wel wordt gecommuniceerd over offshoring, ‘cost transformation’, maar het werkelijke proces van opheffen van afdelingen verloopt niet transparant. Het begrip cost transformation is daarmee geen taboeonderwerp, maar de concrete invulling daar wordt niet over gecommuniceerd en gesproken. Dit creëert onduidelijkheid en dat leidt tot onzekerheid.

Terugkoppeling en evaluatieprocessen vinden maar beperkt plaats en hierover is men van mening dat de input van de betrokken afdelingen te weinig wordt gevraagd of wordt meegewogen. De nacalculaties van de werkelijke resultaten van een offshoringsbeslissing die bestaan, sluiten niet volledig aan bij de ervaringen op de werkvloer.

Het gevolg van het gebrek aan transparantie is dat de communicatie die er is vooral vragen oproept, niet de lading dekt of medewerkers zelf de achterliggende reden laat bedenken. De beleving is dat het bestuur handelt in opdracht van het hoofdkantoor. Het is daarbij zelfs de vraag of deze zelf op de hoogte is van de details van alle overwegingen. Het bestuur is niet altijd op de hoogte van alle details, zoals de timing van de veranderingen, en zoekt achteraf naar een ‘fit’ binnen het framework. Daarbij kan worden afgevraagd of de oorspronkelijke aannames bij het lokale bestuur geheel bekend zijn en of deze ‘de rationale’ van alle beslissingen kent. Hieruit blijkt dat het lokale bestuur niet transparant communiceert, of simpelweg niet in staat is om dit te doen.