Amsterdam Business School
De rol van vertrouwen binnen een organisatie: hoe werkt het
proces van vertrouwen binnen een ICT-bedrijf?
Scheidslijn tussen theorie en praktijk
Door: Ariena Zoutberg 10681248
Datum: 21-06-2015
First Supervisor: Drs. R.W.J. van Loon RA Second Supervisor: Dhr. J.J. Schipper RA
Word count: 38889, 0 Amsterdam Business School
Statement of Originality
This document is written by student Ariena Zoutberg who declares to take full responsibility for the contents of this document.
I declare that the text and the work presented in this document is original and that no sources other than those mentioned in the text and its references have been used in creating it.
The Faculty of Economics and Business is responsible solely for the supervision of completion of the work, not the contents.
Abstract
In deze scriptie is onderzoek gedaan hoe het proces van vertrouwen werkt binnen een ICT-bedrijf. Door middel van een kwalitatieve case studie is onderzocht wat de rol van vertrouwen binnen een organisatie is. Deze vraagstelling is beantwoord door het beschrijven van het karakter en de onderliggende factoren van vertrouwen door middel van een documentenanalyse en semigestructureerde interviews binnen een internationale ICT organisatie.
De belangrijkste onderzoeksbevinding is dat vertrouwen veelal een schakel is in een systeem waarbij de bereidheid tot het nemen van risico afhangt van de context, de corporate governance-structuur en de mate waarin beleidsintenties ook daadwerkelijk zijn geïntegreerd in de cultuur van de organisatie. Vertrouwen werkt, groeit langzaam, is van groot belang voor het doen van zaken en bestaat naast een gezonde mate van control. Het gaat dus om slim vertrouwen, want indien de formele controls niet op orde zijn, dan werkt vertrouwen alleen niet. Het gaat om het vinden van balans in de trust-control nexus binnen de specifieke context. De case studie toont hierbij aan dat er een duidelijke hiërarchie kan bestaan in de factoren van vertrouwen.
Effectieve implementatie van vertrouwen vereist dat alle factoren actief worden gemanaged. De praktijk heeft uitgewezen men van het bestuur verwacht eenduidig richting te geven, hun verantwoordelijkheid te nemen, het goede voorbeeld te geven en helder te communiceren over de zaken waar de organisatie dagelijks mee te maken heeft. Vertrouwen is ook werken aan de juiste organisatiestructuren, processen en een evenwichtige verdeling van macht.
Deze case studie toont aan dat een onderneming moet proberen te sturen op vertrouwen, omdat enkel formele controls en structuren niet afdoende zijn om een organisatie te leiden en te beheersen in een snelveranderende markt. Een hoge mate van vertrouwen draagt bij aan een omgeving waarin medewerkers worden gestimuleerd om beter samen te werken, meer ‘ownership’ en zelfvertrouwen te tonen in hun dagelijkse werk. Vertrouwen wekt vertrouwen, stimuleert kennisdeling, communicatie, ontwikkeling van vaardigheden en betrokkenheid van medewerkers.
Inhoudsopgave
1 Inleiding ... 6
2 Theoretische verkenning ... 10
2.1 Bijdrage aan bestaande kennis ... 10
2.2 Trust-control nexus ... 11
2.2.1 Trust ... 11
2.2.2 Control ... 12
2.2.3 Perspectieven trust-control ... 12
2.2.4 Beantwoording deelvraag 4: gewenst niveau vertrouwen & formele controls ... 13
2.3 Factoren van vertrouwen ... 14
2.3.1 An integrative model of trust ... 14
2.3.2 Beantwoording deelvraag 13: bereidheid tot vertrouwen ... 16
2.3.3 Factoren van vertrouwen ... 16
2.3.4 Beantwoording deelvraag 1: Factoren van vertrouwen ... 18
2.4 Corporate governance ... 18
2.4.1 Management en stakeholders ... 19
2.4.2 Trust-based governance ... 20
2.4.3 8 elementen van corporate governance ... 22
2.4.4 Beantwoording deelvraag 3: corporate governance-elementen ... 25
2.5 Het belang van vertrouwen ... 25
2.5.1 Van bureaucratie naar vertrouwen ... 26
2.5.2 Vertrouwenscrisis: control-paradox ... 27
2.5.3 In control ... 27
2.6 Structuur en control bij offshoring ... 28
2.6.1 Organisatiestructuur en -doelstellingen... 28
2.6.2 Beantwoording deelvraag 10: rol vertrouwen bij offshoring ... 29
2.7 Structuration theorie ... 30
2.8 Belangrijkste elementen theorie voor praktijk ... 33
3 Methodologie ... 34
3.1 Kwalitatief onderzoek ... 34
3.1.1 Fase 1: Literatuuronderzoek ... 35
3.1.2 Fase 2: Voorbereiden case study ... 35
3.2 Context case studie: motivatie en toegang ... 37
3.2.1 Global ICT: omgevingsfactoren ... 38
3.2.2 Global ICT: organisatiestructuur ... 39
4 Bevindingen ... 40
4.1 Documentanalyse ... 40
4.1.1 Missie en structuur ... 41
4.1.2 Bedrijfscultuur ... 42
4.2 Beantwoording deelvragen ... 43
4.2.1 Deelvraag 2: herkenning vertrouwensfactoren ... 44
4.2.2 Deelvraag 5: perceptie van vertrouwen ... 53
4.2.3 Deelvraag 6: implementatie van vertrouwen ... 60
4.2.4 Deelvraag 7: positieve voorbeeldfunctie ... 70
4.2.5 Deelvraag 8: bevordering cultuur van vertrouwen ... 75
4.2.6 Deelvraag 9: communicatie van organisatieveranderingen ... 77
4.2.7 Deelvraag 11: invloed offshoren op organisatiestructuur ... 84
4.2.8 Deelvraag 12: invloed offshoren op vertrouwen ... 87
4.2.9 Deelvraag 14: vertrouwen binnen HR-beleid ... 94
4.2.10 Deelvraag 15: leiderschapsstijl en cultuur van vertrouwen ... 102
5 Discussie ... 109
5.1 Conclusie ... 109
5.1.1 Trust-control nexus... 109
5.1.2 Trust-based governance ... 110
5.1.3 Beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheid... 111
5.1.4 Model van vertrouwen ... 112
5.2 Vervolgonderzoek ... 113
5.3 Beperkingen ... 113
Bijlage 1 - Constructs trust indicatoren ... 115
Bijlage 2 - Interviewvragen ... 116
Bijlage 3 – Methodologisch schema ... 117
Bijlage 4 – Atlas ti: Code Book ... 118
Bijlage 5 - Kenmerken leiderschapsstijl (deelvraag 15) ... 119
1 Inleiding
Recente boekhoudschandalen en de financiële crisis hebben geleid tot een vertrouwenscrisis in het bedrijfsleven en daardoor staat ook het vertrouwen binnen organisaties zelf onder grote druk. Of een organisatie wordt getypeerd als een universiteit, een overheidsinstelling of een private onderneming: vertrouwen creëren en onderhouden is van essentieel belang voor het succes en voortbestaan van die organisatie. In tijden van crisis hebben organisaties de neiging om naar harde controls te grijpen, dit zorgt voor ‘over-control’ en ondanks de toegenomen wet- en regelgeving lijkt het erop dat crises elkaar sneller opvolgen en steeds groter worden. Uit de literatuur kan worden opgemaakt dat het voor bedrijven raadzaam is om soms een paar hard controls in te ruilen voor een vorm van vertrouwen.
In deze scriptie wordt onderzocht welke mogelijkheden en modellen er zijn om de mate van vertrouwen binnen een organisatie in kaart te brengen en vervolgens bekeken hoe managers van ICT-onderneming “Global ICT”1deze in de dagelijkse praktijk gebruiken bij de aansturing, corporate governance, van hun bedrijf. Het doel is om een diepgaand inzicht te verkrijgen in de rol die vertrouwen in dagelijkse corporate governance-praktijk speelt. Nadruk ligt hierbij op de vragen hoeveel belang er binnen een organisatie aan vertrouwen wordt gehecht, hoe het niveau van vertrouwen wordt ervaren door de werknemers en welke aspecten van vertrouwen belangrijk zijn.
Op basis van constructs om de mate van trust te beoordelen is een semi-gestructureerd interviewschema opgesteld. Aan de hand van informatie uit deze interviews en analyse van interne documenten en beleidslijnen van de organisatie zal de volgende onderzoeksvraag worden beantwoord:
“Hoe werkt het proces van vertrouwen binnen een ICT-bedrijf?”
Het doel van dit onderzoek is om te onderzoeken op welke manier bij een groot ICT-bedrijf keuzes worden gemaakt over het behouden of implementeren van vertrouwen in de organisatie bij het leiden van de organisatie. De perceptie van de medewerkers zal worden afgezet tegen de beleidslijnen van het bestuur van de organisatie, waarbij rekening wordt gehouden met de specifieke omgevingsfactoren van de ICT-branche. De onderzoeksvraag zal
worden beantwoord aan de hand van een 15-tal deelvragen, waarvan er vijf theoretisch van aard zijn en tien casusspecifiek. Deze deelvragen zijn opgesteld zowel aan de hand van uit literatuur onderkende factoren van vertrouwen als aan de hand van de relevante corporate governance-elementen die worden onderscheiden:
1. Welke factoren kunnen worden geïdentificeerd bij het beschrijven van het begrip 'vertrouwen'?
2. In hoeverre zijn de uit de theorie herkende factoren van vertrouwen (bekwaamheid, welwillendheid en integriteit) herkenbaar bij Global ICT?
3. Welke corporate governance-elementen, die van belang zijn voor vertrouwen, kunnen worden onderscheiden in een organisatie?
4. Is het mogelijk om het door de top van een organisatie gewenste niveau van vertrouwen te realiseren zonder de juiste mate van formele controls?
5. Komt bij Global ICT de perceptie van vertrouwen lager in de organisatie overeen met de door het bestuur gewenste mate van vertrouwen?
6. Vinden de geïnterviewden dat Global ICT voldoende heeft gedaan om vertrouwen in de organisatie te implementeren?
7. Is er in de ogen van de geïnterviewden sprake van een positieve voorbeeldfunctie van het bestuur en waar blijkt dat uit?
8. Bevordert de voorbeeldfunctie van het bestuur een cultuur van vertrouwen?
9. Slaagt de leiding er in het belang van organisatieveranderingen overtuigend top-down te communiceren binnen de organisatie?
10. Wat is de rol van vertrouwen bij een specifieke organisatieverandering, zoals offshoring? 11. Welke invloed heeft de beslissing om over te gaan tot offshoring op de structuur van de
corporate governance bij Global ICT?
12. Welke invloed heeft de beslissing om over te gaan tot offshoring op de mate van vertrouwen binnen Global ICT?
13. Waarom is 'bereidheid tot vertrouwen' belangrijk om rekening mee te houden bij het verklaren van de mate van vertrouwen binnen een organisatie?
14. Speelt vertrouwen een belangrijke rol in het HR-beleid van Global ICT? Waaruit blijkt dat? 15. Sluit de leiderschapsstijl binnen Global ICT aan bij de bedoelde cultuur van vertrouwen?
Dit onderzoeksverslag kent de volgende opbouw. In hoofdstuk 2 zal worden toegelicht welke factoren van vertrouwen worden onderkend, waarbij de huidige kennis in bestaande literatuur als basis wordt genomen. Er wordt ingegaan op de verschillende perspectieven van vertrouwen: welke redenen er zijn om vertrouwen te implementeren in een organisatie, welke elementen van corporate governance daarbij met name van belang zijn, welke relatie er bestaat tussen trust en control en uit welke factoren vertrouwen bestaat.
In hoofdstuk 3 wordt beschreven welke onderzoeksmethode is gekozen om te toetsen hoe deze modellen in de praktijk functioneren en welke elementen van vertrouwen in de ICT-praktijk de nadruk krijgen. Tevens wordt de keuze voor de organisatie toegelicht en beschreven hoe er invulling is gegeven aan de semi-gestructureerde interviews. Hierbij wordt de theoretische verkenning samengevat in een methodologisch schema, die de koppeling tussen de factoren van vertrouwen, de corporate governance-elementen en de opgestelde deelvragen weergeeft.
In hoofdstuk 4 zijn de bevindingen van het onderzoek geformuleerd. Dit betreft een analyse van de verzamelde data uit zowel de interviews als de interne bedrijfsdocumenten. Deze bevindingen worden gepresenteerd per onderwerp van de geformuleerde deelvragen.
Tot slot volgt in hoofdstuk 5 de conclusie, waarin de bevindingen van het onderzoek worden getoetst aan het in hoofdstuk 2 beschreven theoretisch kader. Hierbij zal worden beschreven hoe in deze case studie het proces van vertrouwen in de praktijk van een globale ICT-organisatie werkt. In dit hoofdstuk zullen ook de beperkingen van het onderzoek worden weergegeven en aanbevelingen voor mogelijk vervolgonderzoek worden gedaan.
Dit onderzoek is voor het grootste deel gezamenlijk uitgevoerd door twee studenten: Ariena Zoutberg en Martin van Schelven. Het literatuuronderzoek, het opstellen van hoofd- en deelvragen, de dataverzameling, het houden van interviews en uitwerken daarvan is in harmonieuze, evenwichtig verdeelde samenwerking uitgevoerd. Bij deze samenwerking is door beide studenten steeds het studiedoel voor ogen gehouden dat beiden alle fasen van het onderzoek gedegen en zelfstandig moeten kunnen doorlopen.
Het uitwerken van de deelvragen is opgesplitst in twee fasen. Eerst zijn de vijf theorievragen beantwoord, de antwoorden hiervan zijn verwerkt bij de theoretische verkenning in hoofdstuk 2. Vervolgens zijn de overige tien deelvragen verdeeld, waarbij beide onderzoekers hun ‘eigen’ 5 deelvragen hebben uitgewerkt aan de hand van de analyse van de verzamelde data. Deze 10 praktijkdeelvragen zijn beantwoord in hoofdstuk 4.
Aangezien voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag de bevindingen op alle deelvragen benodigd zijn, hebben beiden in de laatste fase van het uitwerken van de deelvragen de uitwerkingen van de ander beoordeeld en opgenomen bij de eigen bevindingen. Het volgende overzicht is een schematische weergave waar de beantwoording van de respectievelijke deelvragen in het rapport terug te vinden zijn. Ook is hierbij aangegeven wie in de tweede fase van het uitwerken van de deelvragen, in hoofdstuk 4, de leiding heeft genomen bij het maken van de uitwerking:
Structuur van de thesis – beantwoording deelvragen Deelvraag Door: Theorievraag Praktijkvraag
1. AZ / MvS §2.3 2. AZ § 4.2.1 3. AZ / MvS §2.4 4. AZ / MvS §2.2 5. AZ § 4.2.2 6. MvS § 4.2.3 7. AZ § 4.2.4 8. AZ § 4.2.4 9. MvS § 4.2.6 10. AZ / MvS §2.6 11. MvS § 4.2.7 12. MvS § 4.2.8 13. AZ / MvS §2.3 14. MvS § 4.2.9 15. AZ § 4.2.10
2 Theoretische verkenning
“Trust matters! Numerous research studies, including the one described in this paper, indicate that organizations with high levels of trust will be more successful, adaptive and innovative than organizations with low levels of trust or pervasive distrust.” (Shockley-Zalabak et al., 2000).
In dit onderzoek wordt de manier beschreven waarop een bedrijf omgaat met vertrouwen binnen haar organisatie. Eerst wordt onderzocht onderzoeken welke constructs zijn gebruikt in de bestaande literatuur om vertrouwen te meten. Op basis van deze uitkomst worden de interviewvragen opgesteld, waarmee bij een groot, internationaal ICT-bedrijf kwalitatief onderzoek zal worden uitgevoerd naar de manier waarop daar, in de specifieke context van de bedrijfstak en economische omstandigheden wereldwijd waarin zij opereren, bij het leiden van de organisatie keuzes in worden gemaakt. Zowel de vragen van de constructs als de interviewvragen zijn opgenomen in de bijlagen 1 en 2.
2.1 Bijdrage aan bestaande kennis
Er is veel onderzoek gedaan naar control. Net zoals er reeds veel onderzoek is gedaan naar trust. Er bestaat tevens, zij het in mindere mate, onderzoek naar control èn trust tezamen. De constructs die in deze onderzoeken zijn gebruikt, zullen worden geïnventariseerd en als uitgangspunt dienen om te onderzoeken hoe hier binnen een ICT-organisatie in een competitieve, zakelijke omgeving, gebruik van wordt gemaakt. Door middel van kwalitatief onderzoek zal een case studie worden uitgevoerd bij een grote, internationaal opererende ICT-organisatie. De bijdrage van dit onderzoek zal zijn dat er wordt beschreven aan welke factoren van vertrouwen uit de theoretische modellen in deze contextspecifieke praktijk belang wordt gehecht en hoe de corporate governance-structuur daarbij aansluit.
Door te onderzoeken op welke onderliggende concepten vertrouwen gebaseerd is, zal er in dit onderzoek worden gekeken naar de rol die de organisatie speelt in het ontwikkelen en implementeren hiervan. Een aspect wat tot op heden merkwaardig genoeg onderbelicht is gebleven in de huidige literatuur (Six en Sorge, 2008).
2.2 Trust-control nexus
In dit verslag wordt ‘vertrouwen’ als vertaling van het construct ‘trust’ gehanteerd. Dit lijkt wellicht vanzelfsprekend, maar door deze vertaling naar het Nederlands kan trust zijn exacte betekenis kwijt raken. Zo onderscheiden Mayer et al. (1995) in zijn benadering van trust namelijk verschillen tussen vergelijkbare constructen: cooperation, confidence en predictability. Het onderscheid tussen de constructen ‘confidence’ en ‘trust’, kan in de Nederlandse taal niet gemaakt worden aangezien de vertaling van beide woorden ‘vertrouwen’ is. Met vertrouwen wordt in dit onderzoek derhalve trust bedoeld.
2.2.1 Trust
Vertrouwen is een internationaal onderzoeksonderwerp waarvoor, in diverse wetenschappelijke onderzoeken, tientallen definities zijn geformuleerd (Castaldo, 2007). Binnen deze definities komen twee termen terug, waaraan veel wetenschappers belang toekennen: ‘positieve verwachtingen ten opzichte van anderen’ en ‘bereidwilligheid om kwetsbaar te zijn’ (Jagd, 2010). Deze twee elementen zijn duidelijk herkenbaar in de volgende, heldere definitie “Trust is a psychological state comprising the intention to accept vulnerability based upon positive expectations of the intentions or behaviour of another” (Rousseau et al., 1998).
In dit onderzoek wordt de breed geaccepteerde definitie van Mayer et al. (1995) gehanteerd, waarin de positieve verwachting van de trustor (degene die het vertrouwen schenkt) ten opzichte van de trustee (degene die vertrouwd wordt) belangrijk zijn, zonder dat de trustor hier controle over heeft. Deze rol van de beide partijen die onderdeel uitmaken van de vertrouwensrelatie, spelen in dit onderzoek ook een rol en zijn daarom een waardevolle aanvulling:
“Trust is the willingness of a party to be vulnerable to the actions of another party based on the expectation that the other will perform a particular action important to the trustor, irrespective of the ability to monitor or control that other party” (Mayer et al., 1995).
Deze definitie is van toepassing op het vertrouwen tussen individuen, maar kan ook goed worden toegepast op ‘organizational trust’. In haar onderzoek geeft Shockley-Zalabak (2000) een aanvulling op bestaande definities van vertrouwen:
“Organizational trust can be described as positive expectations individuals have about the intent and behaviours of multiple organizational members based on organizational roles, relationships,
Een overeenkomst tussen de onderzoeken van Mayer en Shockley-Zalabak is dat er rekening wordt gehouden met het feit dat de door de trustor ervaren mate van vertrouwen samenhangt met de trustee. Hierop wordt later teruggekomen, bij de beschrijving van het model dat Mayer et al. (1995) hebben opgesteld: an integrative model of organizational trust.
2.2.2 Control
Een gebied van onderzoek dat sterk samenhangt met vertrouwen is control. Hoewel in dit onderzoek de focus wordt gelegd op vertrouwen, kan dit onderwerp niet zinvol worden bestudeerd zonder de relatie tussen vertrouwen en control te beschrijven. Door Costa (2007) wordt control beschreven als het proces dat het gedrag van medewerkers van een organisatie reguleert ten behoeve van het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Een algemeen geaccepteerde indeling die in de Management Control-leer wordt gehanteerd bestaat uit: 1. behavioural control (gericht op het meten van gedrag van de medewerker), 2. outcome control (gericht op het meten van de prestaties die de medewerker levert) en 3. social of clan control (gericht is op het controleren van het gedrag van de medewerker binnen de cultuur van de organisatie door gedeelde waarden en normen). De eerste twee vormen van control worden getypeerd als formal modes of control, de laatste als informal of normative control (Jagd, 2010).
Als formal control afdoende zou zijn om een organisatie te leiden en beheersen, dan zou het vraagstuk over vertrouwen niet relevant zijn. Bijlsma-Frankema (2005) noemt als redenen voor de uitholling van de basis van formele controls onder andere: snelveranderende markten, aanhoudende veranderingen, flexibiliteit en virtualisering van ondernemingsvormen. Aangezien er beperkingen zijn aan de effectiviteit van formele controls, zal een onderneming moeten sturen op vertrouwen.
2.2.3 Perspectieven trust-control
De relatie tussen vertrouwen en control kan worden beschouwd vanuit twee perspectieven: het substitution perspective en het complementary perspective. Het eerste perspectief gaat ervan uit dat vertrouwen en control omgekeerd evenredig aan elkaar gerelateerd zijn en een substituut voor elkaar zijn: meer formal control leidt tot minder vertrouwen en vice versa (Dekker, 2004). Het tweede perspectief gaat ervan uit dat vertrouwen en control invloed op elkaar hebben en elkaar kunnen versterken (Costa, 2007).
Om misstanden en risico’s te beperken maken veel bedrijven gebruik van controlemechanismen, contracten, beloningssystemen en formele besluitvormingsprocessen. In de vertrouwensliteratuur worden deze harde controlemiddelen omschreven als niet-effectieve en onpersoonlijke substituten voor vertrouwen (Sitkin & Roth, 1993). Echter indien de fundering van een management control systeem fragiel is, dan zal dit ook gelden voor het vertrouwen. Een belangrijke toevoeging is derhalve dat er in de literatuur over vertrouwen een ‘optimistic bias’ lijkt te prevaleren, die de gunstige uitkomsten van vertrouwen benadrukken (Gargiulo, 2006). Indien de formele business controls niet op orde zijn, dan werkt alleen vertrouwen niet. Het gaat om het vinden van de juiste balans: slim vertrouwen.
2.2.4 Beantwoording deelvraag 4: gewenst niveau vertrouwen & formele controls
Deelvraag 4 “Is het mogelijk om het door de top van een organisatie gewenste niveau van vertrouwen te realiseren zonder de juiste mate van formele controls?” dient derhalve ontkennend te worden beantwoord. Dat een juiste mate van vertrouwen wordt verankerd door een goede hiërarchische controlestructuur kan door het onderzoek van Frey en Torgler (2007) in een mooie beeldspraak worden samengevat. Zij stellen dat het vertrouwen van een belastingbetaler positief beïnvloed wordt door de formele controls van de Belastingdienst. Door deze hiërarchische controle neemt de intrinsieke motivatie van de individuele belastingbetaler toe, omdat dit hem het vertrouwen geeft dat andere individuen ook belasting zullen betalen en daarmee een gelijkwaardige bijdrage leveren.
De juiste balans tussen formele, ‘harde’ organisatorische controls en vertrouwen moet binnen een organisatie worden bepaald door het management, afgestemd op de organisatie. Het is dus de taak van de manager om te zorgen voor de juiste werkomgeving. Kramer et al. (1995, p. 357) beschrijven dat de intrinsieke motivatie van een medewerker wordt gevoed door zijn geloof dat anderen binnen de organisatie hetzelfde zullen doen. Een medewerker moet vertrouwen hebben dat de inspanningen die zijn collega’s en managers leveren in overeenstemming zijn met die van hemzelf. Hiërarchische controle heeft een aantoonbaar positieve invloed op deze believe in contribution of others. Daarnaast kan de invoering van bepaalde controles als legitiem worden beschouwd en niet als een teken van wantrouwen als de risico’s (verleidingen) te groot worden beschouwd. Controls zijn noodzakelijk en dragen dan ook bij aan vertrouwen. Control is derhalve geen tegenhanger van vertrouwen, maar kan vertrouwen stimuleren en vergroten.
2.3 Factoren van vertrouwen
Vertrouwen is een complex onderwerp en als men er over begint, dan is dat meestal een indicatie dat vertrouwen onder druk staat in de desbetreffende context (Möllering, 2003). Möllering (2003) schrijft: “When talking about actual empirical manifestations of trust, perceived trustworthiness, contextual confidence and the trust-related experiences that the as-if approach emphasizes should be taken together in order to understand in rich detail how actors trust”. Hij geeft aan dat om een volledig begrip te krijgen van de verschillende verschijningsvormen van vertrouwen is de context en specifieke situatie van groot belang zijn. Om greep te krijgen op hoe vertrouwensprocessen in organisaties werken, is het van belang om op zoek te gaan naar een model dat een duidelijk overzicht en stappenplan geeft waarmee concrete situaties in de praktijk geanalyseerd kunnen worden.
2.3.1 An integrative model of trust
Schoorman et al. (2007) hebben een model ontwikkeld om alle verschillende paradigma’s rondom vertrouwen in een organisatorische setting te integreren. Een belangrijke toevoeging die zij maken in hun originele model van 1995 is dat zij onderscheid maken in de verschillende partijen die er in een vertrouwensrelatie bestaan: de trustor (degene die vertrouwen schenkt) en de trustee (degene die vertrouwd wordt). Op basis van hun analyse beoordelen zij de samenstelling van vertrouwen van de trustee op drie factoren:
1. Ability (bekwaamheid): vaardigheden, competenties en specifieke eigenschappen die een persoon in staat stellen invloed om invloed uit te oefenen op een specifiek terrein. 2. Benevolence (welwillendheid): is de perceptie van positieve intenties richting de trustor
(loyaliteit, intenties en motieven)
3. Integrity (integriteit): morele integriteit, eerlijkheid, openheid, congruentie met normen en waarden van organisatie.
De elementen bekwaamheid, welwillendheid en integriteit zijn belangrijk voor vertrouwen en kunnen elk onafhankelijk van elkaar variëren. Mayer et al. impliceren daarmee niet dat de elementen niet aan elkaar verwant zijn, maar wel dat ze kunnen worden gescheiden. Tezamen vormen zij de mate waarin een trustor een trustee betrouwbaar acht, ‘trustworthiness of the trustee’. Afhankelijk van de situatie zal er verschillend belang aan deze elementen zal worden toebedeeld.
Een andere factor die een belangrijke invloed heeft op de hoogte van de mate van vertrouwen die de trustor in de trustee heeft, is een kenmerk van de trustor zelf. Dat is de bereidheid die de trustor van nature heeft om anderen te vertrouwen. Deze neiging om een ander te vertrouwen heeft invloed op de mate van vertrouwen nog voordat hij specifieke informatie over de andere partij heeft ontvangen. Mensen met verschillende persoonlijkheden, culturele achtergronden, maar ook zij die werkzaam voor verschillende organisaties verschillen in hun neiging tot vertrouwen (Hofstede, 1980). In het model wordt dit aangegeven met de term ‘propensity to trust’.
Model
Figuur 2.1: An integrative model of organizational trust (Mayer et al., 1995)
Vervolgens benoemen zij het concept ‘Risk taking in Relationships’. In het model is dit de uitkomst van de combinatie van vertrouwen en het waargenomen risico. Hieruit blijkt dat de context van belang is op de mate waarin men uiteindelijk overgaat tot risiconemend gedrag. De uitkomst is vervolgens weer van invloed op de initiële vertrouwensfactoren: integriteit, welwillendheid en bekwaamheid. De feedbacklus geeft aan dat vertrouwen zich ontwikkelt over tijd en afhankelijk is van de context. Het model maakt een duidelijk onderscheid tussen de factoren die bijdragen tot het realiseren van vertrouwen en uiteindelijke actie (het nemen van risico in de relatie trustor/trustee). Het model van Mayer vormt een goed overzicht dat als raamwerk zal fungeren voor de onderzoeksresultaten en interviews. Daarnaast keren de
2.3.2 Beantwoording deelvraag 13: bereidheid tot vertrouwen
Aan de hand van dit model en bovenstaande toelichting kan deelvraag 13 “Waarom is 'bereidheid tot vertrouwen' belangrijk om rekening mee te houden bij het verklaren van de mate van vertrouwen binnen een organisatie?” worden beantwoord. Uit het model van Mayer et al. wordt duidelijk dat de factoren van vertrouwen altijd worden bekeken door de lens van de trustor. De mate waarin hij bereid is om vertrouwen te geven in zijn ‘neutrale stand’ is daarin leidend. De ‘propensity’ beïnvloedt de mate van vertrouwen die de trustor heeft voor een trustee voordat hij feitelijke data beschikbaar heeft waarop hij zijn daadwerkelijke vertrouwensoordeel baseert. Bij verschillende managers, afdelingen, vakgebieden en in verschillende bedrijfssectoren zal de ‘propensity to trust’, of de bereidheid tot vertrouwen, verschillen. Het HR-beleid van een organisatie zal derhalve worden gevormd op basis van de gewenste mate van vertrouwen in die specifieke situatie.
2.3.3 Factoren van vertrouwen
Veel onderzoekers zijn het er over eens dat bekwaamheid, welwillendheid en integriteit de basis vormen voor vertrouwen. Alhoewel zij in verschillende modellen en onderzoeken een afwijkend aantal factoren onderkennen, kunnen deze worden geclusterd tot deze drie ‘hoofdfactoren’. Factoren die in onderzoeken naar vertrouwen worden onderkend zijn bijvoorbeeld: availability, competence, consistency, discreteness, fairness, integrity, loyalty, openness, promise fulfillment, receptivity (Butler, 1991), reliability, openness, caring en competence (Mishra, 1996). In de vragenlijst, op basis waarvan het interview is vormgegeven, zijn de onderwerpen naar factor ingedeeld. Hierin worden meerdere factoren onderscheiden, die vervolgens weer eenvoudig kunnen worden geclusterd tot de drie factoren uit het model. Dit ziet er schematisch als volgt uit:
Figuur 2.2: Netwerk vertrouwensfactoren uit Atlas ti
Uit de literatuur komt duidelijk naar voren dat competence en ability als equivalenten van elkaar worden gebruikt. Beide termen zullen in de uitwerking derhalve als synoniem voor de ‘overkoepelende’ factor Ability worden gebruikt. Gezien de verwachting dat competentie als term in de interviews zeker een rol zal spelen, wordt deze term meegenomen in deze case studie. Voor ieder van deze factoren wordt een vertaling naar het Nederlands gemaakt en de betekenis gedefinieerd (Van Dale woordenboek, 2015):
Competence: (vak)bekwaamheid = vakkundigheid, deskundigheid, geschiktheid Ability: talent = (natuurlijke) begaafdheid, bekwaamheid tot iets
Benevolence (welwillendheid) is, zoals benoemd, de perceptie van positieve intenties richting de trustor. Naast het egocentrische motief van zelfbelang, zal de trustee goed willen doen aan de trustor vanwege een speciale gehechtheid aan de trustor. Deze positieve oriëntatie kan zich op verschillende manieren uiten:
Loyalty: loyaliteit = trouw aan een verplichting of verbintenis Openness: openheid/eerlijkheid = openhartigheid, het eerlijk-zijn
Caring: zorgzaamheid = steeds zorgend zijn, de moeite en de pogingen die men doet om iets in stand of in goede conditie te houden, of zo goed mogelijk te laten zijn of te maken
Integrity weerspiegelt de morele integriteit, eerlijkheid, openheid en congruentie met normen en waarden van organisatie. Ook hier komt de term ‘openheid’ voor, maar om verwarring met openness bij de factor benevolence te voorkomen, is die hier niet onder geschaard. Bovendien wordt de hier bedoelde openheid afgedekt door de andere factoren. Deze (sub)factoren tezamen, waar dus ook de individuele term ‘integrity’ onder valt, geven naar het oordeel van de onderzoekers een goede, volledige invulling aan de factor ‘integrity’:
Discreteness: discretie = geheimhouding, fijngevoeligheid
Fairness: eerlijkheid/rechtvaardigheid = het eerlijk-zijn, rechtvaardig zijn of handelen, redelijkheid naar de omstandigheden
Integrity: integriteit = onkreukbaarheid, rechtschapenheid, onomkoopbaarheid Reliability: betrouwbaarheid = geloofwaardigheid, te vertrouwen, zo dat men zich
erop kan verlaten
2.3.4 Beantwoording deelvraag 1: Factoren van vertrouwen
Hiermee kan het antwoord op deelvraag 1 “Welke factoren kunnen worden geïdentificeerd bij het beschrijven van het begrip 'vertrouwen'?” eenvoudig als volgt schematisch worden weergegeven:
Ability Benevolence Integrity
Co m p et en ce Ab ility Lo yalty Open n ess Cari n g Availa b ility D iscr et en es s Fa irn ess in te grity Reliab ility
Figuur 2.3: Overzicht vertrouwensfactoren
2.4 Corporate governance
Voor het leiden van een organisatie is een goede structuur nodig. Aangezien de leiding en eigenaren van de organisatie gescheiden partijen zijn, die beide hun eigen belangen hebben en nastreven, zullen de stakeholders gebaat zijn bij een heldere corporate governance-structuur.
2.4.1 Management en stakeholders
Uit psychologisch onderzoek is gebleken dat individuen hun eigenbelang nastreven. Becker (1976) toont aan dat de psychologische theorie van ‘rational self-interest’ ook in economische settings kan worden toegepast en dat deze de menselijke neiging tot misdaad en fraude verklaart. Wanneer bestuurders of managers beslissingen nemen, waar zij zelf baat bij hebben maar de onderneming als geheel niet zozeer, dan ontstaan er agency kosten. De eigenaar is niet in staat om dit volledig te controleren omdat deze de taak niet zelf uitvoert en daarmee bepaalde informatie niet beschikbaar heeft. Er is dus sprake van een informatieasymmetrie in het voordeel van de agent. Agency kosten zijn de kosten die de eigenaren maken om te controleren of de agent handelt in het belang van de eigenaren.
Jensen en Meckling (1976) definiëren agency kosten als de som van:
1. Monitoring costs: kosten van controle en toezicht op de activiteiten van de agent door de principaal;
2. Bonding costs: kosten van de agent om bij de principaal aan te tonen dat hij in zijn belang handelt;
3. Restverlies: kosten als gevolg van de imperfectie van de controle en toezicht.
Om deze kosten te beheersen dient een monitoring- en controlesysteem in de organisatie te worden geïmplementeerd. Larcker en Tayan (2013) stellen dat dit systeem van ‘checks and balances’ de corporate governance bepaalt. De door hen geformuleerde definitie van corporate governance sluit aan op dit potentiële belangenverschil:
“Corporate governance [is] the collection of control mechanisms that an organization adopts to prevent or dissuade potentially self-interested managers from engaging in activities detrimental to the welfare of shareholders and stakeholders.” (Larcker en Tayan, 2013).
Het woord governance is afgeleid van het Griekse woord κυβερνώ (uitspraak: kyvernó), wat ‘leiden of besturen’ betekent. Binnen een organisatie is dit derhalve de corporate governance: het leiden van de organisatie. Een goed bestuurde organisatie, ‘good corporate governance’, heeft een consistent management, een samenhangend beleid, richtlijnen, heldere processen en beslissingsbevoegdheden. Lynn Fountain omschrijft dit als volgt:
“Corporate governance can be viewed as the overarching umbrella over the corporate veil. It serves as the foundation of corporate integrity. In many ways, the foundation supports the organizations ongoing viability while the umbrella serves to protect and shelter the organization through proper oversight and execution of
2.4.2 Trust-based governance
Het bestuur van organisaties gelooft vaak dat gecentraliseerde beslissingsbevoegdheid alsook command-and-controlstrategieën de grootste garantie geven op goede resultaten, vooral in tijden van veranderingen en turbulentie (Mishra, 1996). Echter, met het afnemen van de voorspelbaarheid van de markt, technologische ontwikkelingen en veranderende klantbehoeften, worden topmanagers geconfronteerd met een nieuwe rationaliteit van governance naast het welbekende bureaucratisch control (Bijlsma-Frankema en Koopman, 2004). Bijlsma-Frankema en Koopman beschrijven dat het control-commitment dilemma waaraan het top-management wordt blootgesteld vooral aanwezig is bij bedrijven wier competitive advantage in toenemende mate afhankelijk is van allianties met andere bedrijven en van immateriële, en mogelijk zeer volatiele, bronnen als consumentenvertrouwen, werknemersbetrokkenheid en innovatieve capaciteiten, die moeilijk zijn te beheersen met command-and-controlstrategieën. De nieuwe manier van governance, die hieruit is ontstaan, is ‘trust-based governance’ (Powell, 1995). Er bestaan ook andere benamingen voor deze realiteit in governance, zoals bijvoorbeeld social control (Das en Teng, 1998) of clan control (Ouchi, 1979). In paragraaf 2.2, waarin de trust-control nexus is beschreven, is het onderscheid tussen deze informele trust-controls en de bureaucratisch, formele controls reeds toegelicht.
Het is belangrijk om helder te hebben welke elementen van corporate governance ‘in het bijzonder’ belangrijk zijn bij trust-based governance. Dit zullen elementen zijn, die binnen dit onderzoek niet mogen ontbreken. De mate van organisatorisch vertrouwen en de perceptie daarvan door werknemers wordt namelijk in belangrijke mate beïnvloed door hun dagelijkse ervaringen en observaties (Gillespie en Dietz, 2009; Searle et al., 2011). Bij voldoende vertrouwen zullen medewerkers eerder bereid zijn zich met de organisatie te identificeren en zich de waarden en doelstellingen van de organisatie eigen te maken. Medewerkers hebben dan de neiging de problemen van de organisatie te zien als hun eigen problemen. Ze voelen een psychologische band en voelen daardoor de verplichting iets terug te doen voor de ervaren goodwill door middel van een positieve houding en gedrag jegens de organisatie. De aard van het vertrouwen is hiermee dus veel meer gebaseerd op identificatie met de organisatie en haar belangen, dan enkel op het naleven van de regels (compliance). Lewicki en Bunker (1996) zien vertrouwen als een proces dat zich ontwikkelt over tijd, waarbij zij rekening houden met
Calculus-based trust (het gedrag wordt gestuurd door verwachte beloningen of straffen)
Knowledge-based trust (het gedrag wordt beïnvloed door de voorspelbaarheid, de ‘dependability’ en de ‘reliability’ van de ander)
Identification-based trust (internalisatie van andermans wensen en intenties)
Deze verschillende fasen kunnen elkaar in de tijd opvolgen, waarbij men in eerste instantie handelt vanuit berekening en eigenbelang. Na verloop van tijd en positieve ervaringen door succesvolle samenwerking ontstaat er empathie en komt men op het tweede niveau. Het is mogelijk dat vanuit dit niveau men zich nog verder ontwikkelt en mensen elkaar zo goed leren kennen, dat zij zich met elkaar kunnen identificeren (Voortman, 2012).
Het is derhalve van belang dat bij de inrichting van de corporate governance de organisatorische ervaringen die werknemers opdoen de relevante signalen van vertrouwen afgeven. In het COSO-model (McNally, 2013) staat “Control environment” centraal, het is ‘het hart’ van het COSO-model en startpunt van de vijf met elkaar geïntegreerde componenten van control, die hierin gedefinieerd zijn. Dit model, dat er uitziet als een kubus met 3 met elkaar samenhangende zijden, is in Figuur 2.3 weergegeven.
“The internal environment encompasses the tone of an organization, and sets the basis for how risk is viewed and addressed by an entity’s people, including risk management philosophy and risk appetite, integrity and ethical values, and the environment in which they operate.” (COSO, 2004)
Dat integriteit en ethische waarden in het model van 2013 nog steeds het uitgangspunt zijn, wordt weerspiegeld in de huidige uitwerking in 5 punten van dezelfde “control environment” (McNally, 2013):
1. Demonstrates commitment to integrity and ethical values 2. Exercises oversight responsibility
3. Establishes structure, authority, and responsibility 4. Demonstrates commitment to competence 5. Enforces accountability
2.4.3 8 elementen van corporate governance
1. In beide versies van de COSO Cube kan direct een eerste, belangrijk corporate governance-element worden benoemd: “tone at the top”. Dit geeft aan of het topmanagement duidelijk aangeeft welke waarde er wordt gehecht aan integriteit en of zij hierin ook het juiste voorbeeld geven. In de publicatie van hun negen Trust Rules formuleert KPMG (2009) dit als ‘Trust Rule 3: Geef het goede voorbeeld’.
2. Dit heeft een directe invloed op het tweede te onderscheiden element: “organisatiecultuur". Deze wordt gevoed uit de uitgedragen normen en waarden, die richtinggevend zijn voor de werknemers van de organisatie. Tevens wordt de structuur van de organisatie expliciet genoemd, omdat deze het raamwerk vormt voor de mogelijkheden tot het delegeren van beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden.
3. Het als derde onderscheiden element “organisatiestructuur” kan variëren van een platte, brede organisatie tot een meer smalle, hiërarchische organisatie. Hierbij kan sprake zijn van gecentraliseerde of juist gedecentraliseerde beslissingsbevoegdheid en is het mogelijk dat de bevoegdheid gebaseerd op positie of expertise. Als gevolg van de ontwikkelingen op de wereldwijde markten, toegenomen concurrentie, kortere levenscycli van producten en snel evoluerende informatietechnologieën worden organisaties geconfronteerd met problemen die moeilijk zijn te controleren binnen de traditionele organisatiestructuren. Strategische beslissingen moeten worden genomen onder omstandigheden van toenemende onzekerheid, terwijl het belang van eisen van klanten over kwaliteit, efficiëntie en effectiviteit is toegenomen voor het succes van de strategie. Organisaties hebben daarom de neiging om zich te ontwikkelen van
organisatiestructuren eisen wederzijds vertrouwen, goalcongruentie en betrokkenheid om effectief te functioneren (Tyler, 2003). Bovendien worden organisaties platter van structuur, minder hiërarchisch en meer teamgericht (Sheppard and Tuschinsky, 1996).
Tevens is de besluitvorming van belang. In hiërarchische en bureaucratische governancestructuren wordt de besluitvorming beschouwd als een puur voorrecht van het management. Barnard (1938, p.189) merkt op: “They represent a specialization of the process of making organisational decisions – and this is the essence of their functions”. Lawrence en Lorsch (1967, p.26) ondersteunen dit met een principe dat zij als volgt formuleren: “Superieure autoriteiten hebben superieure kennis”. In de meer op betrokkenheid en wederzijds vertrouwen gebaseerde organisatiestructuren kiest men echter meer voor deelname, inspraak in de besluitvorming en verkenning van de mogelijkheden van de werknemers (Bijlsma-Frankema en Koopman, 2004). Dit leidt tot meer stromen van informatie die zowel top-down als bottom-up gaan, wat zorgt voor aansluiting tussen het management en de werkvloer. Het geven van meer autonomie aan teams of individuele werknemers stimuleert bovendien een hogere morele betrokkenheid, verscheidenheid in denken, inzet en vertrouwen (Watson, 2006).
4. Het volgende element dat belangrijk is, en uit de vorige voortvloeit, zijn “controlmechanismes”: hierbij wordt gekeken naar de mate van formalisering en control, of er gedetailleerde controlemechanismen zijn, zoals de aanwezigheid van gedetailleerde functieomschrijvingen, procedures, codes of conduct of een personeelshandboek.
5. De commitment to competence, die door McNally bij punt 4 wordt beschreven, geeft aan in hoeverre het bestuur er belang aan hecht dat de juiste expertise bij de werknemers aanwezig is. Zo kan een nieuwe werknemer worden neergezet in zijn functie en vindt er ‘training on the job’ plaats met bijbehorende fouten of kan hij vooraf worden uitgerust met de juiste mate van expertise en uitleg om direct goed te functioneren. De visie van de organisatie en hoe men hier invulling aan wil geven blijkt uit het “HR-beleid”. De aanwezigheid van een ‘vision on man’ met bijbehorende visie op ethiek en individuele moraliteit kan worden vormgegeven in het personeelsbeleid. In dat geval zullen er duidelijke richtlijnen opgesteld zijn hoe er bijvoorbeeld wordt omgegaan met misbruik.
6. In de Trust Rules van KPMG (2009) komt dit element specifiek terug als ‘Trust Rule 8: ga mild om met misverstanden, maar maak korte metten met misbruik’. Een belangrijk aspect hierbij is het belang dat wordt gehecht aan welzijn en groei van de medewerker. Hiervoor is het
opleiding zich uitbetaald in toegenomen vertrouwen. Om eigen verantwoordelijkheid te kunnen nemen is immers deskundigheid benodigd.
7. Zoals reeds benoemd, hangen alle corporate governance-elementen sterk met elkaar samen. Zo ook de laatste twee: “leiderschapsstijl” en “communicatie”. Bij trust-based governance wordt de mate van organisatorisch vertrouwen en de perceptie daarvan door werknemers in belangrijke mate beïnvloed door hun dagelijkse ervaringen en observaties. In combinatie met de door het bestuur uitgezette structuren, zal de ervaring en doorleving hiervan veelal gebeuren aan de hand van de stijl van leidinggeven. Bij een trust-based governance zal een andere stijl van leidinggeven effectiever zijn dan bij een bureaucratisch gecontroleerde organisatie. Hoogervorst et al. (1998) onderscheiden twee belangrijke - elkaar niet noodzakelijkerwijs uitsluitende - leiderschapsstijlen: transactional en transformational leiderschap. Bij transactional leadership staat het uitwisselen van waardes tussen leidinggevende en werknemer centraal: het transactieproces vormt de kern van de relatie en kan worden gezien als een contract (impliciet of expliciet) dat wederzijdse verplichtingen met zich meebrengt: uitruil van geld voor arbeid. Deze leiderschapsstijl komt het meest voor en sluit aan bij de bureaucratische, control-based vormgegeven organisaties (Bijlsma-Frankema en Koopman, 2004). Aan transformational leadership ligt een meer complexe, diepere wederkerige relatie tussen de leider en de werknemer ten grondslag. In tegenstelling tot de transactional leiderschapsstijl is de transformational stijl gebaseerd op een gemeenschappelijk doel, wederzijdse verwachtingen en waarden. Hoogervorst et al. (1998) geven aan dat deze waarden cruciaal in de relatie zijn, waarmee geïmpliceerd wordt dat moreel leiderschap een belangrijk facet van de leiderschapsstijl is. Zij concluderen dan ook dat het fundament van deze leiderschapsstijl trust en integriteit is, aangezien het de motivatie, het zelfvertrouwen en zelfrealisatie van de medewerker stimuleert.
8. Het laatste belangrijke element dat in dit onderzoek aparte aandacht krijgt is “communicatie”. Het definiëren van gezamenlijke doelen is belangrijk. KMPG (2009) stelt in haar ‘Trust Rule 2: definieer gezamenlijke doelen’ dat bij de introductie van nieuwe medewerkers veel tijd aan missie, doelen en waarden van de organisatie moet worden besteed. Bovendien benadrukt zij hierbij dat dit geen eenmalige exercitie moet zijn. Communicatie over al deze zaken moet derhalve een iteratief proces zijn.
Een cruciale rol van het management is dus om zowel een structuur neer te zetten die het juiste gedrag van medewerkers stimuleert alsmede een strategische missie en doelstellingen die dit gedrag integreert in een productief samenwerkingsverband. In plaats van eenzijdig gepland door
organisatie door middel van organisatorische leerprocessen. (Bijlsma-Frankema en Koopman, 2004). Mintzberg (1989, p. 77) stelt dan ook dat planning niet een middel is om de strategie te bepalen. Vandaar dat formele plannen en doelstellingen slechts een bevestiging zijn van strategische beslissingen die zijn gemaakt via andere informele en intuïtieve processen (Yukl, 1994, p. 27).
Verder is van invloed of het management benaderbaar is, de stem van de medewerker telt, besluiten voldoende transparant worden gecommuniceerd en of medewerkers vrij zijn, of zich vrij voelen, om over organisatorische lijnen heen te communiceren. Ook zaken als de mogelijkheid tot het geven van 360° feedback zijn van invloed op de manier waarop de corporate governance-structuur wordt ervaren.
2.4.4 Beantwoording deelvraag 3: corporate governance-elementen
Hiermee zijn in totaal acht belangrijke corporate governance-elementen geïdentificeerd, die een antwoord vormen op deelvraag 3 “Welke corporate governance-elementen, die van belang zijn voor vertrouwen, kunnen worden onderscheiden in een organisatie?”:
Corporate Governance-elementen 1. Tone at the top
2. Organisatiecultuur 3. Organisatiestructuur 4. Controlmechanismes 5. HR-beleid 6. Ontwikkelings- en trainingsbudget 7. Leiderschapsstijl 8. Communicatie Figuur 2.5: CG-elementen
2.5 Het belang van vertrouwen
Het succes van een onderneming wordt voor een groot deel bepaald door de manier waarop invulling wordt gegeven aan het social dilemma (Simon, 1991; Miller, 1993). Een definitie van social dilemma wordt gegeven door Dawes et al. (2000): “In social dilemma situations, each
than if all defect.” Vanuit een basisniveau beschouwd zijn er twee manieren om om te gaan met dit social dilemma:
1. gecentraliseerde controlemaatregelen invoeren (Hobbes, 2009); of 2. kiezen voor gedecentraliseerde ‘motivation and trust’.
2.5.1 Van bureaucratie naar vertrouwen
Onder invloed van de Industriële Revolutie in Europa werden organisaties aan het begin van de vorige eeuw gekarakteriseerd door sterk hiërarchische structuren: vaste procedures voor het productieproces, standaardisering van werkzaamheden en een hoge mate van bureaucratie. De nadruk bij deze bureaucratie lag op het behalen van de hoogste graad van efficiëntie, waarbij de input van menselijke arbeid op de meest rationeel mogelijke manier werd gecontroleerd. F.W. Taylor (1911) heeft op basis hiervan de scientific approach to management ontwikkeld, een wetenschappelijke studie om efficiency en controle te optimaliseren. Uitgangspunt hierbij was dat het personeel niet te vertrouwen is en strikte controle nodig is om hun gedrag te beheersen, zodat deze in lijn was met de organisatiedoelstelling.
Net als een eeuw geleden worden bedrijven vandaag de dag geconfronteerd met nieuwe marktontwikkelingen, technologieën en concurrentie. In tegenstelling tot een eeuw geleden bestaat er tegenwoordig echter geen draagvlak meer voor de bureaucratische aanpak en de daarmee gepaard gaande schending van mensenrechten (Weymes, 2004). De algemene welvaart is door het kapitalisme voor iedereen toegenomen en de voor die tijd kenmerkende sociale klassen, waarin de vergaarde rijkdom voor de bovenklasse is bestemd, wordt niet meer geaccepteerd door werknemers. Een ander verschil is dat de economie zich van een industriële economie naar een kenniseconomie heeft ontwikkeld, waarin de betrokkenheid van de werknemers - het menselijk kapitaal - zeer belangrijk is geworden. Werknemers in onze huidige tijd zijn beter opgeleid, hebben een hogere levensstandaard en hebben een ander perspectief dan de werknemers een eeuw geleden. De huidige managementmodellen zoals bijvoorbeeld TQM, BSC en zelfsturende teams zijn gericht op een combinatie van controle en vertrouwen. Eind vorige eeuw is er dan ook een verschuiving waarneembaar van totale controle naar een meer mensgerichte implementatie van management controlesystemen.
2.5.2 Vertrouwenscrisis: control-paradox
De boekhoudschandalen en de bancaire crisis, waar bedrijven aan het begin van deze eeuw mee zijn geconfronteerd, hebben geleid tot een grote vertrouwenscrisis. Nergens speelt vertrouwen een grotere rol dan in de financiële sector, de etymologie van het woord ‘krediet’, vertrouwen in solvabiliteit (Van Dale woordenboek, 2015), komt van het Latijnse woord credere, wat ‘geloof hechten aan, vertrouwen’ betekent. Met de val van grote financiële instellingen als Bear Sterns and Lehman Brothers, maakte het vertrouwen tussen banken onderling dezelfde vrije val. Dit leidde tot het terugschroeven van de credit tussen banken. Een eerste reactie van zowel de politiek alsook het bedrijfsleven bij crises is het aanscherpen van wet- en regelgeving en het implementeren van meer interne controlemaatregelen.
Bedrijven worden sinds de crisis steeds meer geconfronteerd met groeiende onzekerheid en groeiende concurrentie. Deze neiging naar extra en strengere controle is een pavlovreactie op schandalen of incidenten. Naar nu blijkt neemt het risico op incidenten, schandalen of crises hierdoor echter niet af. Hieruit blijkt de control-paradox (Gurd & Byrne, 2010): die maatregelen, tot doelstelling hadden om vertrouwen te herstellen (bij externe shareholders) leiden tot grotere inzet van controlemaatregelen, die de trust (binnen een organisatie) verminderen. Er bestaat echter geen wetmatigheid dat toegenomen controle tot betere uitkomsten leidt. In de managementliteratuur en de praktijk wordt daarom steeds vaker de vraag gesteld of meer regels wel helpen. Bijkomend nadeel van volledige controle willen uitoefenen op alle facetten van de onderneming is dat dit gepaard gaat met hoge kosten (Frost et al, 2010). Regels kosten immers tijd en energie die vanuit strategisch oogpunt beter kan worden besteed aan andere zaken.
2.5.3 In control
In de huidige tijd is vertrouwen binnen een organisatie actueler dan ooit. De regels van de Nederlandse Corporate Governance Code geven zowel principes als concrete bepalingen aan, waaraan een behoorlijk bestuur van een organisatie moet voldoen (Dutch Corporate Governance Code, 2008). Dit impliceert dat een onderneming in control moet zijn. Dit ‘in control-zijn’ kan een onderneming bereiken door een combinatie van harde controls, klassieke performance measurement systemen, soft controls en vertrouwen (KPMG, 2009). Belangrijk om op te merken dat vertrouwen hierbij niet gelijk staat aan blind vertrouwen. Met het implementeren van vertrouwen binnen een organisatie wordt het probleem ondervangen dat nieuwe wetgeving
ethische oplossingen zijn gericht op de naleving van wetten en instructies. De definitie van ethiek en vertrouwen in de naleving is hiermee een verwaterde, gedevalueerde definitie die niets anders betekent dan je aan de regels houden. Regels en voorschriften die niet gericht zijn op het bevorderen en verduidelijken van waarden en duurzaam vertrouwen. Als gevolg hiervan hebben bedrijven enorme, complexe beleidshandboeken. In organisaties waar weinig vertrouwen heerst, vind je overal bureaucratie. Het gebrek aan vertrouwen en angst voor nieuwe incidenten leidt tot bureaucratie en bureaucratie leidt tot een gebrek aan vertrouwen. Problemen in organisaties kunnen derhalve niet enkel worden opgelost met regels. Controle en vertrouwen zijn communicerende vaten; zodra controls worden losgelaten, neemt vertrouwen toe. “Controle is goed, vertrouwen is beter” hanteert Cools dan ook als titel van zijn boek over trust en corporate governance (Cools, 2005). Vertrouwen is een zachte controlfactor, die in de discussie over ‘in control’ zijn, vaak onderbelicht blijft.
2.6 Structuur en control bij offshoring
Bedrijven in de ICT-sector opereren in een snel veranderende markt met hevige concurrentie. De competitive advantage en winstgevendheid van ICT-bedrijven is afhankelijk van allianties met andere bedrijven en het optimaliseren van kosten. Een trend hierbij is het offshoren van werkzaamheden naar lagelonenlanden. Hierbij speelt de vraag welke vorm van corporate governance het meest effectief zal zijn. Vanwege het gebrek aan directe controle mogelijkheden, ten opzichte van fysiek aanwezige werknemers onder eigen supervisie, bestaat het risico op een afstandelijke bureaucratische bestuursstijl.
2.6.1 Organisatiestructuur en -doelstellingen
Shockley-Zalabak et al. (2000) stellen dat door elementen en processen als globalisering, toegenomen diversiteit op de werkvloer, groeiend bewustzijn van culturele verschillen, outsourcing, offshoring, inkrimping, reductie van hiërarchische lagen, internationale netwerken, democratisering op de werkvloer, informatietechnologieën en gedecentraliseerde besluitvorming de rol van vertrouwen van steeds groter belang is geworden. Vertrouwen binnen organisaties wordt door velen gezien als het vermogen om nieuwe zakelijke relaties te realiseren en is daarmee een voorspellende factor voor de toekomstige levensvatbaarheid van een organisatie (Fukuyama, 1995). In de huidige onzekere tijden waarin de noodzaak om flexibel en effectief te kunnen
vertrouwen is toegenomen. De toename van literatuur over vertrouwen is een belangrijke indicatie voor het toegenomen belang dat wordt gehecht aan vertrouwen.
De vraag is hoe men werknemers in offshorelanden kan motiveren om hun handelen zo effectief mogelijk in te zetten voor het behalen van de organisatiedoelstellingen. Critici stellen dat bureaucratische structuren die teveel worden gekarakteriseerd door rigide werkinstructies, gecentraliseerde besluitvorming, formele regels, procedures en rapportagelijnen zorgen voor een omgeving van ‘over-control’ en in extreme gevallen zelfs uitbuiting. Formele bureaucratische structuren en processen belichamen formele controls. Coördinatie en integratie in de rest van de organisatie worden bewerkstelligd door strikte, gedetailleerde functieomschrijvingen, formele regelgeving en procedures, directe supervisie en top-downcommunicatie en besluitvorming (Slevin en Covin, 1997). Medewerkers die op deze manier op grote afstand worden aangestuurd door dit type sterke bureaucratische controles ervaren deze externe regelgeving als een gebrek aan vertrouwen. Dit gaat vervolgens ten kosten van de motivatie van de medewerker , de relatie en het vertrouwen in de organisatie. Weibel (2007) suggereert in zijn onderzoek dat de medewerkers hun eigenbelang boven het belang van de organisatie zullen stellen. Als extern gereguleerde werknemers en afdelingen zich aan de waarden en organisatiedoelstellingen committeren, is het omdat ze moeten en niet omdat ze zelf willen. Vertrouwen blijft in deze context, als het al bestaat, hoogstwaarschijnlijk steken op het eerste niveau van vertrouwen: ‘calculus-based trust’. De reden van doelgericht werken ligt daarmee enkel in de angst van straffen of de belofte van beloningen (Lewicki en Bunker, 1996).
Om ervoor te zorgen dat mensen meer in lijn met de waarden en doelstellingen van de organisatie handelen, moet de organisatie zorgen dat de bureaucratische structuren in goede harmonie samenhangen met de identiteit van de medewerkers. Weibel (2007) stelt dat het eigen maken van de organisatiedoelstellingen en waarden bijdraagt aan organisatorisch vertrouwen. Medewerkers handelen op een manier die de belangen van de organisatie beschermen en promoten als ze zich kunnen identificeren met de organisatie. Ze betalen als het ware het geschonken vertrouwen terug. De bureaucratische structuur fungeert hierbij dus als een moderator tussen organisatorisch vertrouwen en de affectieve betrokkenheid.
2.6.2 Beantwoording deelvraag 10: rol vertrouwen bij offshoring
vertrouwen in de organisatie verliest en zijn eigenbelang boven het belang van de organisatie zal stellen. Hierdoor ontstaan namelijk agency-kosten, die een negatieve impact op de organisatie hebben. Offshore-medewerkers zullen een bepaalde mate van vertrouwen moeten ervaren om te voorkomen dat sterke bureaucratische controles, op grote afstand, als gebrek aan vertrouwen wordt ervaren. Dit stelt ze in staat zich te verbinden aan de organisatiedoelstellingen en vertrouwen te repliceren.
Indien het belang van formele controls binnen de corporate governance-structuur toeneemt zal de bereidheid van medewerkers tot identificatie en internalisering afnemen (Johnson et al., 2010). Onderzoek van O’Driscoll et al. (2006) onderschrijft dit inzicht, door aan te tonen dat een gestructureerde vorm van formalisering negatief correleert met intrinsieke motivatie.
2.7 Structuration theorie
In de vorige paragrafen zijn verschillende aspecten genoemd die van belang zijn om vertrouwen in de praktijk te onderzoeken. Organisaties hebben belang bij het meten en het management van vertrouwen. Voor het meten van vertrouwen is het noodzakelijk om te bepalen in hoeverre partijen bereid zijn om risico te lopen en bereid zijn tot het geven van vertrouwen. Om de vraag: ”Heb je vertrouwen?” te kunnen beantwoorden moet worden gespecificeerd ‘vertrouwen om wat te doen in welke context?’. Het is dus noodzakelijk om inzicht te verkrijgen in de dynamiek van de omgeving waarin een taak moet worden volbracht.
Daarnaast bestaat er een sterke, dynamische interactie tussen controls en vertrouwen. Zo kan een organisatorisch control-mechanisme de ontwikkeling van vertrouwen afremmen. Een actie van een medewerker kan worden geïnterpreteerd als een reactie op de formele controle-activiteit in plaats van vertrouwen. Stricklands (1958) analyse van het monitoren van de motivatie van medewerkers geeft daarbij inzicht in de ontwikkeling van vertrouwen. Hij suggereert dat een gebrek aan vertrouwen (door de trustor, in dit geval de manager) kan leiden tot een toename van controles of monitoren van werkzaamheden. De veelvuldig gecontroleerde medewerker zou de extra controles kunnen interpreteren als een signaal van wantrouwen. Het risico bestaat dat de medewerker als vergelding hierop reageert door “gaming” van de controls zodra de gelegenheid zich voordoet. De manager zou op zijn beurt weer op dit risico kunnen anticiperen door verscherpte en continue monitoring van de medewerker.
De theorie waarbinnen dit onderzoek wordt uitgevoerd is de structuration theorie. Vertrouwen is immers een schakel in een organisatiesysteem, dat wordt beïnvloed door alle facetten eromheen. Vanuit het bestuur wordt een lijn uitgezet, die vervolgens binnen de processen van de organisatie en de medewerkers vorm moet krijgen. De structuration theorie richt zich op het verkrijgen van begrip over de relatie tussen de activiteiten van de geïnformeerde menselijke deelnemers en de structuur van het sociale systeem binnen een organisatie (Macintosh en Quattrone, 2010). Deze theorie zal helpen verklaren waarom de uitkomsten van het onderzoek zich voordoen en deze geïnterpreteerd kunnen worden: hoe werkt het proces van vertrouwen in de praktijk?
De belangrijkste uitgangspunten van de structuration theorie toegepast op vertrouwen:
De focus ligt niet alleen op winstmaximalisatie en efficiëntie, maar ook op het verkrijgen van een dieper inzicht hoe managers en medewerkers binnen een organisatie interacteren, denken over en gebruikmaken van vertrouwen.
Er bestaat niet één enkele objectieve realiteit. Niet voor vertrouwen, maar ook niet voor de omliggende organisatorische realiteit. Elke deelnemer interpreteert de situatie en specifieke context op zijn eigen manier en reageert op gebeurtenissen en situaties op basis van persoonlijke betekenissen.
De totale organisatie is opgebouwd uit het resultaat van interacties, acties en netwerken.
De structuration theorie geeft het verband aan tussen de institutionele invloed van bovenaf (top-down) en de manier waarop de mensen binnen de organisatie de gewenste principes in de praktijk brengen (bottom-up). De structuration theorie probeert daarmee de verbindingen te verklaren tussen het instituut enerzijds en de acties van mensen anderzijds. De acties zullen worden gespecificeerd in de specifieke rollen en routines voor vertrouwen. Belangrijk om daarbij op te merken is dat de typering en de context van de acties bepalend is voor de typering van de deelnemers. Een stap verder is de bevinding dat het instituut net zo zeer de deelnemers creëert als de deelnemers het instituut (Clemens & Cook, 1999).
Het institutionaliseringsperspectief via het model van Burns en Scapens (2000) biedt een systematische aanpak in het analyseren van de onderliggende concepten van vertrouwen, het ontwikkelen ervan en de rol die de organisatie hierin speelt. Het model van Burns en Scapens (2000) geeft deze interactieve verbinding tussen beleid en uitvoering als volgt weer:
Figuur 2.6: Burns and Scapens Model (2000)
De voorschriften, regels en hun specificaties (het beleid, weergegeven door pijl a) zijn het centrale middel van het kanaliseren van verwachtingen en interacties. Organisaties worden gezien als een complex van regels en routines. Regels refereren naar formele manieren waarop dingen moeten worden gedaan om actie van individuen en groepen te coördineren en samenhang te geven. Organisaties zijn sociaal gestructureerd en delen ‘taken for granted’ normen en waarden welke verschillende categorieën van menselijke spelers onderscheiden en hun passende acties (weergegeven door pijl b), relaties bepalen en beperken regels en routines binnen de een organisatie en bepalen de betekenisstructuren en waarde (vertrouwen) van de individuele spelers (weergegeven door pijl c). Door deze routines en manier van werken te herhalen, raakt dit patroon ingesleten en bepaalt dit na verloop van tijd de huidige gedragsstandaard binnen de organisatie (pijl d).
Luhmann (1979) herinnert ons eraan dat louter herhaling van de patronen geen signaal van vertrouwen vormen; vertrouwen moet worden gepersonaliseerd door de spelers. Dus het instituut geeft richtlijnen en specificaties, het zijn echter de individuele spelers die zich de waarden eigen moeten maken. Vertrouwen moet worden gepersonaliseerd door de spelers, zodat de waarden en de specificaties daarvan gecommuniceerd door de organisatie onderdeel gaat uitmaken van de praktische dagelijkse kennis en routine van spelers en daarmee de organisatie als geheel (Barley en Tolbert, 1997).
2.8 Belangrijkste elementen theorie voor praktijk
Het integrative model of organizational trust (Mayer et al., 1995) is het voornaamste theoretische model dat zal worden gebruikt in dit onderzoek. Dit model verklaart aan de hand van verschillende elementen, zoals vertrouwensfactoren en neiging tot vertrouwen, de feedbacklus waarin vertrouwen zich kan ontwikkelen en fungeert als handelingsperspectief voor de onderzoeksresultaten en conclusie. Voor de verwerking van de onderzoeksgegevens zijn een totaal van 10 vertrouwensfactoren geïdentificeerd, die kunnen worden geclusterd naar de 3 factoren die binnen dit model vallen.
Om het onderwerp van vertrouwen vanuit een multilevel lense (Hitt et al. 2007) te bestuderen zijn in het methodologisch schema, dat is opgenomen in bijlage 3, de vertrouwenselementen gekoppeld aan 8 belangrijke corporate governance-elementen, die geïdentificeerd zijn uit de literatuur en het COSO model (McNally, 2013).
Vertrouwen vindt plaats binnen een bepaalde context en het methodologisch schema zal voor dit onderzoek het voornaamste kader vormen. Hiermee wordt ook de link gelegd naar de structuration theorie waarin de aandacht uitgaat naar de relatie tussen structuur (context) en het handelen van het individu. Uitgangspunt is dat de totale organisatie is opgebouwd uit het resultaat van regels, acties en netwerken die de handelingsvrijheid van het individu bepalen.
De diverse verwijzingen naar bestaande literatuur, gekoppeld aan de karakteristieken van de onderliggende 10 vertrouwensfactoren en de 8 elementen van corporate governance en control zullen worden gebruikt om de bevindingen in de praktijk te beschrijven.
3 Methodologie
In dit hoofdstuk wordt toegelicht welke onderzoeksmethode is gebruikt en wat de overwegingen en details daarbij zijn geweest. De organisatie waarbinnen het onderzoek wordt uitgevoerd wordt beschreven en er wordt toegelicht hoe er invulling is gegeven aan de semi-gestructureerde interviews. Hierbij wordt de theoretische verkenning samengevat in een methodologisch schema, die de koppeling tussen de factoren van vertrouwen, de corporate governance-elementen en de opgestelde deelvragen weergeeft.
3.1 Kwalitatief onderzoek
Een kwalitatieve onderzoeksmethode past het best bij de doelstelling van dit onderzoek om een beter begrip en diepgaand inzicht te verkrijgen in de rol die vertrouwen speelt in de dagelijkse corporate governance-praktijk. In dit onderzoek wordt beschreven wat er gebeurt in de natuurlijke setting van een organisatie. De onderzoeksvraag is een “hoe”-vraag. Deze leent zich goed voor kwalitatief onderzoek. Bovendien wordt een case studie gebruikt om ‘organizational phenomena’ te onderzoeken en beschrijven. Dat is ook de opzet van dit onderzoek: begrijpen hoe de organisatorische managementprocessen in de ‘echte wereld’ in elkaar steken bij een complex begrip als vertrouwen.
Om dit inzicht te verkrijgen binnen de context van een onderneming is er gebruik gemaakt van semi-gestructureerde interviews. Door middel van interpretatief onderzoek is het gesprek aangegaan met medewerkers, managers en bestuur van de organisatie om een beeld te krijgen van de realiteit. De onderzoeker heeft geen invloed op het beleid van de onderneming en de rol die vertrouwen hierin speelt. Er is bestudeert hoe vertrouwen in de praktijk werkt bij specifieke organisatorische kwesties.Het onderzoek richt zich op de status quo van een organisatie die zich beweegt in de markt en haar beleid hierop aanpast.
Om te zorgen voor een voldoende mate van betrouwbaarheid en validiteit te waarborgen is gebruik gemaakt van de richtlijnen van kwalitatief onderzoek en case studies. Door consistent dezelfde bronnen te gebruiken, het model en de theorie te vertalen in een duidelijk keten van bewijs, zullen de verwachtingen op basis van de theorie worden getoetst aan de waarnemingen uit de praktijk (pattern matching) en zoveel mogelijk worden verklaard (explanation building).
