Committeren bestuur

Bij het derde criterium staat het committeren van het bestuur centraal. Hierbij wordt de vraag gesteld: verbindt het bestuur zich direct aan de resultaten? Middels dit criterium wordt er onderscheid gemaakt tussen het niveau raadplegen en de daaropvolgende participatieniveaus (Edelenbos en Monnikhof, 1998).

Het bestuur van NIM probeert zich zoveel als het kan te committeren, maar in sommige gevallen is dit niet mogelijk. De projectleider onderzoek en ontwikkeling legt uit: “het gebeurt wel bij initiatieven van onderop. Als het bestuur hoort dat de werkers ergens mee zitten, dan zitten ze daar gelijk op en zullen ze meteen met ze in gesprek gaan. Vanuit het management en de staf is dit ook absoluut het geval, maar vanuit cliënten niet. Niet zozeer omdat ze dat niet willen, maar meer omdat het niet geregeld is de informatie van hen te verkrijgen. Er is geen systeem voor” (persoonlijke communicatie, 6 juli 2017). Over hoe dit systeem eruit zou moeten zien en in hoeverre het bestuur zich aan de adviezen van cliënten moet committeren, bestaan verschillende meningen. Zo zegt de bestuurssecretaris van NIM: “ik kan me voorstellen dat je een bepaalde cliëntvertegenwoordiging hebt in welke vorm dan ook. Stel dat je de huidige adviesraden buiten de deur aanhoudt, dan zou je afspraken kunnen maken hoe vaak per jaar je iets op de agenda wilt zetten, evalueren of advies wilt vragen op een bepaald punt. Ik kan me voorstellen dat je dit advies wel serieus neemt en ermee aan de slag gaat, maar niet dat je de verplichting hebt om het helemaal over te nemen. Ik denk dat dat namelijk niet altijd kan. Ik denk dat je als cliënt of als raad nooit het hele werk kan overzien, want er zit een hele organisatie achter met bijvoorbeeld wetgeving en afspraken met opdrachtgevers. Je kunt wel roepen dat sommige dingen niet efficiënt zijn, maar dat is om een bepaalde reden” (persoonlijke communicatie, 24 juli 2017). De andere projectleider onderzoek en ontwikkeling brengt een ander standpunt naar voren: “het lijkt mij heel belangrijk dat het bestuur zich aan de resultaten committeert. Anders is het slechts voor de vorm, een check die we kunnen afvinken. Met bijvoorbeeld een spiegelbijeenkomst zou het mooi zijn als er ook een bestuurder bij is, die luistert. Onze bestuurder heef dat een keer meegemaakt en vertelde dat dat echt heel anders is als je iets direct van een burger hoort. Als je rechtstreeks hoort wat voor impact hulpverlening heef, heef dat veel meer impact dan wanneer je het in een stuk leest of via een professional hoort”. Toch geef de projectleider onderzoek en ontwikkeling aan dat het niet in elk geval mogelijk is voor het bestuur om zich volledig te committeren: “daar zit een tussenmodus in. Je hebt eenmaal te maken met financieringen en wettelijke verplichtingen. Je kan wel wilde veronderstellingen hebben dat je iedereen een hulpverlener geef voor 60 uur in de maand, maar dat kan nou eenmaal niet. Je moet het als bestuurder serieus nemen en overwegen, maar wel binnen de grenzen wat mogelijk is” (persoonlijke communicatie, 24 juli 2017). Binnen de WMO denktank houden ze er een andere werkwijze op na. Door zelf het initiatief te nemen en problemen tijdig aan te kaarten krijgen zij veel zaken voor elkaar. De voorzitter van de WMO denktank legt uit: “als er een groter actiepunt is binnen de WMO denktank dan wordt er een werkgroepje opgezet. Een voorbeeld daarvan zijn de bezuinigingen op de huishoudelijke hulp. Begin dit jaar merkten we dat een aantal mensen niet goed geïnformeerd was of daarmee in de knel kwam. Toen hebben we een beleidsmedewerker uitgenodigd en vertelt waar we tegenaan liepen. Daar is vervolgens echt wat mee gedaan” (persoonlijke communicatie, 28 september 2017). De andere leden van de WMO denktank vullen dit aan: “een ander voorbeeld is de bestrating van Plein 44 in Nijmegen. Dat was gewoon echt niet te doen voor rolstoelen. Ook dit is vervolgens door de gemeente aangepast. Ook werken we met ervaringstochten. Zo laten we zien wat het betekent om in een rolstoel te zitten of slechtziend te zijn.

Dan merken mensen dat bepaalde zaken helemaal niet zo makkelijk en vanzelfsprekend zijn, bijvoorbeeld dat de pinautomaten heel hoog geplaatst zijn of dat bepaalde stoepranden te hoog zijn voor de rolstoel” (persoonlijke communicatie, 28 september 2017). Volgens de voorzitter heef het een reden dat zij zoveel invloed hebben zonder dat er sprake is van een officieel adviesrecht: “een reden waarom we deze status op dit moment hebben is omdat we van ons laten horen op het moment dat iets niet goed gaat, maar ook op het moment als iets wel goed gaat. Die ervaringsdeskundigheid kunnen ze bij ons halen” (persoonlijke communicatie, 28 september 2017). Binnen Swon is er vanuit het bestuur veel aandacht voor de mening van de cliënten. “Binnen de cliëntenraad is er sprake van adviesrecht en een verzwaard adviesrecht. Zeker bij een verzwaard adviesrecht moet je als bestuurder van goeden huize komen om het advies van de raad naast je neer te leggen. Uiteindelijk kan dat wel, maar dan moet het goed beargumenteerd zijn. In de praktijk worden de cliënten in de aanloop van een proces al heel goed meegenomen. Ze worden dus niet overvallen, maar in een vroeg stadium al betrokken door het bestuur”, aldus de stafmedewerker kwaliteit en beleid binnen Swon (persoonlijke communicatie, 31 juli 2017). Ook de voorzitter van de cliëntenraad is van mening dat het bestuur de adviezen vanuit de cliëntenraad serieus neemt: “wij hebben adviesrecht en geen beslisrecht, maar als er advies is wordt dat zeker serieus genomen en wordt er vervolgens ook teruggekoppeld wat ermee is gebeurd. Wij zijn zeer tevreden over die terugkoppeling” (persoonlijke communicatie, 1 augustus 2017).

Evenals bij de vorige twee criteria zijn er ook op dit criterium duidelijke verschillen zichtbaar tussen de organisaties NIM en Swon. Waar het bestuur bij NIM wel de intentie heef om zoveel mogelijk te committeren aan initiatieven van onderop, is dit nog niet het geval met de feedback die cliënten geven. Dit komt omdat daar nog geen systeem voor bestaat, ondanks dat verschillende medewerkers aangeven deze wens wel te hebben. Met name het laten inleven van bestuurders in de situatie van cliënten wordt genoemd als belangrijk punt. Binnen de WMO denktank wordt deze methode ook gebruikt om zaken voor elkaar te krijgen, met vaak een positief resultaat. Binnen Swon bestaan er al wel duidelijke systemen voor cliëntparticipatie waarbij het bestuur vaak al in een vroeg stadium van een proces wordt betrokken. Daarnaast nemen zij de adviezen van de cliëntenraad serieus en vindt er ook altijd een terugkoppeling plaats, wat mede leidt tot een hoge waardering voor de diensten binnen Swon.