Beschrijving van de resultaten

4.1.1. Bevindingen op organisatie niveau

Met behulp van de Critical Incidents Technique (Flanagan, 1954) zijn er tijdens de interviews met accountants van verschillende functieniveaus de ethische dilemma’s waar accountants mee worstelen op organisatorisch niveau geïnventariseerd. De ethische dilemma’s die op dat niveau spelen, vonden hun oorzaak met name in het gegeven dat er commerciële en efficiency belangen de boventoon voeren, waardoor er volgens zeven (7) van de veertien (14) respondenten geven concessies worden gedaan met betrekking tot de kwaliteit van de diensten die door de organisatie worden geleverd. Desalniettemin geven zes (6) van de veertien (14) respondenten aan dat de rapporten die in september 2014 zijn uitgebracht door de Autoriteit Financiële Markten (AFM)4, ertoe hebben bijgedragen dat binnen de accountantsorganisatie kwaliteit de hoogste prioriteit heeft binnen de organisatie. Onderstaand citaat illustreert dit:

Hoewel volgens de respondenten de kwaliteit sinds de publicatie van het eerdergenoemde rapport de boventoon voert, erkent men dat de hiërarchie binnen de organisatie nog wel eens in de weg kan staan bij het aanspreken van leidinggevenden op gedrag dat mogelijk de kwaliteit van de controleopdrachten kan benadelen. De interviewresultaten laten zien dat twaalf (12) van de veertien (14) geïnterviewden aangeven dat de hiërarchische structuur als een drempel gezien voor het doen van een klokkenluidersmelding.

4 Rapport: uitkomsten onderzoek kwaliteitswettelijke controles Big 4-accountantsorganisaties (gepubliceerd op 25 september 2014)

Informele feedback, waarbij men elkaar aanspreekt op gedrag dat niet door de beugel kan, en

mentoring, waarbij men, wanneer men kampt met een ethisch dilemma hierover advies gaat inwinnen bij collega’s, of een formele coach, werden door de respondenten gezien als voorstadia bij het doen van een formele melding. Deze mechanismen leiden er volgens de geïnterviewden (informele feedback: negen (9) van de 14 respondenten en mentoring dertien (13) van de veertien (14) respondenten) toe dat er weinig wordt gemeld, omdat op deze manier men onderling al veel oplost, waardoor het niet tot een formele klokkenluidersmelding hoeft te komen. Onderstaand citaat geeft de bovengenoemde relatie weer:

Er wordt aangegeven dat er binnen de organisatie een open sfeer heerst en dat veel dingen bespreekbaar zijn. Zes (6) van de veertien (14) geïnterviewden geven aan dat het beleid de laatste jaren meer gericht is om het creëren van een cultuur waarin men zich veilig voelt om dingen te zeggen en zaken met elkaar te bespreken.

Omdat veel zaken onderling bespreekbaar zijn en er verscheidene personen voor handen zijn om

issues bij aan te kaarten, zien de accountants het doen van een klokkenluidersmelding als een laatste toevlucht,iets wat men doet, als men er in het uiterste geval, met elkaar, niet meer uitkomt.

Daarnaast gaf men aan dat het belang van ‘aardig gevonden willen worden’, om hoger op de hiërarchische ladder te komen, een belemmering kan zijn voor het doen van een klokkenluidersmelding. Negen (9) van de veertien (14) respondenten erkenden deze relatie. Deze respondenten gaven aan dat door een dergelijke actie relaties beschadigd kunnen worden, hetgeen in de weg kan staan bij mogelijke promoties.

Tot slot gaven twaalf (12) respondenten aan dat de gedragscode niet leeft binnen de organisatie en er weinig beroep op wordt gedaan ten einde richtlijnen af te leiden over aanvaardbaar, of niet-aanvaardbaar gedrag. Noemenswaardig is dat de twee (2) respondenten die lieten blijken dat de gedragscode een rol speelt bij het handhaven van ethisch gedrag binnen de organisatie, personen zijn uit de hogere functieniveaus van de organisatie (één manager en één partner).

Met betrekking tot de regels en het beleid rondom klokkenluidersmeldingen is eenzelfde tendens te ontdekken; uit de gesprekken met de accountants bleek dat eveneens twaalf (12) van de veertien (14) respondenten niet op de hoogte waren van hetgeen waarover zoal een melding gedaan kan worden. Men deelde de overtuiging dat meldingen slechts gedaan kunnen worden, wanneer het gaat om bepaalde omgangsvormen die niet door de beugel kunnen en vergat daarbij het feit dat ook over incidenten een melding gedaan kan worden. Onderstaand citaat illustreert dat er terrein te winnen is voor de organisatie om het beleid rondom klokkenluiden meer bekend te maken binnen de organisatie:

4.1.2. Bevindingen op team niveau

De efficiency-doelstellingen die op organisatieniveau gelden, hebben eveneens invloed op de taken op teamniveau. Wanneer tijdens de interviews gevraagd werd naar specifieke dilemma’s op teamniveau, antwoordden zeven (7) van de veertien (14) respondenten eveneens dat veel dilemma’s te wijten zijn aan het feit dat de kwaliteit van de controle-opdracht nog wel eens op gespannen voet staat met de tijds-en budgetdruk die accountants ervaren bij het uitvoeren van opdrachten.

De geïnterviewden (twaalf van de veertien) gaven aan dat de sfeer dat van bovenaf op het team wordt gelegd door een engagement partner of engagement manager een grote rol speelt bij het de afweging of men dilemma’s bespreekbaar maakt en men vragen stelt over zaken die in eerste opzicht niet door de beugel kunnen. Eén van de geïnterviewde verwoordde het als volgt:

Uit de interviews kwam naar voren dat de houding van de engagement leader per controleopdracht verschilt. Dit hangt volgens de geïnterviewden af van de sfeer die er van bovenaf op de teams gelegd wordt (collectief: we doen het met zijn allen, versus individualistisch: dit is jouw taak en zo laat is het af), de leeftijd van de partners, waarbij opgemerkt wordt dat oudere partners minder met kwaliteitsissues bezig zijn, en de betrokkenheid van de partners. Ook de grootte van de klant (de

engagement) speelt een rol volgens de accountants.

Daarnaast gaven tien (10) respondenten aan dat men binnen de auditteams informeel met elkaar omgaat en dat er snel een hechte band met teamleden ontstaat. Volgens de geïnterviewden zou dit in de weg kunnen staan bij het doen van een melding over gedrag wat niet door de beugel kan. Hierbij wordt klokkenluiden als vorm van klikken gezien. Een manager verwoordde deze constatering als volgt:

4.1.3. Bevindingen op individueel niveau

De geïnterviewden gaven aan dat het moeilijk kan zijn om anderen aan te spreken op gedrag en om een melding te maken. Lef tonen blijkt een belangrijke eigenschap te zijn, dat als voorwaarde dient om ethisch gedrag uit te dragen en een melding te maken. Dit is te wijten aan de (gepercipieerde) hiërarchie die er binnen de organisatie heerst en de mogelijke negatieve gevolgen voor het beeld dat teamleden, of anderen collega’s hebben van de persoon in kwestie naar aanleiding van het doen van een klokkenluidersmelding.

Bovendien gaven bijna alle (dertien van de veertien) respondenten aan dat ze in grote mate steunen op de meningen en oordelen van collega’s, alvorens ze stappen ondernemen om iemand aan te spreken op gedrag, of om ergens een melding van te maken. Onderstaande citaat illustreert deze bevinding: