Er is spanning tussen beroep en functie BMW. Ook Schilder benoemt dat in haar onderzoek (Schilder, 2013, p. 89). Deze spanning ontstaat doordat het BMW niet zelfstandig functioneert maar dit doet van uit een organisatie, het EC O&P. Daarmee is de BMW-er niet alleen iemand met een beroep, maar is hij ook
medewerker van een organisatie met een functie. Deze spanning is in de focusgroepen zichtbaar geworden doordat er wel een
functieomschrijving is, maar dat deze als algemeen en niet op de inhoud wordt ervaren door het BMW.
| Get the Picture? | Masterthesis van Marieke Smit | 23 juli 2015
Pagina 73 van 133 De spanning is niet zomaar op te lossen en wordt binnen de
Beroepscode ook benoemd in artikel 23. Het gaat hierbij om de spanning tussen ‘de managers’, ‘de professionals’, ‘de klant’ en ‘de cliënt’.
Deze spanning is terug te zien in de logica’s van Freidson. Hassel, Tonkens en Hoijtink (2012) hebben de drie logica’s van Freidson verder verwerkt in:
- Bureaucratische verantwoording (dienstbaar aan procedures)
- Marktgerichte verantwoording (dienstbaar aan vraag) - Professionele verantwoording (dienstbaar aan
gezondheid/welzijn cliënten)
De spanning die ervaren wordt, is niet uitzonderlijk. Enerzijds is een autonome professional gewenst die zelfstandig werkt, anderzijds wil men graag een meer bureaucratische inkijk in wat het BMW nu eigenlijk doet. Maar ook de BMW-ers zelf hebben een bureaucratische gehechtheid (Hassel , Tonkens, & Hoijtink, 2012). De focusgroepen willen de formele identiteit graag goed geregeld hebben. Eenduidigheid in wat het BMW zou moeten doen. Geen vage grenzen meer. Hier moet op gestuurd worden door het MT. Daar zijn zowel het MT als het BMW het over eens.
Echter, de professionele autonomie en ook de professionele verantwoording zijn van belang. Het kan niet alleen gaan over procedures en basis-BMW. Want BMW is en blijft maatwerk. Het is dan ook van belang dat er een balans gevonden wordt tussen enerzijds de bureaucratische aansturing en anderzijds de professionele zelfsturing (NVMW, 2006). Het is aan de
professionals zelf om hierin de ‘dialogische benadering te hanteren’ (NVMW, 2006, p. 80). Tezamen met het management moet
continu gezocht worden naar waar bureaucratische aansturing nodig is of waar men professionele zelfsturing en autonomie nodig heeft.
Artikel 23:
De maatschappelijk werker werkt mee aan de uitvoering van de doelstelling en de ontwikkeling van het beleid van de organisatie. Hij
toetst deze uitvoering en ontwikkeling en mogelijke consequenties hiervan voor de eigen functie- en taakomschrijving, aan de
voorwaarden voor een goede beroepsuitoefening.
….maatschappelijk werkers beseffen dat ze opereren in een krachtenveld waarin diverse overheden, inclusief opdrachtgever en wetgever, eisen en grenzen stellen. Daartegenover vragen zij de samenleving en opdrachtgever
zich te realiseren dat ze professionele autonomie nodig hebben om de afgesproken taken op kwalitatief verantwoorde manier uit te voeren….
(NVMW, 2010, p. 17)
| Get the Picture? | Masterthesis van Marieke Smit | 23 juli 2015
Het één gaat niet zonder het ander, ze gaan hand in hand. Een te bureaucratische aansturing zorgt voor een deductief beleid met weinig ruimte voor professionals waarin de professionele
verantwoording klem komt te zitten, registratie dient alleen ter controle van de werker en het hulpverleningsproces niets meer is dan het toepassen van de regels (Schilder, 2013). Bij alleen maar professionele zelfsturing zijn er geen regels meer en komen vragen als efficiency en kwaliteit aan de orde.
Uit de focusgroepen lijkt dit naar voren te komen door opmerkingen als “de grenzen zijn aan het vervagen” en “het speelveld is niet begrensd”. Het bureaucratisch kunnen verantwoorden komt daarmee onder druk te staan.
6.1.1 Bureaucratische sturing met professionele autonomie Het BMW aan zet
Dat er nu behoefte is aan de invulling van de formele identiteit kan gezien worden als behoefte aan bureaucratische sturing en
verantwoording. Uit de focusgroepen is gebleken dat men vooral vindt dat dit door het BMW ingevuld moet worden. Dat geeft aan hoe de organisatie, de verwijzers en de BMW-ers zelf overtuigd zijn van het nut van de professionele zelfsturing. Een enorm winstpunt, de hindernis om professionele autonomie uit te leggen, hoeft niet genomen te worden.
Verschil mag er zijn, diversiteit is goed, maatwerk moet zolang er maar één lijn gehanteerd wordt en dat zichtbaar is voor alle stakeholders welke dit is. De afwijking die nodig is wordt
professioneel gelegitimeerd aan de hand van de bureaucratische protocollen.
De identiteitsversterking van het BMW zal niet alleen komen vanuit het optuigen of inrichten van een bureaucratische toolkit. Het is ook aan het BMW zelf om daadwerkelijk aan de slag te gaan met de constructie van een stevige beroepsidentiteit. Ook in het Beroepsprofiel wordt dit benoemd, in het taakgebied 3 te weten ‘werken aan professionaliteit en professionalisering’. Hierbij gaat het dan niet alleen om kerntaak 5: reflecteren op het eigen handelen of het plannen van competentieontwikkeling. Maar ook om kerntaak 6: een bijdrage te leveren aan de (praktijk)opleiding van toekomstige vakgenoten, vertalen van maatschappelijke ontwikkelingen in nieuwe beroepsopgaven, meewerken aan kennisontwikkeling en het verspreiden van nieuwe kennis. Letterlijk wordt er gezegd: “het beroep kan zich niet permitteren pas op de plaats te maken: er is continu inzet nodig van de professional die de eigen professionaliteit ontwikkelt (kerntaak 5) en daarmee- in een parallelproces – ook de professie (kerntaak 6)” (NVMW, 2006, pp. 54-56).
De professional is dus zelf aan zet. Het BMW is zelf aan zet, samen met het MT. En dit aan zet zijn houdt in dat men terug moet gaan naar en werken vanuit de kern van het BMW (Ruijters, 2015).
| Get the Picture? | Masterthesis van Marieke Smit | 23 juli 2015
Pagina 75 van 133 6.1.2 Terug naar de kern
Is het BMW dan zo van de eigen kern verwijderd dat opnieuw zoeken naar de kern noodzakelijk is?
Ja, dat is het geval zo blijkt uit de focusgroepen. Er zijn veel veranderingen geweest. Sinds de start van het BMW binnen het EC O&P is er voornamelijk een gerichtheid geweest om de grote reorganisatie en bijbehorende transitie goed te laten verlopen door verbinding te maken met de nieuw te vormen organisatie.
Vanaf de start past iedere BMW-er zijn of haar eigen methodisch handelen toe. Er is niet structureel aandacht geweest voor veranderingen, aanpassing of vernieuwingen in de methodiek. De manager van het destijds ECBMW heeft hierover gezegd: “Deze keuze is bewust geweest. Niet invullen hoe men het doet maar iedereen meekrijgen in de beweging was de eerste prioriteit. We zijn ervan uitgegaan dat iedere BMW-er voldoende in huis had om aan de basis te kunnen voldoen” (Smit M. , 2014a).
Doordat er continue nieuwe organisaties instroomden in het EC O&P met de daarbij behorende eigen BMW-ers, was er ook een voortdurend proces van verandering gaande. Anno 2015 is het BMW op volle sterkte. Door alle veranderingen intern maar ook de veranderingen in de maatschappij (en daarmee ook bij de
klantorganisaties) is de druk op de beroepsidentiteit groot geworden, wat ook blijkt uit de focusgroepen.
Maar in alle veranderingen is één ding hetzelfde gebleven. Want ongeacht of men het via een protocol doet of niet, het BMW wil van nature goed werk leveren. Het gaat hierbij niet om de vraag of je een goede BMW-er bent, maar om de vraag of je weet wanneer je ‘het goede doet’ en ‘het goed doet’. Wat is precies de expertise van het BMW tijdens en na alle veranderingen? Hoe verhoudt het BMW zich ten opzichte van de opvattingen, normen en waarden van bijvoorbeeld de stakeholders of de samenleving? En hoe passen al deze aspecten in de persoonlijke belevingswereld van de individuele medewerker (functie) met als beroep BMW-er
(Ruijters, 2015, p. 23). Ruijters (2015) geeft aan dat het antwoord hierop te vinden is in professionele identiteit. In dit onderzoek benoemd als de beroepsidentiteit.
De beroepsidentiteit geeft dus kleur (zie figuur 6.2) maar is ook aan verandering onderhevig. Wanneer er geen duidelijke grenzen of afbakening is van het eigen kennisdomein, is de eigenheid ook niet voldoende helder en daarmee wordt de zichtbaarheid ten nadele beïnvloed. Zeker in het domein waarin het BMW werkzaam is, waar meerzijdige partijdigheid aan de orde van de dag is.
“Professionele identiteit: datgene wat iemand onvervreemdbaar kleur geeft in het werk. Die professionele identiteit is voelbaar en zichtbaar voor
de buitenwereld, maar onttrekt zich vaak aan de eigen waarneming. Hoe meer veranderingen en ontwikkelingen in het werk en in de context, des te groter de noodzaak om te expliciteren en te weten waar houvast zit, zodat je weet wat je wel en niet kunt
loslaten, zonder jezelf kwijt te raken” (Ruijters, 2015, p. 23).
| Get the Picture? | Masterthesis van Marieke Smit | 23 juli 2015
Schilder (2013, p.24) en Spierts benoemen (2015) dat het van belang is om het eigen kennisdomein en expertise zichtbaar goed te kennen, deze te begrenzen en hierin telkens opnieuw
afstemming te vinden in de veranderingen en onzekerheden in de context waarbinnen men werkt. Het is immers een voortdurende en dynamische constructie.
Gebrek aan grenzen zorgt voor minder zichtbaarheid wat
vervolgens leidt tot een verarming van de beroepsidentiteit. Een sterke beroepsidentiteit zorgt voor veerkracht en geeft een basis voor (professionele) zelfsturing (Ruijters, 2015).
6.1.3 Frames en transformatief leren
Ruijters (2015, p.24) geeft aan dat het niet alleen gaat om
identiteit expliciet te maken. Het gaat ook om anders leren kijken, om anders te denken. Het BMW bevindt zich in een veranderende context. De vraag aan het BMW is anders dan voorheen (Dessing- Sitskoorn, 2013). Ook het functieprofiel heeft een andere
invalshoek gekregen.
Het BMW moet steeds vaker als adviseur optreden en wordt daarop ook aangesproken door zowel de klantorganisatie als de eigen organisatie. Het BMW bijvoorbeeld alleen maar de
vaardigheden op te laten doen om te kunnen adviseren is niet voldoende (informatief leren). Het BMW moet gaan denken als een adviseur, er moet een transformatie op gang komen.
Transformatief leren is belangrijk in de constructie van de beroepsidentiteit.
Er zijn dus twee dingen die moeten gebeuren. Ten eerste moet er een kader komen zodat zichtbaar is wat het BMW precies doet. Dit kader wordt ook wel een frame genoemd. Een frame is een
uiteenzetting van de manier van werken en doen van de beroepsgroep. Een frame geeft de grenzen van de
beroepsidentiteit aan zonder dat deze belemmerend zijn voor de professionele autonomie (Shaffer, 2006).
Frames zijn context- en situatie afhankelijk maar zijn ook aan verandering onderhevig. Wanneer er dus iets anders gevraagd wordt dan voorheen, moet een frame opnieuw worden aangepast. Voor het BMW is er een transformatie gaande, er wordt ook een adviseur verwacht. Daarnaast wordt een meer bureaucratische verantwoording verwacht in het professionele handelen. Deze bureaucratische verantwoording wordt in de focusgroepen benoemd als het verstevigen van de formele identiteit met een ‘toolkit’.
Het BMW moet zelf het frame aanpassen maar ook integreren. Het gaat hierbij niet om het ontwikkelen van een totaal nieuw frame. Het gaat immers niet over een nieuwe functie, maar over een nieuw perspectief over de functie. Dus de oude waarden in de nieuwe tijd kunnen lezen (Scholte, 2010). Dit vraagt om
| Get the Picture? | Masterthesis van Marieke Smit | 23 juli 2015
Pagina 77 van 133