social auditing van kledingleveranciers van V&D

Pauline Schröder

2004

Een onderzoek naar

social auditing van kledingleveranciers van V&D

Afstudeerscriptie ter afronding van de studie

Technische bedrijfswetenschappen- discrete technologie

Amsterdam, 9 mei 2004

Auteur Pauline Schröder

Bedrijf V&D

Spaklerweg 52, Amsterdam

Begeleiders Dr. Heico van der Blonk Dr. Bartjan W. Pennink

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.

Voorwoord

De studie technische bedrijfswetenschappen wordt afgesloten met een onderzoeksstage en het schrijven van een scriptie. Het afgelopen halfjaar heb ik onderzoek gedaan voor hét warenhuis van Nederland, V&D.

Het afstudeertraject heb ik als zeer leerzaam en leuk ervaren. Naast het schrijven van deze scriptie is het ‘meekijken in de keuken’ bijzonder interessant en leuk geweest. Zo heb ik mee kunnen kijken bij Vendex KBB, V&D en HEMA. Ik ben erg blij dat ik de kans heb gehad om een onderzoek voor een bedrijf uit te voeren, dat ook echt in mijn interessegebied ligt. Mijn ervaringen hebben mijn interesse voor de kledingbranche alleen maar versterkt.

Hierbij wil ik enkele personen bedanken voor hun medewerking. Frits Claasen van Vendex KBB en Maurice de Gruyter van V&D mij beiden zeer prettig te woord gestaan. Graag wil ik hen bedanken voor hun persoonlijke benadering en het ter beschikking stellen van hun kennis en ervaring ten behoeve van mijn begeleiding. Ook Helen Ripmeester wil ik bijzonder bedanken voor haar steun bij uitvoeren van het onderzoek.

Ook gaat mijn hartelijke dank uit naar Heico van der Blonk en Bartjan Pennink voor de ondersteuning en de feedback als de begeleiders vanuit de Rijksuniversiteit Groningen.

Pauline Schröder Amsterdam, mei 2004

Samenvatting

Dit onderzoek is uitgevoerd voor het warenhuisconcern V&D. Op het hoofdkantoor in Amsterdam ontwikkelt V&D veel van haar producten zelf, laat haar producten in –verre- landen produceren en distribueert de producten naar de 58 warenhuizen door heel Nederland. Deze zelf aangestuurde productie betreft voor een groot deel kleding.

Als onderdeel van de Vendex KBB gedragscode spreekt het moederbedrijf van V&D de wens uit dat haar werkmaatschappijen op een maatschappelijk verantwoorde wijze met hun leveranciers omgaan. Voor deze maatschappelijke verantwoordelijkheid zijn richtlijnen beschikbaar, op basis waarvan de werkmaatschappijen hun leveranciers kunnen controleren. De controle op leveranciers wordt in dit onderzoek social auditing of auditing genoemd en betreft de reflectie van sociale en maatschappelijke impact van een bedrijf. Hoe de werkmaatschappijen daar invulling aan geven, is geheel aan hen.

V&D is momenteel –als onderdeel van een verregaande reorganisatie- bezig met het opschonen van leveranciersbestanden. De maatschappelijke voorwaarde welke aan leveranciers van het opgeschoonde bestand gesteld kan worden, heeft de aandacht van V&D. Momenteel ontbreekt het V&D echter aan voldoende inzicht in social auditing om het structureel in de organisatie op te nemen. Dit is vertaald in de volgende onderzoeksdoelstelling:

Het geven van inzicht in de betekenis van social auditing van kledingleveranciers voor V&D, om de kwaliteit en continuïteit van leveranciersrelaties te waarborgen.

Om de doelstelling te bereiken is de betekenis van social auditing voor V&D met behulp van verschillende uitgangspunten onderzocht, waarbij de

betekenis

vanuit een maatschappelijk oogpunt en een organisatorisch oogpunt onderzocht is.

MVO (maatschappelijk verantwoord ondernemen) en auditing zijn als eerste theoretisch onderbouwd. Vervolgens heeft de stakeholder, op basis van de maatschappelijke invalshoek een prominente rol gekregen. Op basis van theorie is bepaald dat in dit onderzoek de NGO (non-gouvernementele organisatie) als meest relevante stakeholder wordt beschouwd.

NGO’s worden daarbij gezien als aanjager van de discussie en als kritisch klankbord voor bedrijven. Het tweede uitgangspunt is de organisatorische betekenis van auditing voor een bedrijf en is tevens vanuit de theorie onderbouwd.

Vervolgens is door middel van een praktijkanalyse verder ingegaan op de inhoud van auditing door middel van het AVE-systeem, een controlesysteem waarbij de branchevereniging AVE de audits faciliteert. Met behulp van dit systeem kunnen leveranciers op een haalbare en betrouwbare wijze gecontroleerd worden. Een beperking is dat het bereik van AVE niet geheel toereikend is en dat in de landen welke een risico vormen, V&D zelf audits dient te laten uitvoeren. Een tweede praktijkanalyse in dit onderzoek heeft betrekking gehad op de wensen en invloed van NGO’s. De analyse van drie NGO’s heeft het inzicht in de maatschappelijke betekenis van social auditing vergroot. De wensen van deze NGO’s kwamen overeen: zij willen dat bedrijven openheid geven over de gang van zaken en aan kunnen geven hoe zij invulling geven aan hun maatschappelijke rol, om uiteindelijk de arbeidsomstandigheden in ontwikkelingslanden te verbeteren. NGO’s kunnen zich overleggericht of actiegericht opstellen.

Als laatste is ervoor gekozen om de ervaringen van HEMA, tevens een Vendex KBB dochter, in dit onderzoek op te nemen. HEMA maakt ook gebruik van het AVE-systeem. Om het inzicht voor V&D te complementeren is gekeken naar de omgang met auditing –en het AVE-systeem- en stakeholders bij HEMA. Vanwege de noviteit van het onderwerp social auditing zijn de ervaringen van HEMA van waarde voor het inzicht van de betekenis van social auditing voor V&D. Voor V&D is een nulmeting uitgevoerd, waarbij de huidige stand

van zaken bekeken is. Hieruit is gebleken op welke punten V&D ‘niet bij nul begint’ en hoe de huidige organisatie waar social auditing betrekking op heeft, eruit ziet. V&D werkt veel samen met agent Karstadt. Leveranciers dienen in dat geval te voldoen aan de Karstadt code, een code die lijkt op de AVE-richtlijnen. Hiermee heeft V&D het voordeel, dat deze leveranciers geen groot risico met betrekking tot onacceptabele arbeidsomstandigheden vormen. Daarnaast is uit korte interviews met inkopers gebleken, dat de kennis over auditing of het AVE-systeem beperkt is.

De belangrijkste voordelen van auditing en het AVE-systeem zijn:

• Goede basis voor dialoog

• Goed imago en vertrouwen voor handelspartners

• Goede productkwaliteit

• Betere informatiebeschikbaarheid

Op basis van deze analyses, welke vanuit theorie, praktijk en verschillende invalshoeken zijn uitgevoerd, is overgegaan tot het doen van aanbevelingen. De hoofdaanbeveling voor V&D is:

Het structureel invoeren van een auditingbeleid met behulp van AVE, met in achtneming van de inzichten in dit onderwerp op zowel maatschappelijk als organisatorisch gebied.

Deze hoofdaanbeveling is uitgewerkt in aanbevelingen in de vorm van een stappenplan, welke V&D kan gebruiken in het opstarten van het auditingproces.

De belangrijkste aanbevelingen in chronologische volgorde zijn:

Centrale coördinator aanstellen Voorlichtingsbijeenkomst organiseren

Overleg voeren met betrokkenen binnen V&D Informatievergaring over auditing en AVE Informatievergaring over de rol van Karstadt

Contact opnemen met AVE en deelname bespreken

Risico-inventarisatie productielanden maken en alternatieve auditing zoeken Administratieve voorbereidingen treffen

Regelmatig overleg voeren: draagvlak creëren Inkopers bij het auditingproces betrekken

Zaken vastleggen op papier om duidelijkheid voor betrokkenen te scheppen Voorzichtig starten met het auditingproces

De faciliterende functie van Karstadt gebruiken Externe communicatie bescheiden houden

Inhoudsopgave

Inleiding 8

Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet 10

1.1 V&D 10

1.1.1 Vendex KBB 10

1.1.2 V&D 10

1.2 Aanleiding tot het onderzoek 11

1.2.1 Probleemschets 12

1.3 Probleemstelling 13

1.4 Deelvragen 14

1.5 Onderzoeksmodel: opbouw van het onderzoek 14

1.6 Onderzoeksmethode 16

1.6.1 Type onderzoek 16

1.6.2 Dataverzameling 16

Hoofdstuk 2 Theoretisch kader 18

2.1 Bedrijfskolom en inkoopstructuur 18

2.1.1 Retail en bedrijfskolom 18

2.1.2 Inkoop 19

Intermezzo

20

2.2 MVO 22

2.2.1 MVO is fundamenteel 23

2.2.2 Redenen om maatschappelijk verantwoord te ondernemen 23

2.2.3 Voorwaarden voor MVO 24

2.3 Auditing 25

2.3.1 Terminologie 25

2.3.2 Ketenverantwoordelijkheid 26

2.4 Stakeholders 26

2.4.1 Consument versus burger 26

2.5 NGO’s 27

2.5.1 Civiele regulering 27

2.5.2 De opkomst van de NGO’s 28

2.5.3 Actie of dialoog 29

2.6 Samenvatting en conclusies 30

Hoofdstuk 3 Auditing en NGO’s in de praktijk 32

3.1 AVE-systeem 32

3.1.1 Inhoud van het systeem 33

Intermezzo

34

3.1.2 Redenen voor deelname aan het AVE-systeem 35

3.1.3 Organisatorische betekenis 36

3.2 Kennismaking met drie NGO’s 36

3.2.1 Schone Kleren Kampagne (SKK) 37

3.2.2 Consumentenbond 37

3.2.3 Goede Waar & Co 38

3.3 Ontwikkelingen en acties in de maatschappelijke omgeving 40

3.4 Samenvatting en conclusies 41

Hoofdstuk 4 Huidige situatie bij V&D en HEMA 44

4.1 Basisanalyse HEMA en V&D 44

4.2 HEMA, V&D en omgang met auditing en stakeholders 45

4.2.1 Auditing bij HEMA 48

4.2.2 Omgang met stakeholders bij HEMA 50

4.2.3 Auditing bij V&D 52

4.2.4 Omgang met stakeholders bij V&D 53

4.3 Samenvatting en conclusies 54

Hoofdstuk 5 Conclusies 56

Hoofdstuk 6 Aanbevelingen 60

Noot van de auteur 64

Discussie 67

Literatuurlijst 69

Bijlagen

Inleiding

Maatschappelijk verantwoord ondernemen is ìn. Het een duidelijk merkbare trend van de laatste paar jaar. Volgens de staatssecretaris van Economische Zaken in 2001, G. Ybema, zal deze trend niet meer verdwijnen. Hij maakte, in een speech die hij gaf op het lustrumcongres van Beleggers voor Duurzame Ontwikkeling, de volgende vergelijking:

“Sommige modes gaan niet over. Kijk maar naar de spijkerbroek, die is ook al 150 jaar in de mode. Je zou maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) kunnen zien als de spijkerbroek onder de trends in de economische wereld. Niet kapot te krijgen.”¹

Als

corporate citizen

vervullen organisaties in de samenleving een functie: zij zorgen voor welvaart in termen van werkgelegenheid, goederen en geld. De keerzijde van deze rol is dat organisaties ook andere effecten hebben op de maatschappij. Deze effecten worden tegenwoordig steeds meer onder ogen gezien: de voorziening in de behoefte van onze kinderen moet immers niet beperkt worden door het voorzien in de behoeften van nu.

De burger vraagt het bedrijfsleven steeds meer om openheid te geven over producten en processen. De

‘trust me’

–houding van het bedrijfsleven is niet langer voldoende, vanuit de maatschappij klinkt steeds meer:

‘show me!’.

Deze verschuiving van aandacht in de maatschappij vraagt daarom aanpassing van bedrijven als V&D.

Zo zijn de omstandigheden waaronder productie van kleding plaatsvindt een onderwerp waar de aandacht van de burger naar uitgaat. Kleding wordt veel in ontwikkelingslanden geproduceerd, waar locale regelgeving vaak niet toereikend is voor het creëren van acceptabele arbeidsomstandigheden.

Controle op het gedrag van leveranciers wordt

social auditing

, of

auditing,

genoemd en staat in dit onderzoek centraal.

MVO staat in de kinderschoenen en social auditing is daarbij een relatief nieuw proces voor bedrijven. Ook voor V&D is social auditing een nog onbekend terrein. In dit onderzoek zal voor V&D worden onderzocht op welke betekenis social auditing van kledingleveranciers voor haar kan hebben.

Bij dit onderzoek is gekozen voor een benadering waarbij stakeholders een prominente rol innemen. Maatschappelijk verantwoord ondernemen heeft een tweeledig belang: enerzijds het eigen belang voor het bedrijf, anderzijds het maatschappelijke belang voor stakeholders, waarbij de stakeholders als aanjager van de maatschappelijke discussie beschouwd kunnen worden. Omdat deze twee belangen elkaar vaak overlappen is naast de stem van het bedrijf, de stem van de stakeholders als vertegenwoordigers van het maatschappelijke belang relevant. De opkomst van MVO en de rol van stakeholders bieden inzichten in de brede context van verantwoordelijkheid dragen en afleggen, belangenverschillen en discussie.

In hoofdstuk 1 wordt begonnen met een korte beschrijving van de organisatie V&D en de aanleiding tot dit onderzoek. Vervolgens zal er dieper worden ingegaan op de probleemstelling en de aanpak van het onderzoek. In hoofdstuk 2 zullen verschillende theoretische achtergronden gepresenteerd worden, welke de basis vormen voor het onderzoek. Hierbij zijn de twee pijlers zoals deze in het onderzoek genoemd worden leidend voor de opbouw. De eerste pijler is die van MVO en het MVO-deelgebied auditing. De tweede pijler is die van stakeholders en welke in dit onderzoek als meest relevante worden bevonden, de NGO’s (non-gouvernementele organisaties). In hoofdstuk 3 worden de twee pijlers in het onderzoek nader bekeken middels een praktijk-analyse, van zowel auditing als van de meest relevante stakeholders.

1 Everaarts, 2001

Vervolgens wordt in hoofdstuk 4 een vergelijkende analyse uitgevoerd tussen V&D en HEMA. Deze analyse draagt bij aan de organisatorische inzichten rond social auditing. Met name vanwege de noviteit van het onderwerp auditing zijn praktijkanalyses en vergelijkende analyses van waarde om de vraagstelling zo goed mogelijk te kunnen beantwoorden.

Het onderzoek wordt afgesloten met conclusies en aanbevelingen welke kunnen bijdragen aan het inzicht in social auditing voor V&D.

Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet

In dit hoofdstuk wordt de opzet van het onderzoek behandeld. Na een korte beschrijving van de organisatie V&D in § 1.1 en de aanleiding tot het uitvoeren van dit onderzoek in § 1.2, worden de probleemstelling en deelvragen in § 1.3 en in § 1.4 gepresenteerd. In het verlengde hiervan wordt de aanpak van het onderzoek in § 1.5 nader toegelicht door middel van een onderzoeksmodel. Het hoofdstuk wordt afgesloten met de beschrijving van de onderzoeksmethode, waarbij de dataverzameling beschreven zal worden.

1.1 V&D

V&D is één van de 14 werkmaatschappijen van Koninklijke Vendex KBB. Naast V&D, HEMA en de Bijenkorf zijn Praxis, Formido, Brico, M&S, Hunkemöller, Claudia Strater, Dixons, Dynabyte, It’s, Modern Electronics, Prijstopper en Schaap & Citroen dochterondernemingen van het concern.

1.1.1 Vendex KBB

Koninklijke Vendex KBB is een belangrijke non-food retailer in Nederland, België, Luxemburg, Denemerken, Duitsland, Frankrijk en Spanje. Het concern, met rijke historie, is voortgekomen uit Magazijn ‘de Bijenkorf’, opgericht in 1870 en Vroom en Dreesmann, opgericht in 1887. Beide Amsterdamse ondernemingen hebben zich in de loop der jaren ontwikkeld tot belangrijke spelers in de detailhandel. In 1999 fuseerde Vendex met KBB (Koninklijk Bijenkorf Beheer), wat leidde tot het huidige Vendex KBB. Het aandeel Vendex KBB is genoteerd aan de Euronext Amsterdam en maakt deel uit van de AMX-index.

De winkelformules van het concern zijn naar marktverwantschap gerangschikt in zes business units en hebben allen een eigen marktpositie, klantenbenadering en identiteit.

HEMA, V&D en de Bijenkorf zijn ieder een zelfstandige, resultaatverantwoordelijke business Unit. De speciaalzaken zijn in drie business units samengebracht, te weten Doe-het-zelf, Fashion en Consumentenelektronica².

In het boekjaar 2002/03 behaalde het concern met 44.000 medewerkers een netto-omzet van circa 4,4 miljard euro.

1.1.2 V&D

In 1887 besloten de handelaren Willem Vroom en Anton Dreesmann samen magazijn ‘De Zon’ op te richten. Na de opening van filialen in Amsterdam werden er filialen geopend in verschillende Nederlandse steden. De naam veranderde al snel in Vroom & Dreesmann en de winkels ontwikkelden zich stap voor stap tot warenhuizen, toentertijd echte toeristische attracties. In 1912 ging het eerste warenhuis met een compleet assortiment in de Kalverstraat in Amsterdam open: ‘van alles, voor iedereen’.

V&D is nog steeds een warenhuis voor een brede doelgroep. V&D is met 58 warenhuizen³ dominant aanwezig is in de grote plaatsen, regionale winkelcentra en de grote steden. Met 2,5 miljoen bezoekers per week mag V&D met recht zeggen dat zij midden in Nederland staat. In de warenhuizen, distributiecentra en hoofdkantoor zijn ongeveer 8500 mensen werkzaam.

Het assortiment is veelzijdig en actueel; snel trendvolgend en populariserend. V&D wil voor iedereen bereikbaar zijn. De missie van V&D luidt dan ook: ‘Nederland op z’n breedst’.

2 Jaarverslag Vendex KBB 2002/03

3 Per augustus 2004, voor de reorganisatie in 2003/04 waren er 70 warenhuizen.

V&D levert betaalbare kwaliteit en positioneert zich daarmee in het middensegment.

V&D behaalde het afgelopen boekjaar (02/03) een netto-omzet van € 856 miljoen, een achteruitgang van 2,6%. Door maatregelen als voorraadverjonging was V&D genoodzaakt een éénmalige last te nemen en behaalde daarmee een operationeel detailhandelsresultaat van € 59 miljoen⁴.

Bij V&D zijn zes vloerdelen te onderscheiden (Bijlage A, Organogram V&D):

• Damesmode en lingerie

• Herenmode en sport

• Cosmetica, mode-accessoires, schoenen en juwelen

• Baby-artikelen en kindermode

• Universeel; met kantoorartikelen, media, elektronica en doe-het-zelf

• Wonen en huishoud

Naast de producten die het gehele jaar door verkrijgbaar zijn, zijn er seizoensafdelingen, zoals Schoolcampus, Camping, Valentijnshop en de Kerstafdeling.

V&D maakt momenteel met een reorganisatie roerige tijden door. Eind 2003 werden ingrijpende maatregelen door de -deels- nieuwe directie bekend gemaakt.

De getroffen maatregelen zijn in de eerste instantie gericht op een structurele verlaging van de kosten, waarbij tegelijkertijd commerciële plannen worden uitgewerkt voor de ontwikkeling van een basisconcept voor een warenhuis. Kostenbesparende maatregelen zijn de vermindering van het aantal arbeidsplaatsen met 1.800 (waarvan 270 op het hoofdkantoor) en sluiting van minimaal 12 kleinere warenhuizen. Ook zijn de ‘revamps’, waarbij warenhuizen een nieuwe inrichting kregen, stopgezet en is er een inkoopstop van enkele maanden afgeroepen, waardoor aanzienlijke kosten bespaard worden en de voorraadhoeveelheden onder controle worden gekregen.

1.2 Aanleiding tot het onderzoek

In 2002 is de nieuwe ondernemingscode van Vendex KBB gepresenteerd (zie Bijlage B, Ondernemingscode Vendex KBB). Dit is een herziene versie van de gedragscode die na de fusie van Vendex en KBB in 1999 is opgesteld. De gedragscode dient als basiscode voor de 14 werkmaatschappijen van Vendex KBB. Omdat iedere organisatie uniek is, dient zij elk voor zich te bepalen waar het zwaartepunt dient te liggen en welke stappen er genomen moeten worden.

Deze gedragscode met betrekking tot maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) heeft betrekking op de diverse onderwerpen van MVO als milieu, de omgang met belanghebbenden, veiligheid, ontplooiing van het personeel en integriteit. Als één van de belanghebbenden worden in de code leveranciers genoemd. Onder de noemer

‘arbeidsomstandigheden toeleveranciers’ wordt beschreven op welke manier de Vendex KBB -voor haar werkmaatschappijen- wenst om te gaan met leveranciers.

“Onze werkmaatschappijen streven ernaar met hun leveranciers een duurzame relatie aan te gaan, die beide tot voordeel strekt.[…] Onze werkmaatschappijen betrekken producten uit een groot aantal landen met zeer verschillende culturele achtergronden en uiteenlopende sociaal maatschappelijke omstandigheden. Wij achten het van belang dat deze landen de elementaire leef- en werkomstandigheden respecteren. Daarom stellen wij een aantal basisvoorwaarden aan de wijze waarop en de condities waaronder door onze

4Jaarverslag Vendex KBB 2002/03

werkmaatschappijen en/of hun toeleveranciers wordt gewerkt. Wij eisen van onze zakenpartners dat zij deze gedragscodes ten volle naleven.”

Met de laatstgenoemde gedragscodes worden specifieke richtlijnen bedoelt, welke gelden voor leveranciers en handelspartners. Deze richtlijnen hebben betrekking op onderwerpen als kinderarbeid, dwangarbeid, lonen en werktijden, gezondheid en veiligheid en het recht op lidmaatschap van een vakbond. Deze eisen zijn gebaseerd op de ‘standards and fundamental principles and right at work’ als omschreven door de International Labour Organization (ILO).

De ondernemingscode van Vendex KBB is niet bindend. Het moederconcern heeft zich uitgesproken over haar standpunten en hoe de werkmaatschappijen daar zelf een invulling aan geven is geheel aan hen. Om een uitspraak over eigen standpunten ten aanzien van de arbeidsomstandigheden bij toeleveranciers te kunnen doen, moet er echter een manier bestaan om de omstandigheden bij toeleveranciers ook daadwerkelijk te kunnen meten en controleren.

Moedermaatschappij Vendex KBB biedt haar werkmaatschappijen de mogelijkheid om in het AVE-auditing systeem⁵ mee te doen. Met dit systeem worden kledingleveranciers door onafhankelijke controleurs gecontroleerd op de minimale vereisten, zoals het uitbetalen van minimumloon of het mijden van kinderarbeid. Het doel is waar mogelijk en vooral waar nodig verbeteringen aan te brengen.

1.2.1 Probleemschets

Per 1 december 2003 is (als onderdeel van de reorganisatieplannen) Project Leveranciersmanagement bij V&D van start gegaan. Leveranciersmanagement wordt door V&D gedefinieerd als ‘een bewuste manier van denken en handelen met betrekking tot de rol van leveranciers in de optimalisatie van het bedrijfsresultaat, waarbij beslissingen over leveranciers vanuit een helder beleid en aan de hand van

vooraf gestelde criteria

en op basis van feiten worden genomen en waarop wij leveranciers en elkaar afrekenen⁶’.

Gezien de reorganisatie liggen de prioriteiten van Project Leveranciersmanagement bij kostenbesparing en het beheersen van de toeleveringsketen. Dit is echter geen tijdelijk project zoals de naam doet vermoeden, maar een structurele aanpak waarbij mensen van verschillende disciplines betrokken blijven (Bijlage A, Organogram V&D). De afdelingen welke met leveranciersmanagement te maken hebben zijn inkoop, supply chain, projecten en finance. Ook de voorzitter van de groepsdirectie is bij leveranciersmanagement betrokken.

Hoewel V&D momenteel geen gebruik maakt van het AVE systeem, heeft de leveranciersmanager aangegeven dat zij de controle op leveranciers in op de lange termijn in het leveranciersbeleid wil opnemen. Vooral omdat het controle-systeem van AVE beschikbaar is, is het implementeren van auditing bij V&D haalbaar. De basis voor het daadwerkelijk aanpakken van dit proces, kennis van het probleemgebied en inzicht in de mogelijkheden, ontbreken hier echter. De leveranciersmanager is de opdrachtgever voor dit onderzoek.

De wens van de opdrachtgever is om inzicht te verkrijgen in auditing van kledingleveranciers en in de mogelijkheid om het AVE-systeem daarbij als hulpmiddel in te zetten. Bij het vernieuwen van het leveranciersbeleid van V&D dient HEMA reeds als voorbeeld voor V&D.

HEMA is, naast dat zij eveneens een dochtermaatschappij van Vendex KBB is en ook

5 Een controle systeem onder de hoede van de Duitse brancheorganisatie AVE. De afkorting AVE staat voor Ausenhandelsvereinigung des Deutschen Einzelhandels

6 Project Leveranciersmanagement V&D, okt 2003

kledingproductie in eigen handen heeft, een goed referentiepunt vanwege het gevorderde stadium van auditing en maatschappelijk verantwoord ondernemen. De ervaringen van HEMA dienen daarom als waardevolle informatie voor het beginnende V&D.

1.3 Probleemstelling

De doelstelling geeft weer wat er in het onderzoek bereikt dient te worden, voor wie het onderzoek wordt uitgevoerd en waarom het voor hen belangrijk is.

De doelstelling voor dit onderzoek luidt:

Het geven van inzicht in de betekenis van social auditing van kledingleveranciers voor V&D, om de kwaliteit en continuïteit van leveranciersrelaties te waarborgen.

De vraagstelling luidt:

Wat is de betekenis van social auditing van kledingleveranciers voor V&D?

In dit onderzoek wordt de definitie van Reynaert (1998) gehanteerd: ‘Social auditing is het proces waarbij een organisatie reflecteert over haar sociale en maatschappelijke impact en haar ethisch gedrag, dit meet, evalueert, rapporteert en bijstuurt in functie van haar eigen doelstellingen en waarden en die van haar stakeholders.’

De doel- en vraagstelling verdienen enige toelichting. De wijze waarop de doelstelling beantwoord wordt is gebaseerd op verschillende uitgangspunten, welke het onderzoeksgebied hanteerbaar en overzichtelijk te houden.

Als onderdeel van de doelstelling van dit onderzoek krijgt de

betekenis

van het proces social auditing de nodige aandacht. Om beslissingen te kunnen nemen ten aanzien van auditing in de toekomst, is kennis en inzicht in de achtergrond van social auditing van belang. De betekenis van social auditing voor V&D wordt ten eerste gezocht in de maatschappelijke ontwikkelingen waaraan de organisatie V&D onderhevig is. In dit onderzoek wordt social auditing als MVO-deelgebied vanuit de stakeholdervisie benaderd. Daarbij is gekozen voor het beschrijven van de meest relevante groep stakeholders.

Uitgangspunt:

Stakeholders hebben in dit onderzoek een prominente rol en bieden inzicht in de

maatschappelijke betekenis

van social auditing

De

betekenis

van social auditing wordt ook in termen van organisatorische aanpak beschreven. Auditing kan uitgevoerd worden met behulp van een bestaand systeem, het zogenaamde AVE-systeem. Omdat het gebruik van het AVE-systeem door Vendex KBB wordt gestimuleerd, wordt het systeem in dit onderzoek als voornaamste hulpmiddel bij auditing beschouwd en biedt inzichten in de organisatorische betekenis van social auditing.

Uitgangspunt:

Het AVE-systeem is een gegeven hulpmiddel en biedt inzichten in de

organisatorische betekenis

van social auditing

Als laatste is vanwege de noviteit van social auditing, gekozen voor een vergelijkende analyse met HEMA. HEMA biedt inzichten in de omgang met auditing en stakeholders. Dit biedt dus zowel inzichten in de maatschappelijke als de organisatorische betekenis van social auditing. Door een vergelijkende analyse uit te voeren kan een zo volledig mogelijk inzicht voor V&D geboden worden.

Uitgangspunt:

Een vergelijkende analyse met HEMA is van waarde voor het inzicht

Naast deze uitgangspunten welke leidend zijn in dit onderzoek, zijn er enkele afbakeningen.

Deze beperkingen bepalen het onderzoeksgebied.

De auditing betreft die van textiel- en kledingleveranciers, omdat dit domeinspecifiek is. Bij deze branche komt mensenrechten-problematiek bijvoorbeeld meer voor dan milieu-problematiek.

In dit onderzoek beperk ik me tot controle op leveranciers die voor een eigenmerk van V&D produceren, in tegenstelling tot de zogenaamde externe merken welke als eindproduct van een ander merk worden gekocht.

1.4 Deelvragen

Deelvragen:

1. Wat is MVO en wat is auditing?

2. Wie zijn de meest relevante stakeholders?

3. Hoe ziet het AVE systeem eruit en welke mogelijkheden biedt dit?

4. Welke wensen hebben de meest relevante stakeholders en hoe groot is hun invloed?

5. Hoe gaat HEMA met auditing en de meest relevante stakeholders om?

6. Wat is de huidige situatie bij V&D met betrekking tot auditing en omgang met stakeholders?

Een korte toelichting op de deelvragen wordt aan de hand van het onderzoeksmodel gegeven in §1.5.

1.5 Onderzoeksmodel: opbouw van het onderzoek

Uit de doelstelling komen twee pijlers voor het onderzoek naar voren.

1 Auditing als MVO deelgebied 2 Wensen van de stakeholders

Deze pijlers zijn in dit onderzoek leidend voor de opbouw. In onderstaand onderzoeksmodel (figuur 1.1) wordt het onderzoek en de samenhang schematisch weergegeven.

In de eerste fase worden theoretische achtergronden behandeld. Hierbij wordt begonnen met behandeling van algemene inkooptheorie. Op dit deel van de organisatie heeft controle op kledingleveranciers betrekking. Vervolgens wordt MVO als opening van de eerste pijler besproken, omdat dit de basis vormt voor het auditen van kledingleveranciers.

Voor de theoretische achtergrond van de tweede pijler worden stakeholders en de voor dit onderzoek meest relevante non-gouvernementele organisaties behandeld. Non- gouvernementele organisaties (NGO’s) worden door Hummels (2003) gedefinieerd als maatschappelijke groeperingen met uiteenlopende doeleinden⁷. Als laatste wordt dieper ingegaan op auditing als hoofdonderwerp van dit onderzoek. Hiermee worden de eerste en de tweede deelvraag beantwoord.

7 Bekend zijn internationale organisaties zoals WWF, Greenpeace, Oxfam, Amnesty International en Human Rights Watch. Daarnaast zijn er minder bekende NGO’s als Schone Kleren Campagne.

Figuur 1.1: onderzoeksmodel

Om de twee pijlers verder uit te werken wordt in de tweede fase van het onderzoek praktijk behandeld, beginnende met de beantwoording van de derde deelvraag:

‘Hoe ziet het AVE systeem eruit en welke mogelijkheden biedt dit?’

. De aandacht zal uitgaan naar de organisatorische betekenis en de mogelijkheden voor de deelnemende organisatie. NGO’s krijgen in de praktijkanalyse van de tweede pijler vervolgens meer aandacht door een praktijk-kennismaking met drie NGO’s welke zich bezighouden met arbeidsomstandigheden en mensenrechten. Om aan te geven welke rol zij spelen, worden enkele recente acties van NGO’s tegen het bedrijfsleven beschreven. Ook de mate van de invloed die de NGO’s kunnen hebben is interessant: in hoeverre zij een stakeholder zijn om rekening mee te houden is van belang voor de invulling van een beleid.

Deze analyse biedt inzicht in de wensen van de stakeholders, waarmee de vierde deelvraag wordt beantwoord.

In de pijlers zijn tevens de maatschappelijke en organisatorische betekenis terug te vinden.

Het onderscheid tussen deze twee ‘betekenissen’ is echter niet altijd duidelijk te onderscheiden.

Dan worden deze onderwerpen getoetst aan de praktijk bij V&D en HEMA. Door een eerste basisvergelijking kan worden vastgesteld dat een vergelijking tussen de twee werkmaatschappijen toelaatbaar is, met inachtneming van de verschillen en overeenkomsten tussen de bedrijven. Voor het antwoord op deelvraag vijf wordt er bij HEMA gekeken naar het gebruik van het AVE-systeem en de omgang met de stakeholders.

Vervolgens is voor V&D een nulmeting uitgevoerd waarmee de laatste deelvraag beantwoord wordt. Volgens Cramer (2001) is een nulmeting duurzaam ondernemen een management instrument. Het traceert op systematische wijze de huidige prestatie van een onderneming op de drie pijlers van duurzaam ondernemen: people, planet en profit. Daarbij

MVO

NGO’s

NGO’s

Auditing Inkoop

Stakeholders

AVE systeem

Auditing bij HEMA

Auditing bij V&D: conclusies en aanbevelingen Nulmeting V&D

H 2

H 3

H 4

H 5

Theorie

Praktijk analyse

Aanbeve- lingen

Pijler 2 Pijler 1

is gekeken naar dezelfde onderwerpen en reeds bestaande faciliteiten om auditing mogelijk te maken.

Als laatste worden aanbevelingen gedaan voor auditing bij V&D.

1.6 Onderzoeksmethode

1.6.1 Type onderzoek

Het onderzoek is te typeren als een exploratief, vergelijkend en beleidsondersteunend onderzoek. Malholtra (2000:76) noemt de volgende eigenschappen voor een exploratief onderzoek:

• Het doel van het onderzoek is inzicht en begrip te krijgen

• Het onderzoeksproces is flexibel en ongestructureerd

• De steekproef is klein en ongestructureerd

• De analyse van primaire data is kwalitatief van aard

• De resultaten zijn terreinverkennend

Een beleidsondersteunend onderzoek leidt tot het verschaffen van informatie over feiten, inclusief meningen en verbanden welke relevant zijn voor het nemen van specifieke beleidsbeslissingen (De Leeuw, 1997).

1.6.2 Dataverzameling

In het eerste stadium van het onderzoek zijn oriënterende gesprekken gevoerd met Dhr.

Claasen (Directeur markt & maatschappij, Vendex KBB), Dhr. Hendriks en Dhr. De Olde (Kwaliteit en milieu, HEMA), Dhr. De Gruyter (Projecten V&D) en Dhr. Van Raak (Directeur Buying & Merchandising V&D). In deze periode zijn er tevens secundaire bronnen geraadpleegd. Bronnen van secundaire gegevens zijn bronnen, welke bij de werkmaatschappijen beschikbaar zijn zoals beleidsplannen, jaarverslagen, interne documentatie en publicaties. Daarnaast zijn externe bronnen zoals publicaties, internetsites gerelateerd aan het onderwerp, literatuur, onderzoeken en wetenschappelijke theorieën geraadpleegd. In dit stadium is ook de keuze gemaakt om HEMA in dit onderzoek te betrekken.

Op basis van de gesprekken en de secundaire bronnen is er een kader ontstaan voor het onderzoek.

Voor de praktijkanalyse van de NGO’s is ervoor gekozen om drie NGO’s op basis van secundaire informatie te analyseren. De keuze is gebaseerd op de mondigheid/activisme en naar aanleiding van de oriënterende gesprekken, waarin naar voren kwam welke NGO’s interessant zouden zijn voor nader onderzoek. Het aantal van drie is gekozen om de hoeveelheid informatie handelbaar te houden, maar genoeg variëteit te bieden om in dit onderzoek representatief te zijn.

Voor de praktijkanalyse van auditing waarbij het AVE-systeem uiteengezet is, is gebruik gemaakt van secundaire informatiebronnen. De branchevereniging AVE heeft alle documenten beschikbaar gesteld op basis waarvan een gedegen analyse uitgevoerd kon worden.

Uit alle secundaire informatie zijn onderzoeksfactoren voor de vergelijking tussen HEMA en V&D opgesteld. De verantwoording van deze factoren is in Bijlage E te lezen.

Vervolgens is naar aanleiding van de onderzoeksfactoren overgegaan op het verzamelen van primaire data in de vorm van semi-gestructureerde interviews. Bij de interviews is gebruik gemaakt van gesloten en open vragen (Bijlage C). De gesloten vragen waren kwantitatief van aard en hadden betrekking op de basisvergelijking tussen HEMA en V&D.

De open vragen hadden betrekking op de manier waarop de ondernemingen HEMA en V&D omgaan met auditing en stakeholders en waren van kwalitatieve aard. Er is gekozen voor een semi-gestructureerde aanpak, omdat vooraf geen nauwsluitend beeld bestond over de relevantie van sommige onderwerpen in de praktijk. Door het gebruik van open vragen en een semi-gestructureerde interviewmethode is de focus op hetgeen wat van belang is, behouden.

Als eerste is HEMA benaderd voor een diepte-interview. Het mondelinge interview is afgenomen bij de twee coördinatoren van het auditingproces, Dhr. Hendriks en Dhr. De Olde. Vanwege de sleutelposities van deze twee personen in het auditingproces bij HEMA zijn de resultaten representatief voor dit onderzoek.

De interviews zijn beperkt gehouden omdat de nulmeting voor V&D goed op basis van secundaire bronnen uitgevoerd kon worden. Daarnaast zijn verschillende personen schriftelijk of telefonisch benaderd voor aanvullende informatie (meestal in de vorm van een enkele vraag), om tot een zo compleet mogelijk beeld te komen van de huidige stand van zaken voor V&D.

De interviews varieerden van een half uur bij de inkopers tot anderhalf uur bij HEMA. Alle interviews zijn met behulp van notities direct na het interview uitgewerkt tot bruikbare data voor het onderzoek. De uitgewerkte notities zijn door de respondenten goedgekeurd.

Hoofdstuk 2 Theoretisch kader

In dit hoofdstuk worden de theoretische achtergronden van de verschillende uitgangspunten beschreven. In § 2.1 wordt er een korte basis van retail, de bedrijfskolom en inkoop van kleding gegeven, waarop controle van leveranciers zijn weerslag heeft. Vervolgens wordt in

§ 2.2, als basis voor auditing, maatschappelijk verantwoord ondernemen besproken. In het verlengde hiervan wordt in § 2.3 voor het deelgebied auditing theoretisch inzicht geboden waarmee de eerste deelvraag

‘Wat is MVO en wat is auditing?’

wordt beantwoord.

De stakeholders, de tweede pijler in dit onderzoek, zullen in § 2.4 en § 2.5 vanuit de theorie een eerste identiteit krijgen. Hiermee wordt de tweede deelvraag,

‘Wie zijn de meest relevante stakeholders?’

vanuit de theorie beantwoord. Wie de stakeholders in de praktijk zijn komt in het volgende hoofdstuk aan bod. In dit hoofdstuk is tevens (optioneel) een intermezzo te lezen, waarbij dieper ingegaan wordt op het ontwikkelingsproces voor de kleding.

2.1 Bedrijfskolom en inkoopstructuur

Het controleren van het maatschappelijke gedrag van kledingleveranciers heeft betrekking op een specifiek deel van de organisatie.

2.1.1 Retail en bedrijfskolom

Retail is hetzelfde als detailhandel of kleinhandel en levert rechtstreeks aan de consument.

Een warenhuisorganisatie staat daarbij aan het eind van de bedrijfskolom. Onder een bedrijfskolom wordt verstaan een reeks van bedrijven waarin de opeenvolgende productiestadia van een economisch goed van oerproducent tot consument plaatsvinden (Van Weele, 1992:104).

Figuur 2.1: bedrijfskolom voor kleding⁸

8 Fournituren zijn producten als knopen, ritsen en verpakkingen. Met finishers bedoelen Rogier e.a. wevers en wassers van stoffen. Overige aanbieders zijn bijvoorbeeld postorderbedrijven en warenmarkten

Grondstoffenproducent Garenfabrikant Stoffenfabrikant

Groothandel

Grootwinkelbedrijf

Tussenpersonen

Overige aanbieders Midden- en kleinbedrijf

Inkoopcombinaties Confectiefabrikant

Finishers Fourniturenleveranciers

De bedrijfskolom voor kleding (Rogier e.a., 1992:11) bestaat uit verschillende onderdelen. Ik beperk me tot het bespreken van de laatste schakels tussen confectiefabrikant en de retailers: groothandel, inkoopcombinaties en tussenpersonen.

De groothandel is een voorraadhoudende schakel tussen confectie en detailhandel. De tweede genoemde schakel is de inkoopcombinatie. Inkoopcombinaties kunnen worden beschouwd als verenigingen van detailhandelaren met activiteiten als gezamenlijke inkoop, het maken van eigen merkkleding en het geven van begeleiding en adviezen aan de detailhandelaren op het gebied van bedrijfsvoering. Als laatste schakels, de tussenpersonen, noemen Rogier e.a. de vertegenwoordiger, de agent, de commissionair en de importeur.

Agenten kunnen belangen behartigen van afnemers, zoals het ‘sourcen’ van nieuwe leveranciers. Sourcing omvat het marktonderzoek naar potentiële leveringsbronnen, het verzekeren van de continuïteit van de toelevering, het zoeken naar alternatieve leveringsbronnen en het up-to date houden van de kennis terzake (Vollman, Berry, Whybark, 1984:148). Door de aanwezigheid van deze tussenpersonen en vele contractanten is de confectiebranche complex te noemen. Leveranciers hebben op hun beurt vaak vele contracten zoals fourniturenleveranciers en finishers (zie Figuur 2.1).

Een kop-staart bedrijf is een bedrijf dat modellen in het buitenland laat produceren en zo meerdere delen van de bedrijfskolom bestrijkt. Het bedrijf ontwerpt de kleding (de kop) en verkoopt de kleding aan detaillisten (de staart). De romp van het bedrijf (het produceren) is uitbesteed aan bedrijven in landen met lage lonen, waaronder Polen, Roemenië, Turkije, Thailand, India en China. Ook grote en middelgrote modebedrijven gebruiken deze methode van goedkoop in het buitenland laten produceren. Het is ook mogelijk dat een ondernemer met een kop-staart-bedrijf zelf als detaillist in verschillende winkels verkoopt (Hanou en Van Otegem, 1999:15).

2.1.2 Inkoop

Inkoop wordt gedefinieerd als ‘de bedrijfsfunctie die zorg draagt voor de benodigde grondstoffen, hulpstoffen en producten. Daarbij is van belang dat deze goederen op het juiste tijdstip, in vereiste hoeveelheden en in de juiste kwaliteit aanwezig zijn tegen de laagste kosten’ (Braun, 1986).

Figuur 2.2: het inkoopproces: het managen van raakvlakken

Van Weele (1992) onderscheidt verschillende taken welke onder het inkoopproces (Figuur 2.2) vallen. Met deze verschillende taken wordt aangegeven dat het inkoopproces meerdere dimensies heeft en niet alleen bestaat uit het plaatsen van een order.

Belangrijke beleidsinstrumenten bij de uitvoering van het inkoopbeleid zijn de inkooplogistiek, het kwaliteitsbeleid voor ingekochte materialen en diensten, het prijsbeleid, het leveranciersbeleid en het communicatiebeleid.

Inkooplogistiek: Inkooplogistiek heeft betrekking op het optimaliseren van het bestelproces en de inkomende goederen.

specificeren

selecteren

contracteren

bestellen

bewaken

nazorg Taak inkoop Doen

specificeren van behoefte

Zorgdragen

bestelling Bewaken uitstaande orders+order afhandeling

Afhandelen geschillen, Terug- koppeling Adequate

leveranciers- keuze

Opstellen contract

Intermezzo:

Wat gaat er allemaal aan vooraf, voordat een kledingstuk in de winkel hangt zoals de consument ziet? Van A tot Z.

Styling en inkoop

Op basis van inspiratiebronnen als tijdschriften, beurzen, trendprognoses, de verkoopcijfers van het afgelopen seizoen en kijkend naar wat er in de winkel hangt maakt de stylist een mood board. Op dit bord staan afbeeldingen die het thema van de collectie weergeven. Twee hoofdthema’s zijn voor een wintercollectie van 2004 bijvoorbeeld ‘active’ en ‘ethnic’, wat per afdeling zo zijn vertaalslag kan krijgen.

Vervolgens worden bij de thema’s kleurbeelden gezocht. Een algemeen kleurbeeld wordt geschetst, wat per afdeling weer aangepast kan worden.

De volgende stap is het collectioneren in samenwerking met de inkopers. De stylist presenteert de thema’s en kleurbeelden aan de inkopers. Ook inkopers hebben ondertussen inspiratie opgedaan, door monsters (andere merken in verschillende landen) in te kopen. De inkoper gaat samen met styling met dit nieuwe beeld aan de gang: welke doelen stellen we, welke ideeën hebben we voor volgend jaar? Op basis van een budget wordt een inkoop/verkoopplan gemaakt, wordt bepaald hoeveel in welk land wordt gekocht en hoeveel van het budget als basis en als reserve (open to buy) gehouden wordt.

Stylisten tekenen op basis van kleurkaart, thema, monsters en schetsen de ontwerpen.

Voor de collectie wordt uitgezocht welke leverancier het meest geschikt is om de order te produceren. Daarvoor kunnen voorbeelden (foto’s van monsters, stukjes stof of een heel product) en ontwerptekeningen van de stylisten worden opgestuurd. Ook heeft een agent hier eventueel een bemiddelende rol: deze weet vaak goed welke leverancier ter plaatse geschikt is.

De leverancier stuurt vervolgens monsters naar Nederland (een embleem of applicatie, een stukje stof of een geheel product). Hier vindt de doorpas plaats en wordt er gekeken of het product voldoet aan de eisen. In januari (2 tot 4 maanden na het collectioneren) wordt de leverancier vervolgens bezocht voor prijsonderhandelingen van de wintercollectie en laatste overleg. Terug in Nederland en in sommige gevallen bij het bezoek aan de leverancier wordt een order uitgeschreven.

Leveranciers

Kledingproductie vindt voornamelijk plaats in landen als China, India, Thailand, Taiwan, Zuid-Korea en Indonesië. In China zijn veel leveranciers rond Hong Kong en Shanghai gevestigd. Ook in India is de kledingproductie geconcentreerd in bepaalde gebieden: Tirupur in het zuiden van India bijvoorbeeld. Ieder gebied heeft zo haar specialiteiten: zo wordt er in Tirupur veel tricot geproduceerd.

De leverancier voert zelf een eindcontrole uit voor de verscheping

.

De productietijd is afhankelijk van het soort product, de grootte van de order en de grootte en locatie van de fabriek. De meeste Nederlandse kop-staart confectiebedrijven hebben een gemiddelde lead time van een half jaar. Als de order klaar is, neemt de leverancier contact op met afdeling import en de verscheper.

Leveranciers wereldwijd

Import

De afdeling import is verantwoordelijk voor het gehele logistieke traject vanaf het moment van aanmelding door de leverancier bij een expediteur/rederij, tot aflevering bij een van de DC’s (distributiecenta).

Vervoer over zee, weg en door de lucht en Sea/Air behoren tot de mogelijkheden.

Over zee duurt een transport 3 tot 4 weken. Vliegen is sneller en kost een week, maar is natuurlijk veel kostbaarder.

De afdeling import bepaalt welke containers het beste gebruikt kunnen worden, controleert de planning en ordergegevens. Ook de inkoper volgt dan ook het logistieke verhaal; waar is het product?

Distributie

Bij aankomst in de haven van Rotterdam kunnen de containers 2 weken vrij (kosteloos) staan. Met een andere boot of vrachtwagen wordt de lading naar het distributiecentrum vervoerd. Door middel van codes wordt er eventueel, voordat de lading bij het DC wordt gebracht, bij de recon(ditionering) afgeleverd.

Reconditioneringsbedrijven zorgen ervoor, dat het kledingstuk na een lange tocht van kreukels of andere ongewenste zaken ontdaan wordt.

Naast het controleren van ordergegevens, vindt hier een laatste kwaliteitscontrole plaats. De kwaliteitsdienst let op zaken als samenstelling van stof, de naden, kleurechtheid en of het product er naar behoren uitziet.

De goederen worden door sorteermachines verdeeld over de verschillende vestigingen.

Kwaliteitsbeleid: Hierbij staan materiaalspecificaties van de producten centraal.

Prijsbeleid: Het behalen van een zo gunstig mogelijk resultaat voor de

onderneming, waarbij kennis van zowel product als markt nodig is.

Leveranciersbeleid: Leveranciersbeleid is gericht op het systematisch verbeteren dan wel op het afbouwen van relaties met leveranciers.

Communicatiebeleid: Door middel van een gericht communicatiebeleid wordt het

inkoopbeleid zowel aan leveranciers als aan de interne gebruikers

duidelijk gemaakt.

Inkoop is dus meer dan het uitschrijven van een order en heeft betrekking op een groot deel van een detailhandelsorganisatie.

Het inkoopproces wordt (ook) door de technologische ontwikkelingen van de afgelopen decennia beïnvloed. Van Der Velden (1990:24) noemt geavanceerde besteltechnieken, electronic data interchange (EDI), videotextsystemen (on-line verbinding met de leverancier) en spacemanagement (simulatie van schappenplannen) als meest interessante ontwikkelingen. De inkoper heeft aanzienlijk meer managementinformatie tot zijn beschikking dan de inkoper oude stijl.

2.2 MVO

De oplettende toeschouwer kent het begrip MVO inmiddels wel. In de laatste jaren is de aandacht voor MVO steeds groter geworden. Bedrijven brengen duurzaamheidsverslagen uit, in de media wordt regelmatig aandacht geschonken aan ‘affaires’ of gesteggel over gedragscodes en boeken rond dit thema worden bij bosjes gepubliceerd. Voor de duidelijkheid noem ik kort de hoofdzaken van MVO.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen, ook wel duurzaam ondernemen, definieer ik als:

‘Het bewust en structureel inhoud geven aan de maatschappelijke rol, op een wijze die verder gaat dan de wet verplicht en die leidt tot toegevoegde waarde voor bedrijf én maatschappij. Daarbij wordt voorzien in de behoefte van de huidige generatie, zonder dat dit ten koste gaat van de mogelijkheden voor het voorzien in behoeften van toekomstige generaties⁹’

De Triple Bottom Line van Elkington is een veelgebruikte indeling. Bij de Triple Bottom Line zijn er bij MVO drie dimensies of bottom lines te onderscheiden. Deze bottom lines zijn de sociale, ecologische en economische duurzaamheid, ook wel uit te drukken in de termen people, planet en profit.

People: Sociale aspecten waarbij het welzijn van de mens centraal staat. Dit strekt van goede arbeidsvoorwaarden voor de werknemers tot het respecteren van de mensenrechten in de landen waar productie plaatsvindt.

Planet: Het oog voor het milieu en de handhaving ervan. Onderwerpen zijn de reductie van afvalstromen, het gebruik van niet-schadelijke stoffen tijdens het productieproces en het gebruik van energiebesparende apparatuur.

Profit: Financiële prestaties, het winst-oogmerk dat altijd van belang is in

het bedrijfsleven.

9 Naar de definities van GoodCompany en Brundtland.

Om echt maatschappelijk verantwoord te ondernemen, dienen deze drie dimensies met elkaar in balans te zijn.

2.2.1 MVO is fundamenteel

Een relatief nieuw fenomeen als MVO krijgt natuurlijk de nodige kritiek. MVO zou een hype zijn die weer overwaait, bedrijven zouden het slechts inzetten als marketinginstrument en de

‘openheid’ over de activiteiten zou vaag zijn. Met stelligheid is te zeggen, dat MVO geen hype is. MVO is fundamenteel om verschillende redenen.

Grotere beschikbaarheid van informatie voor de burger door technologische ontwikkelingen. De burger wordt daardoor kritischer.

De rol van het bedrijfsleven wordt groter door een terugtrekkende overheid.

Volgens de SER, dat in november 2000 het MVO-rapport ‘winst van waarden’ uitbracht, zijn openheid en bereidheid tot het aangaan van de dialoog met de samenleving eisen van deze tijd. Volgens de SER bestaat er een grote kans ‘dat consumenten producten van bedrijven die bijvoorbeeld in een milieuschandaal verwikkeld raken, massaal de rug toekeren’. De overheid treedt hier sturend en stimulerend op, omdat maatschappelijk ondernemen maatwerk is en wetgeving daarvoor geen adequaat instrument is. Het zou eerder contraproductief werken (Hummels e.a., 2003:18).

Door de twee voorgaande ontwikkelingen neemt de invloed van maatschappelijke organisaties toe en vragen aandeelhouders met het oog op continuïteit om meer openheid over sociale en ecologische impact van bedrijven.

Binnen het bedrijfsleven zijn de verschillende veranderingen de reden van de ‘nieuwe rol’

van het bedrijf. Mondialisering en globalisering zorgen ervoor dat bedrijven de motor van economische groei zijn en daarmee de toenemende morele plicht hebben politieke, sociale en economische omgeving te verbeteren. Daarnaast heeft individualisering van de moderne mens als gevolg dat bedrijven verplicht zijn immateriële waarden als kwaliteit, klantgerichtheid en flexibiliteit na te streven. Als laatste vindt er vervaging van organisatiegrenzen plaats. Ook dit is een resultante van de technologische ontwikkelingen van de afgelopen decennia. Hierdoor is succes afhankelijk van de gehele keten.

2.2.2 Redenen om maatschappelijk verantwoord te ondernemen

Onderzoek van Good Company (1998) wijst uit dat bedrijven die nadenken over hun maatschappelijke verantwoordelijkheid en daar een structureel beleid voor ontwikkelen een voorsprong nemen. Ook Everaarts (2001) vernoemt de prestaties van maatschappelijk verantwoorde ondernemers in zijn artikel. ‘In 1999 is er in Engeland een studie gedaan onder 300 grote bedrijven die liet zien dat bedrijven die aangaven dat zij bezig zijn met maatschappelijk verantwoord ondernemen, beter presteerden dan bedrijven die dit niet deden of niet kenbaar maakten. De bedrijven presteerden 2 tot 3 keer beter, gemeten naar marktaandeel¹⁰’.

Scheepens van MVO-adviesbureau Triple Value zegt: “In principe zijn velen best geïnteresseerd in duurzaam ondernemen, maar hebben geen idee welke financiële voordelen dit kan bieden. Het is waar dat er tijd van mensen gestoken moet worden in het op gang brengen van duurzaam ondernemen binnen het bedrijf. Het aanpassen van bestaande organisatiestructuren, het verzamelen van relevante informatie en het aanvullen van kwaliteitsborgingssystemen vergen menskracht en dus geld. Ook komen er investeringen bij kijken die niet op de korte termijn terug te verdienen zijn. Op langere termijn levert het wel vaak financiële voordelen op” (Scheepens en Cramer, 2003).

Algemene voordelen van MVO voor het bedrijf kunnen ingedeeld worden in vier argumenten.

• Kostenargument

Bij het kostenargument gaat het vooral om besparing door efficiëntie en subsidies welke MVO met zich mee kan brengen. Te denken valt aan energiezuinige apparatuur waarmee niet alleen het milieu ontlast wordt, maar ook kosten bespaard worden.

• Reputatieargument

Vertrouwen van alle stakeholders en de samenleving als geheel is nodig om als bedrijf goed te kunnen functioneren. Zoals de ontwikkeling van ‘trust me’ naar ‘show me’

aangeeft, is vertrouwen alleen niet meer voldoende. Stakeholders willen (steeds meer) openheid van zaken alvorens zij zich aan een bedrijf committeren. Klantenbinding en een hoogwaardig relatienetwerk behoren bij de positieve effecten van een goede reputatie.

• Motivatieargument

Mensen werken graag voor een bedrijf waar ze trots op kunnen zijn. MVO kan de loyaliteit en betrokkenheid van medewerkers ten goede komen.

• Aansprakelijkheidsargument

Verschillende partijen in de maatschappij kunnen bedrijven aansprakelijk stellen voor hun maatschappelijke impact (zie 2.4 en 2.5). Het voorzien van ontwikkelingen in de samenleving zorgt ervoor, dat bedrijven niet verrast worden door acties en claims voorkomen kunnen worden.

De samenleving gaat erop vooruit wanneer een organisatie zich maatschappelijk verantwoord gedraagt. De reden voor MVO is daarom tweeledig: eigenbelang voor de organisatie én maatschappelijk belang.

2.2.3 Voorwaarden voor MVO

Het proces van MVO start niet bij nul. Bedrijven hebben vaak al een milieuzorgsysteem en een personeelsbeleid waarin aandacht aan personeel wordt besteed. Wat ontbreekt, is een afstemming van al deze lopende activiteiten op elkaar vanuit een visie op MVO.

Volgens Cooymans (2003) zijn er drie voorwaarden waaronder MVO van de grond komt.

1. Steun van de bedrijfsleiding

De bedrijfsleiding is degene die de strategie bepaalt en dus ook een oordeel uitspreekt over de wijze waarop het bedrijf zich wil positioneren in de maatschappij.

2. Menskracht en geld

Er zullen één of meerdere mensen deels vrijgemaakt moeten worden om dit proces te coördineren. Van belang is, dat dit trekkers zijn met enig gezag, charisma en doorzettingsvermogen.

3. Voldoende draagvlak

Naast de steun van de top is vaak betrokkenheid vereist van een aantal mensen binnen het bedrijf die op sleutelposities zitten. Als dergelijke mensen het belang van MVO niet inzien, dan krijgt een enthousiaste medewerker weinig tot niets van de grond.

Naast draagvlak en middelen is communicatie (naar externe partijen wordt er vaak over dialoog gesproken) een onmisbaar onderdeel van MVO. Interne communicatie is vooral van belang om het draagvlak voor duurzaam ondernemen in de organisatie te vergroten.

Daarnaast heeft externe communicatie een tweeledig doel, namelijk om de verwachtingen en eisen van diverse groepen stakeholders goed in te schatten en de behaalde resultaten uit te dragen.

Wat betreft dialoog is het belangrijk dat een bedrijf de activiteiten intern op orde heeft voordat de dialoog met stakeholders aangegaan kan worden. “Er is sprake van wederkerigheid. Als je bereid bent tot handelen en dialoog, dan wordt je ook op je prestaties aangesproken. Er is dus sprake van een zichzelf versterkend mechanisme, waarbij de druk van de buitenwereld op een bedrijf zal toenemen. Een bedrijf moet dus goed oppassen dat het geen ‘grotere broek aantrekt’, dan het kan waarmaken.” (Elverding, bestuurder DSM. Uit:

Hummels e.a., 2003).

2.3 Auditing

Hoe een bedrijf invulling geeft aan MVO is erg afhankelijk van de soort activiteiten.

Meubelproducent IKEA schenkt in haar duurzaamheidsverslag bijvoorbeeld veel aandacht aan milieu-issues en kledingproducent Hennes& Mauritz spreekt nagenoeg alleen over mensenrechten en arbeidsomstandigheden in ontwikkelingslanden. Om over dergelijke onderwerpen te kunnen berichten, is er een vorm van controle nodig.

2.3.1 Terminologie

Volgens Den Boer (2002:23) is auditing een ‘activiteit van monitoring, diagnose en evaluatie en kan als zodanig op een veelheid van onderwerpen betrekking hebben. Auditing is nauw verbonden met controle, ofwel ervoor zorgen dat de plannen ook worden uitgevoerd’. Gezien de veelzijdigheid van de term auditing is hiermee de kern, dat auditing ‘een activiteit van monitoring, diagnose en evaluatie is’, geraakt.

In literatuur heeft auditing echter vaak betrekking op (controle van de) de financiële prestaties van een organisatie en verslaglegging. Reynaert (1998) geeft het onderscheid tussen financiële en niet-financiële metingen aan door het hanteren van de term

social auditing

: ‘Social’ in de zin van sociale maar ook ecologische effecten. Daarnaast kiest zij voor de term ‘auditing’, vanwege het internationale karakter van het onderwerp.

Voor prestatiemeting en verslaglegging is naast auditing, de term accounting algemeen bekend en wordt in de literatuur als nauw verwante van auditing gebruikt. De verklaring voor de overlap van de termen auditing en accounting ligt in het gebruiksgemak. Social auditing is de terminologie die al vroeg in gebruik werd genomen voor het beschrijven van sociale rapportering (e.g. Barret Brown, 1971), een gemakkelijke afkorting van social and ethical accounting, auditing and reporting (SEAAR). Vandaar dat de betekenis van de termen ethical, social, accounting en auditing dicht bij elkaar liggen (Davenport en Low, 2001).

Ook Elkington (1997) hanteert de term accounting. In verslaglegging van MVO zijn volgens Elkington voor

triple bottom line reporting

drie soorten accounting te onderscheiden.

• Financial accounting,

• environmental accounting en

• social and ethical accounting,

waarbij de financiële accounting beduidend meer wordt gebruikt omdat deze bottom line zich gemakkelijker laat kwantificeren. Elkington scheidt hiermee de sociaal ethische accounting van milieu accounting. Ook Davenport en Low (2001) scheiden social auditing van ethische en milieu-aspecten. Zij definiëren social auditing als ‘regelmatig, extern geverifieerd proces om sociale prestaties van een organisatie, door middel van stakeholder dialoog te begrijpen, meten, rapporteren en te verbeteren’.

De scheiding tussen sociale, ethische of milieu auditing is in dit onderzoek niet van toepassing. Naast ‘people’-aspecten komen er weliswaar in mindere mate, ‘planet’-aspecten voor bij het maatschappelijke gedrag van kledingleveranciers. Daarom is de definitie van Reynaert (1998:22) waarbij social auditing betrekking heeft op niet-financiële metingen het meest geschikt: ‘Social auditing is het proces waarbij een organisatie reflecteert over haar sociale en maatschappelijke impact en haar ethisch gedrag, dit meet, evalueert, rapporteert en bijstuurt in functie van haar eigen doelstellingen en waarden en die van haar stakeholders.’

2.3.2 Ketenverantwoordelijkheid

De focus in dit onderzoek is gericht op het nemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid bij leveranciersrelaties, waarbij een specifieke set van onderwerpen

van belang zijn. Deze onderwerpen hebben betrekking op de arbeidsomstandigheden en mensenrechten bij handelspartners. Met de term ketenverantwoordelijkheid wordt aangegeven dat een onderneming haar verantwoordelijkheid deelt met (de leveranciers van) haar leveranciers, ofwel alle ondernemingen in de hele keten¹¹ van grondstof naar eindproduct. Op grond van het ‘principe van ethische verplaatsing’ is de verantwoordelijkheid eerder ‘cumulatief dan distributief’ (Jeurissen, 2000: 130). Verantwoordelijkheid delen betekent dus niet dat de verantwoordelijkheid per onderneming evenredig daalt, maar dat het totale ‘volume’ aan verantwoordelijkheid stijgt (Nijboer, 2002). Het reflecteren over de sociale en maatschappelijke impact van de eigen organisatie werkt daarom door naar de sociale en maatschappelijke impact van leveranciers, waarvoor verantwoording afgelegd moet worden.

Het nemen van deze verantwoordelijkheid door middel van social auditing is een leerproces.

Reynaert spreekt daarom over een auditingcyclus. Auditing is een proces dat kan groeien en waarbij beter bescheiden kan worden begonnen dan te ambitieus te zijn. De social audit is een spiraalvormig proces dat steeds breder en dieper gaat. Uiteindelijk is het proces een hefboom tot verbetering, betrokkenheid, communicatie en profilering (Reynaert, 1998:16).

2.4 Stakeholders

In de voorgaande definities van social auditing zijn de termen

stakeholders

en

dialoog

regelmatig voorgekomen. Davenport en Low (2001) noemen stakeholder-dialoog als middel om sociale prestaties te meten en Reynaert (1998) houdt rekening met de waarden van stakeholders. Hiermee wordt de keuze om stakeholders een prominent aandeel in dit onderzoek te geven onder andere verklaard. Daarnaast is stakeholder-dialoog in het maatschappelijk verantwoord ondernemen een kernwoord.

De veel geciteerde definitie voor stakeholders van Freeman (1984:46) is: “..any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization’s objectives.”

Stakeholders zijn volgens Wheeler en Sillanpää (1997) te classificeren in primair versus secundair, waarbij gekeken wordt naar directe respectievelijk indirecte koppeling tussen de belangen van de stakeholder en de organisatie. Directe stakeholders zijn aandeelhouders, klanten, werknemers en leveranciers. Indirecte stakeholders zijn bijvoorbeeld overheden, NGO’s en de media.

2.4.1 Consument versus burger

De term consument of klant wil ik nader toelichten. De consument wordt vaak als belangrijkste stakeholder aangewezen, deze koopt immers de producten, in dit geval kleding. Chris Dutilh, coördinator veiligheid en milieu bij Unilever¹², zegt daarover het volgende. Bij de aanschaf van een product heeft de consument oog voor eigenbelang (figuur 2.3). Hij denkt en handelt op de korte termijn en let daarbij op factoren als veiligheid, gezondheid, smaak, kwaliteit en prijs. Deze afwegingen voor het eigenbelang zijn doorlopend en nadrukkelijk aanwezig. De consument verschaft de producent en retailer

‘licence to sell’, het groene licht om te mogen en te kunnen verkopen.

11 Zie § 2.1

12 Chris Dutilh, Coördinator veiligheid en milieu Unilever/ secretaris Stichting DuVo, 2001

Figuur 2.3: consument vs. burger

Echter, als burger beziet de mens producten in een breder maatschappelijke context en kan zich daarover opwinden zonder de intentie te hebben om een product met bijvoorbeeld een keurmerk te kopen. De burger heeft oog voor maatschappelijk belang en denkt en handelt daarbij op lange termijn. De burger verschaft de retailer

licence to operate

: het groene licht om activiteiten uit te kunnen voeren.

De term consument is in dit onderzoeksgebied te beperkt. Vanuit eigenbelang zullen weinigen opkomen voor een maatschappelijk belang als dat van omstandigheden bij kledingleveranciers in minder ontwikkelde landen. Dutilh merkt daarbij op dat slechts een kleine groep bij de aankoop van een product bewust aspecten van eigenbelang en maatschappelijk belang combineert. Ondanks dat kunnen groepen burgers door hun mondigheid en draagvlak grote impact hebben op de onderneming.

2.5 NGO’s

In deze paragraaf worden de meest relevante stakeholders in het MVO- deelgebied auditing besproken. Door de brede context waarin wordt gesproken over het maatschappelijk belang staan burgers en niet alleen klant of consument centraal. NGO’s komen op voor dit maatschappelijke belang van een concrete groep mensen. NGO’s werden door Hummels (2003) reeds gedefinieerd (p.13) als maatschappelijke groeperingen met uiteenlopende doeleinden.

2.5.1 Civiele regulering

Wat burgers belangrijk vinden verandert continue. Confrontaties met de maatschappij worden ook wel

issues

genoemd. Een issue is volgens Van Riemsdijk (1994) een nog niet geregelde zaak, die op het punt staat geregeld te worden.

Volgens de Social issue lifecycle van Ackerman begint kritiek met een enkele roepende in de woestijn. Blijkt dat deze roepende gehoor krijgt dan gaat de zogenaamde bewustwordingsfase in. De verwachtingen in de samenleving nemen toe en gaan tenslotte over op eisen en de roep om actie. Uiteindelijk ontstaat in Ackermans visie wetgeving.

Iedereen vergeet vervolgens het issue weer omdat is opgenomen in de ‘normale’

gedragsnorm. Deze lifecylce kan wel twintig jaar duren.

Klant Burger

Eigenbelang bij een organisatie

Eigenbelang in het algemeen

Maatschappelijk belang Consument

Figuur 2.4: social issue lifecycle

Het verloop van de ‘cycle’ is hier schematisch aangegeven als S-curve en eindigt op het moment van wetgeving (figuur 2.4). Tussen nul en wetgeving kunnen ondernemingen hun eigen handelingsruimte bepalen welke is aangegeven met ‘zone of discretion’. Daarbij kan de onderneming voorlopen (lead) of juist achterlopen (lag). De responsiviteit van een onderneming neemt daarbij toe. Responsiviteit geeft uitdrukking aan het feit dat ondernemingen, maatschappelijke organisaties en de politiek -ieder op basis van door hen zelf geformuleerde uitgangspunten en verantwoordelijkheden- voortdurend op elkaar reageren (Hummels e.a., 2003:6).

Als roependen in de woestijn kunnen actiegroepen worden beschouwd. De actiegroep is geen uitstervend fenomeen als we kijken naar de ontwikkelingen waarvan de actiegroep een resultante van is; toename van kennis- en opleidingsniveau, emancipatie van de onderdanen tot mondige burgers, verminderd vertrouwen in de politiek, de rol van moderne communicatie- en informatiemedia, privatisering van het morele oordeel (Tieleman, 1996).

Actiegroepen dienen niet direct het eigenbelang van de actievoerders, willen de maatschappelijke orde niet met radicale middelen veranderen en zoeken dialoog.

Communicatie en openheid zijn dan ook noodzakelijk bij issues. Actiegroepen lopen voorop bij het creëren van maatschappelijk bewustzijn rond een nieuw probleemveld (Van Riemsdijk, 1994). Deze vorm van ‘civiele regulering’ op internationaal niveau is een nieuw fenomeen. Sterker dan voorheen is het voor bedrijven van belang hiermee rekening te houden (Cramer en Bos, 2003).

2.5.2 De opkomst van de NGO’s

Het aantal NGO’s is stijgende en de rol die de NGO speelt wordt steeds groter. Ghadar van de World Business Council of Sustainable Development zegt: “There are 2.091 NGO’s that hold consultative status at the United Nations, compared to 928 in 1991 and 41 in 1948.

Over the next 25 years, I predict these NGO’s will have more resources to expand their activities and will become confident of their power and more confrontational. They will be better organised, more media savvy, more active as stakeholders and more connected by the internet¹³.”

Ook de terugtrekkende overheid¹⁴ heeft als gevolg dat NGO’s terrein winnen. Zo merkt Hummels (2003:66) op dat NGO’s meer en meer de gesprekspartner worden van ondernemingen in plaats van overheden. Daarnaast zijn ondernemingen per definitie

13 Bron: www.wbcsd.ch, 03-06-2003

14 Zie § 2.2.1

LEAD

‘Zone of discretion’

Fase 2

Fase 3

Fase 1

LAG

TIJD LAAG

HOOG

Corporate responsivess

Wetgeving