Annemarie van Zalen 1014927 Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde Groningen, 29 april 2004
Voorwoord
Als laatste onderdeel van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen heb ik mij bezig gehouden met een afstudeeronderzoek. Dit onderzoek heb ik mogen uitvoeren voor Vroom en Dreesmann. Bij de start van mijn stage bij V&D heb ik mij samen met Pauline Schröder een aantal maanden bezig gehouden met een onderzoek naar het Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen door deze organisatie. Dit onderzoek resulteerde in een beleidsplan met aanbevelingen aan de directie.
Tijdens het schrijven van dit beleidsplan maakte de V&D een reorganisatie door, waardoor de begeleiding vanuit de organisatie wegviel. Hierdoor was het moeilijk draagvlak te vinden voor het onderwerp waarover ik aanvankelijk mijn scriptie had willen schrijven. Ik heb om deze reden besloten te kiezen voor een meer HRM-gericht vraagstuk dat in de organisatie speelde om hierover mijn scriptie te schrijven. Dit vraagstuk was het doen van aanbevelingen rondom een nieuw in te voeren beoordelingssysteem in de warenhuizen van V&D. Anita Deurloo van V&D heeft de begeleiding tijdens dit onderzoek op zich genomen en ik wil haar bij deze bedanken voor haar tijd en ondersteuning.
Mijn welgemeende dank gaat tevens uit naar mijn begeleiders vanuit de universiteit: Bart Jan Pennink en Heico van der Blonk voor de energie, tijd en aandacht die zij hebben besteed aan alle versies van dit verslag. Hun opbouwende kritiek gaf mij steeds een zet in de goede richting.
In de laatste plaats, maar zeker niet de minst belangrijke, wil ik mijn familie en vrienden bedanken voor hun ondersteuning, aanmoediging, vertrouwen en interesse die zij hebben geboden om mijn studie tot een goed einde te brengen.
Annemarie van Zalen, april ’04
Analyse beoordelingssysteem V&D 1
Samenvatting
Dit onderzoek maakt een analyse van de literatuur en praktijk van beoordelen om V&D aan te bevelen over een nieuw in te voeren beoordelingssysteem voor de lagere functieschalen. Voor dit onderzoek zijn de volgende doel- en vraagstelling gehanteerd:
De doelstelling van het onderzoek luidt:
Inzicht verschaffen in de literatuur met betrekking tot personeelsbeoordeling en de beoordelingspraktijken in de lagere functieschalen bij V&D teneinde advies te kunnen uitbrengen aan de afdeling Management Development over de keuze van een nieuw beoordelingssysteem.
De vraagstelling van dit onderzoek luidt:
Wat schrijft de literatuur over beoordelen op operationeel niveau, welke problemen bestaan er in de praktijk bij het gebruik van het ‘Zuidema’ beoordelingssysteem om werknemers in de lagere functieschalen te beoordelen en welke aanbevelingen kunnen op basis hiervan worden gegeven voor de keuze van een nieuw beoordelingssysteem voor V&D?
Om V&D te kunnen aanbevelen over een nieuw systeem is er in het eerste deel van het onderzoek gekeken naar de betreffende literatuur over beoordelen. Er wordt daarin duidelijkheid verschaft over het onderwerp beoordelen en beoordelingssystemen. Er is in literatuur vooral gezocht naar informatie over beoordelen op uitvoerend niveau, omdat het nieuwe systeem zal worden gebruik voor de laagste functieschalen.
De beoordelingssystemen waarover is gesproken bleken allen te beschikken over verschillende problemen. Het keuzesysteem kwam hierin naar voren als meest gunstig systeem voor de lagere functieniveaus, omdat dit systeem gebruik maakt van een aantal concrete uitspraken over iemands werkgedrag. Hierdoor kan er geen onduidelijkheid bestaan tussen beoordeelde en beoordelaar. Dit systeem voldoet tevens aan de systeemtechnische eisen van betrouwbaarheid en validiteit.
Over competentiemanagement op uitvoerend niveau wordt in de literatuur nauwelijks geschreven. Alleen het artikel van Van Osch, waarin een aantal aanbevelingen worden gegeven hoe werknemers aan de voet van de organisatie gemotiveerd kunnen worden voor competentiemanagement, kon in dit kader worden gebruikt.
In het kader van de literatuurstudie tevens onderzoek gedaan naar hoe externe organisaties beoordelen en in hoeverre deze gebruikte systemen succesvol kunnen zijn voor V&D. Voor dit onderzoek werden de beoordelingssysteem van twee retail- organisaties en twee geheel andere organisaties onderzocht; namelijk HEMA, WE, Akzo NV en Pakhoed NV. Alle systemen hebben elementen in zich waardoor zij een geschikt systeem kunnen zijn voor V&D. Het systeem van competentiebeoordelen waarvan HEMA gebruikt maakt kwam naar voren als geschikt systeem voor V&D, omdat het een kort en overzichtelijk systeem is en het gebruikt wordt voor het beoordelen van haar werknemers in de laagste functieschalen.
Analyse beoordelingssysteem V&D 2 Het beoordelingssysteem van WE werd als geschikt ervaren, omdat elke normering omschreven is in concreet gedrag en de thema’s die aan bod komen bij het beoordelen zijn goed toe te passen op het verkopend personeel van V&D. Uit het boekje van Wijchers en Van den Bergh werd voor de bespreking van het beoordelingssysteem van Akzo gekozen, omdat dit beoordelingssysteem zowel bij goed als slecht presteren een resultatenplan opgesteld welke elk jaar wordt geëvalueerd. Het element dat uit het beoordelingssysteem van Pakhoed als interessant naar voren kwam is de mogelijkheid die het biedt om werknemers die al langer in dienst zijn door middel van een verkort beoordelingsformulier te beoordelen.
In het tweede deel van het onderzoek is er een koppeling gemaakt met de praktijk. Door naar de problemen in de praktijk te kijken en onderzoek te doen naar de gewenste situatie kan draagvlak worden gecreëerd voor een nieuw beoordelingssysteem bij V&D.
Uit de interviews met de floormanagers is gebleken dat men over het algemeen erg ontevreden is over het beoordelingssysteem dat er nu ligt. Het beoordelen vraagt te veel tijd, er zit consequentie aan de beoordeling vast zit zodat men het nut niet inziet van het beoordelen en er staat niet duidelijk omschreven wat er onder een bepaalde normering moet worden verstaan. Daarnaast ziet men het beoordelen als een formaliteit, omdat men dagelijks met de beoordeelden werkt en op de werkvloer al mensen corrigeert. In dit deel van het onderzoek is de floormanagers tevens gevraagd suggesties te geven voor een nieuw beoordelingssysteem. Men zou het liefst een kort beoordelingsformulier hebben, waarbij duidelijk een beschrijving wordt gegeven van het vertoonde gedrag en waaraan een consequentie verbonden is.
Tenslotte is er in het laatste deel van het onderzoek een invoeringsplan opgesteld die V&D hulp kan bieden bij het invoeren van een nieuw beoordelingssysteem. In dit invoeringsplan zijn een aantal fasen onderscheiden en worden punten beschreven die per fase in overweging moeten worden genomen. Deze fasen zijn: de ontwerpfase, de invoeringsfase en de uitvoeringsfase. In de ontwerpfase moeten keuzen worden gemaakt met betrekking tot het gewenste doel dat men wil dienen met het beoordelingssysteem, de vorm van het systeem, de te beoordelen criteria en de frequentie van het beoordelen.
Bij de invoeringsfase kan gebruik worden gemaakt van beoordelingsmodel om zo de invoering voor elkaar te krijgen. In de uitvoeringsfase kan worden onderzocht hoe het systeem definitief vorm moet krijgen.
Aan het eind van het verslag volgt er een korte beschrijving van het beoordelingssysteem dat V&D aan het invoeren.
Analyse beoordelingssysteem V&D 3
Inhoudsopgave
Inleiding 5
Hoofdstuk 1 Beschrijving van de organisatie 7
§ 1.1 Inleiding 7
§ 1.2 V&D 7
§ 1.3 Beoordelen bij V&D 11
Hoofdstuk 2 Probleemdefinitie 13
§ 2.1 Inleiding 13
§ 2.2 Aanleiding van het onderzoek 13
§ 2.3 De probleemstelling 13
§ 2.4 Onderzoeksmodel: visuele weergave van het onderzoek 16
§ 2.5 Meet- en waarnemingsmethoden 17
Hoofdstuk 3 Theoretisch kader personeelsbeoordeling 19
§ 3.1 Inleiding 19
§ 3.2 Definitie personeelsbeoordeling 19
§ 3.3 Redenen van beoordelen 20
§ 3.4 Doeleinden van beoordelen 20
§ 3.5 Criteria voor beoordelingssystemen 22
§ 3.6 Beoordelingssystemen 23
§ 3.7 Kritiek op beoordelen 28
§ 3.9 Conclusie 30
Hoofdstuk 4 Ervaringen externe partijen 32
§ 4.1 Inleiding 32
§ 4.2 HEMA 32
§ 4.3 WE 34
§ 4.4 Wijchers en Van den Bergh ‘Beoordelen in Nederland’ 34
§ 5.5 Conclusie 36
Hoofdstuk 5 Onderzoek in de praktijk 38
§ 5.1 Inleiding 38
§ 5.2 Doelen beoordelen V&D 38
§ 5.3 Wie en wat beoordelen bij V&D 38
§ 5.4 De procedure 39
§ 5.5 Tekortkomingen van het Zuidema beoordelingssysteem 41
§ 5.5 Suggesties floormanagers nieuw beoordelingssysteem 43
§ 5.6 Conclusie 44
Hoofdstuk 6 Invoeringsplan 46
§ 6.1 Inleiding 46
§ 6.2 Invoeringsplan 46
Analyse beoordelingssysteem V&D 4
Hoofdstuk 7 Slotbeschouwing 53
Literatuurlijst 55
Bijlage 1 Zuidema beoordelingssysteem 57
Bijlage 2 Hay beoordelingssysteem 63
Bijlage 3.1 Uitwerkingen interview HEMA 74
Bijlage 3.2 Competentiemanagement HEMA hogere functieniveaus 76 Bijlage 3.3 Competentiemanagement HEMA lagere functieniveaus 78 Bijlage 3.4 Voorbeeld beoordelingssysteem HEMA 79
Bijlage 4 Beoordelingsformulier WE 83
Bijlage 5 Beoordelingsformulier Akzo NV 87
Bijlage 6 Beoordelingsformulier Pakhoed Holding NV 89 Bijlage 7 Topiclijst halfgestructureerd interview 96 Bijlage 8 Uitwerkingen interviews floormanagers 97 Bijlage 9 Concept beoordelingsformulier V&D 111
Analyse beoordelingssysteem V&D 5
Inleiding
Mensen worden dagelijks in allerlei situaties beoordeeld. Dit gebeurt soms impliciet en soms expliciet. Personeelsbeoordeling is een instrument van het personeelsbeleid in vele organisaties om het beoordelen expliciet uit te voeren. Het beoordelen van personeel in een organisatie gebeurt om zeer uiteenlopende redenen, bijvoorbeeld om de prestatie en motivatie van een beoordeelde te verbeteren, maar ook om te zorgen dat men de capaciteit van een werknemer optimaal benut.
Het veelvuldige gebruik van personeelsbeoordeling moet niet gezien worden als een teken dat beoordelen gemakkelijk en zonder al te veel problemen verloopt.
Personeelsbeoordeling heeft te maken met allerlei problemen. Geen enkel personeelsbeoordelingssysteem is volmaakt en zowel beoordelaar, beoordeelde als het management hebben op elk systeem wel aanmerkingen. Ook al klopt het systeem helemaal op papier, dan laat de toepassing in de praktijk vaak nog te wensen over.
Bij V&D blijken ook problemen te spelen met betrekking tot het personeelsbeoordelingssysteem. Voor de lagere functieschalen maakt men gebruik van het zogenaamde Zuidema beoordelingssysteem. Dit is een systeem dat voornamelijk wordt gebruikt voor het beoordelen van verkopers en hoofdverkopers in de warenhuizen van V&D. Het systeem wordt onvoldoende gebruikt door de beoordelaars en daarom wil de afdeling Management Development, verantwoordelijk voor het beleidsmatige deel van een personeelsbeoordelingssysteem bij V&D, een onderzoek laten uitvoeren naar de oorzaak hiervan. De frequent geuite ontevreden geluiden vanuit de praktijk doet vermoeden dat er met de vormgeving en de uitvoering van dit beoordelingssysteem het één en ander mis is. Op basis van het onderzoek wil men een aantal aanbevelingen voor het invoeren van een nieuw en moderner beoordelingssysteem. De interesse gaat vanuit de organisatie vooral uit naar de literatuur met betrekking tot beoordelingssystemen voor de banen met de minste complexiteit. Het doel van het onderzoek is:
Inzicht verschaffen in de personeelsbeoordelingliteratuur en het beoordelingssysteem dat wordt gebruikt voor de lagere functieschalen bij V&D teneinde advies te kunnen uitbrengen aan de afdeling Management Development over een mogelijk nieuw beoordelingssysteem.
Deze scriptie is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk 1 volgt allereerst een algemene inleiding over de organisatie waar het onderzoek heeft plaatsgevonden. In dit hoofdstuk wordt tevens ingegaan op de plaats waar het onderzoek heeft plaatsgevonden, te weten de warenhuizen van V&D. Daarnaast worden de gebruikte beoordelingssystemen binnen de organisatie beschreven.
In hoofdstuk 2 worden de aanleiding van het onderzoek, de probleemstelling, de deelvragen, de methoden van onderzoek en het conceptueel model beschreven.
Hoofdstuk 3 gaat in op de literatuur met betrekking tot beoordelen. Hoofdstuk 4 gaat hierop door en onderzoekt de manier waarop andere organisaties beoordelen. Hoofdstuk 5 legt de link met de praktijk van beoordelen bij V&D. In dit hoofdstuk wordt een analyse gemaakt van de knelpunten die floormanagers ervaringen bij het gebruik van het huidige
Analyse beoordelingssysteem V&D 6 beoordelingsformulier. Daarnaast worden er door hen suggesties gegeven voor een nieuw beoordelingssysteem.
Hoofdstuk 6 beschrijft een invoeringsplan die kan worden gebruikt door V&D bij de invoering van het nieuwe beoordelingssysteem. In de slotbeschouwing van hoofdstuk 7 wordt tenslotte laten zien welk systeem V&D heeft gekozen in te voeren en hoe zij de invoering verder zullen gaan aanpakken.
Analyse beoordelingssysteem V&D 7
Hoofdstuk 1 Beschrijving van de organisatie V&D
§1.1 Inleiding
Dit hoofdstuk vormt de algemene inleiding op de organisatie waar het onderzoek met betrekking tot beoordelen heeft plaatsgevonden. Allereerst zal een schets worden gegeven van de organisatie V&D. Daartoe zal kort worden ingegaan op het ontstaan van deze organisatie, de samenwerking van moederbedrijf Vendex met KBB en de laatste doorgemaakte reorganisatie van V&D in september 2003. Deze reorganisatie is nog steeds van invloed op de organisatie. Vervolgens worden de doelen beschreven die V&D nastreeft en de producten die zij levert. Na een beschrijving van de opbouw van de organisatie en het gevoerde HR-beleid wordt ingegaan op dat deel van de organisatie waar het onderzoek plaatsvindt: de warenhuizen van V&D. Tenslotte worden de beoordelingssystemen beschreven die bij V&D worden gebruikt.
§1.2 V&D
V&D is in 1887 opgericht door Anton Dreesmann en Willem Vroom die door de banden die via huwelijken waren ontstaan, zijn gaan samenwerken. De eerste winkels heten dan nog ‘Magazijn de Zon, Vroom & Dreesmann’. De bedrijfsfilosofie van deze volkszaak is:
een hoge verkoop tegen een lage en vaste prijs. Samen kopen ze grote partijen in die ze met een winstmarge verkopen. De zaak blijkt een succes te zijn en samen met andere familieleden worden onder dezelfde naam nieuwe winkels geopend. In 1912 wordt in de Amsterdamse Kalverstraat het eerste warenhuis geopend. Het assortiment bestaat dan nog voornamelijk uit textiel. Vanaf deze periode worden ook goederen zoals speelgoed en kerstartikelen aan het assortiment toegevoegd. Het personeel woont nu nog intern.
Aan het eind van de jaren 20 hebben alle vestigingen in de grotere steden van Nederland het karakter van een echt warenhuis. De naam ‘Magazijn De Zon’ raakt pas rond 1930 in de vergetelheid. Vanaf die tijd wordt het warenhuis Vroom & Dreesmann genoemd met de afkorting V&D.
De eerste huis aan huis folder van V&D ploft in 1927 in de brievenbus van honderdduizenden Nederlandse gezinnen. 'De praktische Huisvrouw' brengt nog meer bezoekers op de been naar de keten van dan al 53 warenhuizen. De lunchrooms worden een begrip. Na de oorlog wordt de zelfbediening ingevoerd, zowel in de winkel als in het restaurant. Behalve in het centrum van grote steden vestigt V&D zich ook in regionale winkelcentra. Het grootste warenhuis van Nederland heeft nu 70 vestigingen, verdeeld over drie formules: Flagship Stores, Regional Stores en Local Stores. De Flagship Stores zijn de grootste warenhuizen en hiervan zijn er zes te vinden in Nederland. V&D is een organisatie met ongeveer 15.000 werknemers.
VendexKBB
Sinds de jaren ’70 is de uitbreiding van V&D in een stroomversnelling gekomen en in 1982 besluit men dat een nieuwe organisatiestructuur wenselijk is. V&D gaat deel uitmaken van de holding Vendex International B.V. In 1999 fuseert Vendex met Koninklijke Bijenkorf Beheer, waardoor een nieuwe organisatie onder de naam Vendex KBB ontstaat. Koninklijke Vendex KBB is het belangrijkste Nederlandse non-food detailhandelsconcern. Vendex KBB is actief met warenhuizen en speciaalzaken. De drie
Analyse beoordelingssysteem V&D 8 warenhuisformules, V&D, HEMA en Bijenkorf, zijn zelfstandige business-units met een eigen marktpositie, klantenbenadering en imago. De speciaalzaken zijn ondergebracht in drie business-units met als werkgebieden Fashion, Hard Goods en Doe-het-zelf. Vendex KBB is een aan de Amsterdamse beurs genoteerde onderneming.
Reorganisatie 2003
Aanhoudend slechte resultaten zorgen er begin september 2003 voor dat V&D ingrijpend gaat reorganiseren en herstructureren. V&D kampt met een oubollig en stoffig imago, waardoor de omzet laag is. De maatregelen zijn in eerste instantie gericht op een kostenverlaging welke tot stand moet worden gebracht door een reductie van een aantal arbeidsplaatsen en het sluiten van filialen. Ongeveer 1800 (FTE) van de in totaal 8500 arbeidsplaatsen worden geschrapt en een aantal kleinere vestigingen gaan dicht.
Naast kostenverlagende maatregelen worden commerciële plannen uitgewerkt voor de omvorming van V&D tot een gezond warenhuis. Deze plannen moeten ervoor zorgen dat V&D teruggebracht wordt in een structureel winstgevende situatie.
Missie van V&D V&D staat midden in de maatschappij. Het centrale motto in de missie is: ‘V&D totaal het bezoeken waard’. V&D is een winkel waar alles voor iedereen, op samenhangende wijze wordt aangeboden. Consumenten komen er winkelen en vinden er een assortiment dat is afgestemd op het karakter van de winkellocatie en de omvang van het warenhuis. V&D is hét warenhuis van Nederland.
V&D wil haar werknemers binden en boeien, zodat een warenhuis ontstaat waar iedereen zich thuis voelt en trots op is. De doelstelling met betrekking tot het personeel is daarom ook: ‘kundig, behulpzaam en servicegericht personeel dat trots is op zijn warenhuis.’
V&D producten
Als warenhuis heeft V&D een groot assortiment. Zij verkoopt producten die bestemd zijn voor het dagelijkse leven zoals kleding, mode, accessoires, woninginrichting, multimedia apparatuur en vrije tijd goederen. Daarnaast verkoopt V&D eten en drinken in de horecagelegenheden van Les Halles.
V&D is een warenhuis voor een brede doelgroep. Het accent ligt op gunstig geprijsde kwaliteitsproducten, grotendeels onder eigen label. Het imago wordt ondersteund door een selectie van A-merken. V&D heeft per jaar gemiddeld 130 miljoen bezoekers, waarvan 70,5 miljoen kopers. Het aantal verschillende producten dat V&D verkoopt ligt rond de 140.000.
Opbouw van de organisatie
Onder de vijfkoppige directie van V&D, bestaande uit een voorzitter, directeur Buying &
Merchandise, directeur Management Services, directeur Operations en een staf directeur P&O, valt een managementteam van 10 personen (zie figuur 1). De directie bepaalt wat er gebeurt en het managementteam bepaalt hoe het gaat gebeuren. Deze leden hebben ieder een eigen deskundigheid en verantwoordelijkheid voor een onderdeel van de organisatie.
Analyse beoordelingssysteem V&D 9 De afdeling Buying & Merchandise is opgesplitst in een afdeling hardware en een afdeling fashion. Onder hardware valt onder meer de inkoop van woonartikelen, elektrische apparatuur, cosmetica en de seizoensartikelen. Onder fashion valt de inkoop van baby- en kinderkleding, sportkleding, dames- en herenmode tot lingerie en mode accessoires.
Management Services is opgedeeld in de afdelingen Supply Chain, Finance & Control en verschillende projecten. Onder Operations vallen alle werknemers van de verschillende warenhuizen. De afdeling Operations is opgedeeld in 3 takken op basis van de grootte van de verschillende warenhuizen: flagships en regional stores noord, flagships en regional stores zuid en local stores. De marketingafdeling en het horecagebeuren van V&D ‘Les Halles’ vallen direct onder de verantwoordelijkheid van de voorzitter van de directie.
Figuur 1 Organogram topstructuur: Directie & Managementteam
Het HR-beleid binnen V&D
De P&O afdeling is opgebouwd uit zes onderdelen (zie figuur 2). Het onderdeel operations zorgt voor de aansturing van de verschillende P&O-units. Deze P&O units geven advies en ondersteuning op gebied van ziekteverzuim, werving, opleiding en personeelsontwikkeling. Er bestaan drie P&O-units voor de vestigingen opgedeeld in Flagships en Regional Stores regio Noord, Flagships en Regional Stores regio Zuid en
Voorzitter Groeps-
directie
Directeur Management Services
Directeur Operations Directeur
B&M
Staf Directeur P&O
General Manager Les Halles
Sr Manager Marketing
Sr Manager Fashion Sr Manager Hardware
Sr Manager Supply Chain
Sr Manager Finance &
Control
Sr Manager Projecten
Sr Manager Locals Sr Manager Flag/Reg Zuid Sr Manager Flag/Reg Noord
Analyse beoordelingssysteem V&D 10 Locals. Elk hebben zij hun eigen P&O adviseurs met ieder een eigen specialisatie. Les Halles heeft een eigen P&O-unit en er is een aparte unit voor het hoofdkantoor en de distributiecentra.
De afdeling Management Development draagt zorg voor de beleidsmatige en planmatige aanpak van het personeelsbeleid binnen V&D. Deze afdeling concentreert zich voornamelijk op de sleutelfuncties binnen de organisatie. De kern van management development is het bijdragen aan het effectief functioneren van de werknemers, waarbij de organisatiedoelstellingen in het achterhoofd worden gehouden.
Tenslotte houdt de afdeling personeelsadministratie zich onder meer bezig met de salarisadministratie en het ziekteverzuim.
Figuur 2 Organogram Personeel & Organisatie
De warenhuizen van V&D
Er is een duidelijke taakverdeling in de warenhuizen. In elke vestiging van V&D is een bedrijfsleider aanwezig. Deze bedrijfsleider is als winkelier verantwoordelijk voor het totaalresultaat van een vestiging. De bedrijfsleider is het gezicht van de vestiging, de gastheer of –vrouw voor de klanten en de coach en stimulator van de leidinggevenden.
De bedrijfsleider geeft leiding aan onder andere de floormanagers, de horecamanager en de reisbureaumanager. Hij stuurt de activiteiten in de vestiging en draagt zorg voor het beoogde rendement.
Een vestiging is ingedeeld in een aantal vloerdelen. Op een vloerdeel zijn verschillende verkoopgroepen samengebracht. Er bestaan in totaal zes vloerdelen: dames 1
Directeur P&O
Hoofd Personele Administratie
Hoofd AV/AV/JZ
Hoofd Management Development
Hoofd Pers Org Unit Operations
Pers Org Unit Les Halles
Per Org Unit HK&
Log
Verzuim/
NAR
Support
Personele Mutaties
Pers OrgUnit Flag/RegNoord
Pers OrgUnit Flag/RegZuid
Pers OrgUnit Locals
Secretariaat
Analyse beoordelingssysteem V&D 11 (damesmode en lingerie), dames 2 (cosmetica en accessoires), baby & kindermode, herenmode, sport & reisbagage, universeel (speelgoed, boeken/tijdschriften, camping, electric city, kantoorboekhandel en geluidsdragers) en woonomgeving (meubelen, huishoud en wonen). Daarnaast zijn er nog seizoensafdelingen als schoolcampus en de kerstafdeling.
Een floormanager is verantwoordelijk voor het resultaat van een of meerdere vloerdelen en geeft leiding aan de verkopers die bij het vloerdeel horen. De functie van floormanager omvat een breed scala aan werkzaamheden: van het bevorderen van de vakkennis van de werknemer tot een adequate dagelijkse voortgang van het verkoopproces.
Beoordelings- en functioneringsgesprekken vormen een belangrijk instrument om werkgedrag en prestaties van verkoopmedewerkers te beïnvloeden en deze gesprekken behoort tevens tot de taak van een floormanager.
Een hoofdverkoper, die onder de floormanager valt, weet alles van één of meerdere verkoopgroepen af. Zij sturen samen met de floormanagers de verkopers aan. Een verkoper in de winkel kan op diverse plaatsen werken: achter de kassa, in de verkoop of in de winkellogistiek. In de verkoop of achter de kassa is de belangrijkste taak van de medewerker het helpen van de klanten. In de winkellogistiek worden de producten klaar gemaakt om in het schap gelegd te worden.
§1.3 Beoordelen bij V&D
In de CAO van V&D is opgenomen dat iedere medewerker minimaal één maal per jaar het recht heeft op een beoordeling. Binnen V&D geldt dat er feitelijk twee systemen naast elkaar worden gebruikt voor het beoordelen van werknemers. Op welke manier er wordt beoordeeld hangt af van de zwaarte van de functie. Er is een onderverdeling gemaakt tussen functiegroepen lager en gelijk aan 9 en functiegroep 10 en hoger.
Zuidema beoordelingssysteem
Voor de functieschalen lager en gelijk aan schaal 9 maakt men gebruik van het ‘Zuidema’
beoordelingsformulier. Dit betreft voornamelijk werknemers in de vestigingen die een functie hebben als verkoper of als hoofdverkoper. Ongeveer 8000 van de meer dan 15.000 werknemers van V&D worden op deze manier beoordeeld. Zij worden beoordeeld door hun direct leidinggevende, de floormanagers in de vestigingen. Voor uitvoerende functies in de verkooporganisatie zijn er drie verschillende beoordelingsformulieren:
Medewerker verkoop klant
Medewerker verkoop kassa (zie bijlage 1) Medewerker winkellogistiek
Uitgangspunt voor het gebruiken van een bepaald formulier is de toegekende hoofdvaardigheid. De formulieren zijn vrij functiespecifiek en gaan in op de werkhouding en de vakmatige kwaliteiten. De beoordelaar kan per vraag vijf verschillende normeringen toekennen: onvoldoende, minder dan gemiddeld, voldoet aan de gestelde eisen, beter dan gemiddeld en uitstekend.
Het beoordelingsgesprek heeft tot doel het werkgedrag van de beoordeelde te bespreken en te zoeken naar mogelijkheden om het functioneren van de medewerker verder te
Analyse beoordelingssysteem V&D 12 ontwikkelen. Gemaakte afspraken worden na drie maanden besproken in een functioneringsgesprek.
Hay beoordelingssysteem
Vanaf functieschaal 10 gebruikt men het zogenaamde Hay beoordelingsformulier (zie bijlage 2). De doelstelling van dit beoordelingssysteem is tweeledig: het beoordelen van het functioneren van een medewerker en het bevorderen van de ontwikkeling van een medewerker.
Het beoordelingsformulier kent twee groepen beoordelingscriteria: het beoordelen van resultaten en het beoordelen van het functioneren. Voor het beoordelen van de resultaten wordt een inventarisatie gemaakt of bepaalde geplande resultaten zijn gehaald en worden er gewenste resultaten opgesteld voor een aankomende periode.
Het beoordelen van het functioneren van een werknemer gebeurt aan de hand van het competentieprofiel die voor de verschillende functies zijn opgesteld. De werknemers worden beoordeeld op acht gedragsdimensies (competenties). Deze gedragsdimensies zijn: persoonlijke kracht, impact, leiderschap, relationeel gedrag, prestatiegerichte werkhouding, planning, organisatie en controle, integratieve intelligentie en analytische intelligentie. Aan deze gedragdimensies is per functieprofiel een wegingsfactor toegekend.
Voor beide onderdelen, resultaten en functioneren, wordt aan het einde van het gesprek een algemeen samenvattend oordeel gegeven. Deze is gebaseerd op een zelfde vijfpuntsschaal als gebruikt bij het Zuidema beoordelingssysteem.
Vergelijking Zuidema en Hay
Het verschil tussen beide systemen is dat het Zuidema formulier de focus legt op de manier waarop het werk wordt uitgevoerd en het Hay formulier ingaat op gehaalde resultaten en gedragscriteria die een werknemer moet beschikken. Er moeten op het Zuidema formulier meer kruisjes worden gezet en er wordt minder ruimte geboden voor een toelichting. Het Hay formulier biedt meer ruimte voor toelichting. In het Hay-formulier maakt men gebruik van acht voor iedere beoordeelde gelijke competenties. Binnen deze competenties is voor de verschillende functies een keuze gemaakt uit een aantal te beoordelen gedragcriteria met daaraan vastgekoppeld een wegingsfactor. Niet alle aspecten worden beoordeeld. Het Hay-formulier moet altijd voorzien zijn van een wegingsfactor, anders blijft de beoordeling te algemeen. Indien men gebruik maakt van een algemeen Hay formulier kunnen alle competenties en bijbehorende gedragscriteria worden doorlopen.
In het volgende hoofdstuk wordt een beeld geschetst van de aanleiding van dit onderzoek en worden de doel- en vraagstelling waarop dit onderzoek is gebaseerd geformuleerd.
Een onderzoeksmodel zorgt voor een visuele weergave van het geheel. Tenslotte wordt per deelvraag de meet- en waarnemingsmethoden beschreven.
Analyse beoordelingssysteem V&D 13
Hoofdstuk 2 Probleemdefinitie
§2.1 Inleiding
Dit hoofdstuk geeft een specificatie van het onderzoek. Het gaat allereerst in op de aanleiding van het onderzoek. Daarna worden het onderzoeksdoel, de vraagstelling en de deelvragen geformuleerd. Op basis hiervan wordt een onderzoeksmodel gepresenteerd.
Als laatste worden de methoden van onderzoek per deelvraag besproken.
§2.2 Aanleiding van het onderzoek
Jaarlijks wordt bij alle werknemers van V&D een beoordelingsgesprek afgenomen. Het doel van dit beoordelingsgesprek is het bespreken van het werkgedrag van de beoordeelde en het functioneren van de medewerker ontwikkelen.
Hoewel in de CAO is overeengekomen dat werknemers jaarlijks worden beoordeeld blijkt de praktijk anders te zijn. Voor het beoordelen van de werknemers in de lagere functieschalen maakt V&D gebruik van het in paragraaf 1.3 besproken ‘Zuidema’
beoordelingsformulier. De floormanagers zijn verantwoordelijk voor het invullen van de beoordelingsformulieren en het afnemen van een gesprek. Uit onderzoek heeft het management van de Management Development afdeling kunnen concluderen dat werknemers niet of niet tijdig beoordeeld worden door hun leidinggevende. De vraag die naar aanleiding van dit onderzoek naar voren is gekomen is wat de reden is voor het niet of niet tijdig beoordelen. Men wil graag dat het aantal beoordelingen van de werknemers in de lagere functieschalen weer richting de 100% gaat.
V&D wil na een aantal jaren gebruik te hebben gemaakt van het Zuidema beoordelingssysteem dit systeem gaan vervangen door een nieuw beoordelingssysteem.
Er is nog niet besloten hoe dit systeem eruit moet gaan zien. Men is om deze reden geïnteresseerd in de literatuur met betrekking tot personeelsbeoordeling. V&D zou graag advies willen over welk systeem het beste past binnen hun beoordelingspraktijk.
Steeds meer bedrijven beoordelen hun werknemers op basis van vooraf vastgestelde competenties die nodig zijn voor een functie. De afdeling Management Development heeft laten doorschemeren eventueel ook geïnteresseerd te zijn in dit beoordelingssysteem. Het is een systeem dat al gebruikt wordt bij werknemers in de hogere functieschalen. Men heeft echter geen idee of deze manier van beoordelen geschikt is voor de lagere functieschalen. Graag zou men daarom tevens advies willen hebben over de geschiktheid van competentiemanagement voor minder complexe functies.
§2.3 De probleemstelling
De eerste stap in het onderzoeksproces is het opstellen van een probleemstelling. De probleemstelling bestaat uit een doelstelling, vraagstelling en deelvragen. Uit het
voorgaande is naar voren gekomen dat men een nieuw systeem wil gaan introduceren in de organisatie, maar dat men nog niet weet hoe dit systeem eruit moet gaan zien. Een onderzoek naar de literatuur en naar de problemen die in de praktijk spelen zal moeten leiden tot een antwoord op deze vraag.
Analyse beoordelingssysteem V&D 14 De doelstelling van het onderzoek binnen V&D luidt daarom als volgt:
Inzicht verschaffen in de literatuur met betrekking tot personeelsbeoordeling en de beoordelingspraktijken in de lagere functieschalen bij V&D teneinde advies te kunnen uitbrengen aan de afdeling Management Development over de keuze van een nieuw beoordelingssysteem.
Om dit doel te kunnen bereiken is er inzicht nodig in hoe men binnen V&D beoordeelt.
Aan de hand van de kennis die er al bestaat op gebied van beoordelen en beoordelingssystemen op lagere functieniveaus kan vervolgens worden onderzocht hoe het beoordelingssysteem in de vestigingen eruit moet gaan zien.
De vraagstelling ziet er als volgt uit:
Wat schrijft de literatuur over beoordelen op operationeel niveau, welke problemen bestaan er in de praktijk bij het gebruik van het ‘Zuidema’ beoordelingssysteem om werknemers in de lagere functieschalen te beoordelen en welke aanbevelingen kunnen op basis hiervan worden gegeven voor de keuze van een nieuw beoordelingssysteem voor V&D?
De vraagstelling bestaat uit drie delen. Deze delen zullen door middel van deelvragen worden beantwoord. Hieronder volgt een beschrijving van deze delen met de daarbij gestelde deelvraag.
Deel A Literatuurstudie
Het onderzoek dient een aanzet te geven tot de keuze van een nieuw beoordelingssysteem in de warenhuizen van V&D. Om V&D te kunnen aanbevelen over een nieuw systeem zal er in dit eerste deel van het onderzoek worden gekeken naar de betreffende literatuur over beoordelen. Er zal duidelijkheid worden verschaft over het onderwerp beoordelen en beoordelingssystemen. Vooral van belang is de literatuur over beoordelen op uitvoerend niveau, omdat het nieuwe systeem zal worden gebruik voor de laagste functieschalen.
De eerste deelvraag luidt daarom:
Hoe moet volgens de P&O literatuur een personeelsbeoordelingssysteem op uitvoerend niveau eruit zien?
De vragen die met betrekking tot deze deelvraag zullen worden beantwoord zijn: wat is beoordelen nu eigenlijk, wat is het belang van beoordelen, welke doelen wil men bereiken met beoordelen en welke criteria bestaan er voor een goed beoordelingssysteem? Welke beoordelingssystemen bestaan er en wat zijn de voor- en nadelen van de verschillende beoordelingssystemen? Wat wordt er geschreven over het beoordelen van uitvoerende werkzaamheden? En wat zegt de theorie over competentiemanagement op uitvoerend niveau?
Analyse beoordelingssysteem V&D 15 Deze eerste deelvraag zal worden beantwoord in hoofdstuk 3 van dit verslag.
Als tweede onderdeel van de literatuurstudie zal worden onderzocht hoe externe organisaties beoordelen en in hoeverre deze gebruikte systemen succesvol kunnen zijn voor V&D.
De tweede deelvraag luidt:
Welke beoordelingssystemen worden gebruikt bij externe organisaties voor het beoordelen van hun werknemers en welke punten uit deze beoordelingssystemen kunnen gelden als aanbevelingen voor een nieuw beoordelingssysteem voor V&D?
Voor het beantwoorden van deze deelvraag zal zoveel mogelijk worden gezocht naar beoordelingssystemen van organisaties waarmee winkelpersoneel wordt beoordeeld, om zo een zelfde referentie te bieden.
Het beantwoorden van deze deelvraag vormt hoofdstuk 4 van dit verslag.
Deel B De praktijk
In het eerste deel zijn op basis van de literatuur een aantal aanbevelingen naar voren gekomen voor een beoordelingssysteem voor V&D. In dit deel van het verslag zal een koppeling worden gemaakt met de praktijk. Door naar de problemen in de praktijk te kijken en onderzoek te doen naar de gewenste situatie kan draagvlak worden gecreëerd voor een nieuw beoordelingssysteem bij V&D.
De derde deelvraag luidt:
Welke problemen ondervindt men in de praktijk met het huidige beoordelingssysteem en welke aanbevelingen worden vanuit de organisatie gegeven om deze problemen op te lossen?
Om antwoord te kunnen geven op deze deelvraag zullen vragen aan de orde komen als:
hoe ziet het huidige beoordelingssysteem eruit voor de lagere functieschalen van V&D?
Welke ervaringen hebben de floormanagers, ofwel de beoordelaars, met het huidige systeem? Welke suggesties kunnen worden gegeven voor een nieuw beoordelingssysteem?
Deelvraag 3 zal beantwoord worden in hoofdstuk 5 van dit verslag.
Deel C Aanbevelingen nieuw systeem
Op basis van de in de voorgaande twee delen gemaakte analyses kan een keuze worden gemaakt voor een nieuw systeem. Bij de invoering van een nieuw systeem zijn er factoren waarmee rekening moet worden gehouden. De vraag die in dit deel zal worden gesteld is welke factoren dit zijn. Een invoeringsplan zal moeten helpen met deze factoren rekening te houden.
Analyse beoordelingssysteem V&D 16 Deelvraag 4 kan als volgt worden geformuleerd:
Op welke manier kan een nieuw beoordelingssysteem voor V&D worden vormgegeven?
Deze deelvraag zal worden beantwoord in hoofdstuk 6 van dit verslag.
Randvoorwaarden
• Het onderzoek binnen V&D dient 16 januari 2004 afgerond te zijn en wordt afgesloten met een presentatie aan de staf P&O.
• Om onrust onder de werknemers te voorkomen is het niet mogelijk de beoordeelden (verkopers en hoofdverkopers) te interviewen
• Enkele door mij geïnterviewde floormanagers hebben mij verzocht de informatie anoniem in het onderzoek te verwerken.
§2.4 Onderzoeksmodel: visuele weergave van het onderzoek
Figuur 3 Onderzoeksmodel
Theorie
Deel A
Praktijk
Deel B Theorie
personeels- beoordeling
Gewenste situatie
Huidige situatie Criteria beoordelings systeem
Interviews Floor- managers Analyse van het beleid Analyse beoordelings- systemen externe partijen
Deel C Invoerings-
plan Aanbevelingen
nieuw beoordelings-
systeem
Analyse beoordelingssysteem V&D 17 2.5 Meet- en waarnemingsmethoden
In deze paragraaf worden de methoden beschreven die in het onderzoek worden gebruikt om gegevens te verzamelen. Deze gegevens moeten leiden tot meer inzicht in de probleemsituatie om vervolgens tot een goede beschrijving en analyse te komen. Per deelvraag zal een beschrijving worden gegeven van de onderzoeksmethoden.
Deelvraag 1: Hoe moet volgens de P&O literatuur een personeelsbeoordelingssysteem op uitvoerend niveau eruit zien?
Voor het beantwoorden van deze deelvraag zal gebruik worden gemaakt van de grote verscheidenheid aan literatuur die beschikbaar is met betrekking tot dit onderwerp. Naast het gebruik van boeken, HR-gerichte vakbladen en scripties zal er onderzoek plaatsvinden op het Internet.
Deelvraag 2: Welke beoordelingssystemen worden gebruikt bij externe organisaties voor het beoordelen van hun werknemers en welke punten uit deze beoordelingssystemen kunnen gelden als aanbevelingen voor een nieuw beoordelingssysteem voor V&D?
Om een beeld te krijgen van de manier waarop externe organisaties beoordelen is er gekozen voor een onderzoek naar de beoordelingssystemen op uitvoerend niveau bij HEMA en WE. Er is gekozen voor deze organisaties omdat zij net als V&D retail-organisaties zijn en hun winkelpersoneel jaarlijks beoordelen, waardoor zij een goed referentiekader zijn voor V&D.
Bij HEMA, zusterorganisatie van V&D, bleek een interview geen probleem te zijn.
WE wilde wel een beoordelingsformulier opsturen, maar had geen tijd voor verdere uitleg van het door hen gebruikte systeem. Voor dit onderzoek zijn er nog een aantal andere retail-organisaties benaderd, maar deze organisaties waren erg terughoudend en wilden niet meewerken aan het onderzoek.
Er is getracht een completer beeld te krijgen van beoordelen door externe organisaties door naast de manier van beoordelen op uitvoerend niveau door retail-organisaties te kijken naar organisaties die geen retail-organisatie zijn, maar wel een beoordelingssysteem hanteren die gebruikt kan worden op uitvoerend niveau. Hiervoor is het boek van Wijchers en Van den Bergh ‘Beoordelen in Nederland’ (1990) gebruikt.
Deelvraag 3: Welke problemen ondervindt men in de praktijk met het huidige beoordelingssysteem en welke aanbevelingen worden vanuit de organisatie gegeven om deze problemen op te lossen?
Voor het beantwoorden van deze deelvraag zal de interne documentatie met betrekking tot beoordelen worden geraadpleegd. Om het beoordelingssysteem van V&D te leren kennen zal gebruik worden gemaakt van het werkboek beoordelings- en functioneringsgesprekken dat wordt gebruikt bij een tweedaagse training voor floormanagers.
Daarnaast zullen er interviews worden gehouden met acht floormanagers verspreid over warenhuizen van V&D in heel Nederland. Ik heb gekozen voor een open interview, voornamelijk omdat het onderwerp bij floormanagers veel losmaakt. Een gestructureerd interview met vastliggende vragen zou tot een ontevreden gevoel
Analyse beoordelingssysteem V&D 18 kunnen leiden bij de floormanagers. Daarnaast moet het onderzoek explorerend zijn, omdat men geen goed idee heeft waar het probleem van het niet beoordelen van werknemers zou kunnen liggen. Een open interview is de meest geschikte manier van onderzoeken bij explorerend onderzoek. Floormanagers kunnen op deze manier duidelijk vertellen wat zij vinden wat de beperkingen zijn van het huidige systeem en de ideeën die ze hebben over een nieuw systeem de vrije loop laten.
Deelvraag 4: Op welke manier kan een nieuw beoordelingssysteem voor V&D worden vormgegeven?
Voor het beantwoorden van deze deelvraag zal wederom de literatuur over personeelsbeoordeling worden geraadpleegd, zodat een invoeringsplan kan worden opgesteld en de factoren die aandacht verdienen bij de invoering van een nieuw beoordelingssysteem kunnen worden achterhaald. Wederom zullen hiervoor boeken, HR-gerichte vakbladen, scripties en het Internet worden gebruikt.
In het volgende hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de eerste deelvraag welke ingaat op de literatuur met betrekking tot beoordelen.
Analyse beoordelingssysteem V&D 19
Hoofdstuk 3 Theoretisch kader personeelsbeoordeling
§ 3.1 Inleiding
In elke organisatie treft men wel in meer of mindere mate een systeem aan om vast te stellen hoe werknemers presteren. Bij het ene bedrijf gebeurt dit beoordelen door middel van een voorgedrukt formulier met strakke voorschriften en in een ander bedrijf hanteert men soms minder formele regels. Beoordelen is ons zo vertrouwd dat het nauwelijks nodig lijkt er een omschrijving van te geven.
In dit hoofdstuk wordt het beoordelingsproces nader geanalyseerd om te kunnen zien waar problemen ontstaan bij beoordelen, om er zo meer over te weten te komen, zodat voor de praktische problemen een oplossing gevonden kan worden. Er zal worden ingegaan op de literatuur die er bestaat met betrekking tot personeelsbeoordelingssystemen. In dit theoretisch kader zal een beeld worden gevormd van de gewenste situatie om zo antwoord te kunnen geven op de vraag: ‘Hoe moet volgens de P&O literatuur een personeelsbeoordelingssysteem op uitvoerend niveau eruit zien?’
Er wordt daartoe allereerst een definitie gegeven van personeelsbeoordeling en onderzocht waarom beoordelen volgens de literatuur van belang is. Vervolgens worden de doelen van beoordelen voor werkgever en werknemer beschreven. Na een beschrijving van de zes meest gebruikte beoordelingssystemen zullen de tegenstanders van personeelsbeoordeling aan bod komen. Het hoofdstuk zal worden afgesloten met een beantwoording van de hierboven geformuleerde deelvraag. Tevens zal er hierbij aandacht zijn voor de vraag of competentiemanagement op uitvoerend niveau een geschikt beoordelingssysteem is. Voor een verdieping van de onderwerpen die in dit hoofdstuk aan bod komen verwijs ik graag naar de in dit hoofdstuk gebruikte literatuur.
§3.2 Definitie personeelsbeoordeling
Uit de literatuur over beoordelen valt op te maken dat er talrijke definities bestaan voor personeelsbeoordeling. Het woordenboek geeft een goed uitgangspunt voor een definitie.
Functioneren geeft als definitie ‘in functie zijn, de functie of taak vervullen van’ (Van Dale, 1999, p.998). Beoordelen heeft als definitie ‘een oordeel vellen, zijn goed- of afkeuring uitspreken over’ (Van Dale, 1999, p.351). Als we deze twee definities combineren, dan kunnen we zeggen dat de beoordeling een proces is waarbij een oordeel wordt geveld over de manier waarop iemand zijn taak vervuld.
Een definitie van personeelsbeoordeling die veelvuldig gebruikt wordt in de literatuur is de definitie van Roe en Daniëls (1984, p.2). Zij omschrijven personeelsbeoordeling als volgt:
Personeelsbeoordeling is een geheel van handelingen dat erop gericht is via een menselijk oordeel tot waarderende uitspraken te komen over kenmerken, gedrag of resultaten van een werknemer in een arbeidsorganisatie. Op basis van dit oordeel kunnen maatregelen worden getroffen ten aanzien van die werknemers.
Uit deze definitie blijkt dat het beoordelen van personeel noodzakelijk is voor het nemen van een aantal personeelsbeslissingen. De handelingen die worden verricht hebben niet
Analyse beoordelingssysteem V&D 20 alleen betrekking op de denkverrichtingen van de beoordelaar, maar het omvat ook de voorbereidingen, de observaties van de beoordeelde en de gang van zaken tijdens een beoordelingsgesprek. Voorwaarde is dat er duidelijkheid bestaat over de doelen die men met het beoordelen wil bereiken.
§3.3 Redenen van beoordelen
De vraag waarom men wil beoordelen is een belangrijke startvraag bij het ontwerpen van een nieuw beoordelingssysteem (Schmit, 1995, p.107). Kluytmans (1993, p.284) noemt verschillende redenen waarom beoordelen wenselijk kan zijn: een werknemer komt te weten of zijn werk gewaardeerd wordt of krijgt inzicht waarom het werk niet goed gebeurt.
Daarnaast krijgt men door de beoordeling inzicht in de mate van efficiëntie van de arbeid, men kan de noodzaak tot trainen of opleiden achterhalen en er kan inzicht worden verkregen in de toekomstmogelijkheden. Tenslotte kan er op basis van een beoordeling gesproken worden over salariskwesties.
Raschke (1971, p.13) spreekt over het belang van beoordelen als onmisbaar instrument bij het leidinggeven aan personeel. Door middel van het beoordelen is hij in staat het gehalte van zijn medewerkersteam te beïnvloeden en de prestaties en de ontwikkeling van de aan hem toevertrouwde mensen te leiden. Raschke spreekt naast het voordeel voor de leidinggevende over het voordeel voor de beoordeelde zelf, omdat de beoordeling hem helpt zichzelf beter te leren kennen.
Feedback geven Doelen stellen en meten Motiveren en waardering geven
Screenen voor promotie Functioneren verbeteren Beslissingen over inkrimping en ontslag Coachen en begeleiden Salarisverhogingen Counseling voor slechte presteerders Juridische documentatie Behoefte aan ontwikkeling Meten van individuele prestaties Loopbaanontwikkeling
Figuur 4: Veelgehoorde reacties – Waarom houden we beoordelingen? (Coens en Jenkins, 2002, p.40)
§3.4 Doeleinden van beoordelen
Personeelsbeoordeling vindt plaats met een bepaald doel voor ogen, waarmee in het ontwerp van een beoordelingssysteem rekening moet worden gehouden. Er ligt vast wie beoordelaar en beoordeelde is en op welke aspecten beoordeeld wordt. Ook staat vaak vast hoe de beoordeling geregistreerd moet worden en hoe vaak beoordeeld moet worden.
Personeelsbeoordelingen dienen als basis voor belangrijke beslissingen op het gebied van het beoordelen van personeel, welke een directe invloed kunnen hebben op het functioneren van de organisatie als geheel. Beoordelen is zowel van belang voor de organisatie, als voor de medewerkers. Door het juiste gebruik van een personeelsbeoordelingssysteem kunnen zowel management als leidinggevenden en medewerkers komen tot een continu proces van afstemming op elkaars functioneren, waardoor doelmatig en gemotiveerd gewerkt kan worden. Afgaande op het gebruik van een beoordelingssysteem vallen de doelen in drie categorieën uiteen (Kluytmans, 1993, p.284-285):
Analyse beoordelingssysteem V&D 21 1. Het bevorderen van het functioneren in de arbeidssituatie: de
functioneringsbeoordeling
2. Het formuleren van oordelen ten behoeve van beslissingen op het terrein van personeelsbeheer: de prestatiebeoordeling
3. Het bepalen van de toekomstmogelijkheden: de potentieelbeoordeling
In figuur 5 worden de doelen van beoordelen weergegeven met daarbij het belang voor de organisatie en het belang voor de werknemer. Er is adequaat personeelsbeleid nodig om deze organisatiedoelen in overeenstemming te brengen met de individuele doelen.
Organisatorisch doel Doelen werknemer
Het optimaal benutten van het
medewerkersbestand
Functioneringsbeoordeling Het verkrijgen van een motiverende taak en een stimulerende
werksituatie Het uitkeren van
rechtvaardige beloningen
Prestatiebeoordeling Een als rechtvaardig ervaren beloning ontvangen
Het opbouwen van een kwalitatief goed
medewerkers bestand
Potentieelbeoordeling Werk vinden dat aansluit op eigen capaciteiten, vaardigheden en belangstelling
Figuur 5 Doelen van beoordelen (Nelemans & Avoird, 1987, p.42)
Naast deze drie doelen van beoordelen spreken Drenth e.a (1992, p.184-189) nog over het gebruik van beoordelingen als criterium voor bijvoorbeeld de evaluatie van selectieprocedures of trainingen. De nadruk moet liggen op aspecten die, vanuit het doel van de organisatie gezien, cruciaal zijn.
De beschrijving van deze vier doelen genereert volgens Drenth e.a. (1992, p.187) voldoende argumentatie tegen een integratie van al deze doelen in een beoordelingssysteem. Daarom ziet men volgens hen in de literatuur hoe langer hoe meer de suggestie naar voren komen aparte systemen te hanteren voor deze verschillende doelen. Deze splitsing kan zo allerlei ongewenste verwarring tegengaan, zoals bijvoorbeeld de mogelijkheid dat ‘verwachte groei’ het huidige salaris zou mee bepalen.
Ook Nelemans & Avoird (1989, p. 44) zien het gelijktijdig vervullen van meerdere doelen met één beoordelingssysteem als oorzaak dat beoordelen op de langere termijn vrijwel nergens leidt tot echte resultaten. Het voordeel is dat de opzet eenvoudig is en alles in een keer wordt afgehandeld. Nadelen zijn echter dat het beoordelingsgesprek nauwelijks alle te bespreken onderwerpen kan dekken, er zaken worden gecombineerd die vanuit tactisch oogpunt niet gecombineerd zouden moeten worden en er acties worden ondernomen op basis van informatie die nauwelijks adequaat genoemd kan worden. Zij
Analyse beoordelingssysteem V&D 22 pleiten daarom voor het invoeren van meer personeelsbeoordelingssystemen, afhankelijk van wat de organisatie beoogt met haar medewerkers.
In de praktijk zullen deze doelen echter door elkaar lopen, waardoor ze in een beoordelingssysteem of in een beoordelingsgesprek niet goed uit elkaar kunnen worden gehouden. Vaak zullen er praktische overwegingen zitten achter deze vermenging van doelen als kosten, tijd en moeite.
§3.5 Criteria voor beoordelingssystemen
Het beoordelingsproces moet aan een aantal strikte voorwaarden voldoen om effectief te werken (Kluytmans, 1993, p. 286). Zo moet subjectiviteit zoveel mogelijk worden vermeden, moet de beoordeling betrekking hebben op relevante gedragingen en moeten de criteria voor beoordeling valide en betrouwbaar zijn.
De kwaliteitscriteria kan men onderverdelen in twee soorten categorieën (Kluytmans, 1993, p. 286-289): namelijk systeemtechnische criteria (door Drenth e.a. (1992, p.196) en Roe en Daniëls (1994, p.16) ook wel psychometrische criteria genoemd) en gebruikscriteria.
Systeemtechnische criteria
• Begripsvaliditeit: bij begripsvaliditeit gaat het om de vraag of een item of schaal inderdaad het te beoordelen kenmerk meet. Als niet aangetoond kan worden dat de uitspraken van beoordelaars gefundeerd zijn op bedoelde en goed te onderscheiden kenmerken valt de basis onder het beoordelen weg en zullen beoordeelden er aanstoot aan nemen.
• Predictieve validiteit: het gaat dan om de vraag in hoeverre een bepaald gedragskenmerk voorspellende waarde heeft voor het toekomstige gedrag en toekomstige prestaties. Dat betekent dat uit een evaluatie moet zijn gebleken dat er werkelijk samenhang bestaat tussen de uitslag van de beoordeling en de taakvervulling in een andere functie.
• Betrouwbaarheid: beoordelingssystemen zijn betrouwbaar indien bij herhaling van de meting steeds hetzelfde resultaat wordt bereikt. Het kan daarbij gaan om herhaling op een ander moment of een tweede beoordeling door een andere beoordelaar.
• Relevantie: de mate waarin een systeem de elementen van het gedrag beoordeelt die moeten worden beoordeeld. Er wordt gesproken van deficiëntie als niet alle belangrijke elementen van het te beoordelen gedrag aan bod komen. Excessiviteit duidt op een teveel aan informatie dat is veroorzaakt doordat in de beoordeling aspecten worden opgenomen die niet ter zake doen. Relevantie wordt dus voornamelijk bepaald door de mate waarin men kans gezien heeft zowel deficiëntie als excessiviteit te vermijden.
Gebruikscriteria
• Acceptatiegraad: de mate waarin het systeem (inhoudelijk en procedureel) acceptabel is voor de beoordeelde en de beoordelaar.
• Doorzichtigheid: de mate waarin zowel voor de beoordeelde als de beoordelaar de relatie tussen prestatie of gedrag en de beoordeling doorzichtig is.
Analyse beoordelingssysteem V&D 23
• Informatiewaarde: de beoordeling moet goede en relevante informatie opleveren.
§3.6 Beoordelingssystemen
Nadat in de vorige paragraaf de criteria zijn beschreven waaraan een beoordelingssysteem moet voldoen, zullen nu de meest gebruikte beoordelingssystemen worden beschreven. Er zijn in de praktijk verscheidene systemen te onderscheiden. Ook de manier waarop een gekozen systeem wordt gehanteerd wil nogal eens verschillen;
bijvoorbeeld met of zonder gesprek of met of zonder een beoordelingsformulier. De meest besproken beoordelingsystemen die in de P&O literatuur (Drenth e.a, 1992; Kluytmans, 1993; Roe en Daniëls, 1994; Nelemans en van der Avroid, 1987; Wijchers en Van den Bergh, 1990; Schafrat, 1982) beschreven worden zullen hieronder aan bod komen.
• Vergelijkingssystemen
• Waarderingsschalen
• Keuzesystemen
• Critical incident methode
• 360 graden feedback
• Competentie management
Hieronder volgt een bespreking van deze beoordelingssystemen.
Vergelijkingssystemen
Bij dit systeem vergelijkt men twee personen met elkaar per criterium of men geeft een rangorde aan van de werknemers op basis van een of meer aspecten van het werkgedrag. In de literatuur worden een drietal varianten genoemd (Schafrat, 1982, p.225): de rangschikkingsmethode, de paarsgewijze vergelijking en de gedwongen verdeling.
Systeemtechnisch blijkt dit systeem een behoorlijke betrouwbaarheid en validiteit te bezitten. Het grootste nadeel van dit systeem is echter dat het erg arbeidsintensief is, omdat bij een grote groep het aantal paarsgewijze vergelijkingen zeer groot is. Daarnaast vormt de uitslag nauwelijks een reële basis voor een goede discussie. Medewerkers vinden hun eigen functioneren altijd beter dan dat van een collega. Ook de informatiewaarde van dit soort systemen is gering. Zij leveren slechts een rangorde op, maar geven geen informatie over hoe de functie wordt vervuld. In de praktijk wordt dit vergelijkingssysteem weinig gehanteerd (Kluytmans, 1993, p.293).
Waarderingsschalen
Veel beoordelingssystemen zijn opgebouwd uit een aantal waarderingsschalen. Hierbij wordt op verschillende aspecten van de functie aangegeven hoe de betreffende medewerker daar op scoort. De beoordelaar zet een teken op de plaats die overeenstemt met datgene wat hij de beoordeelde toeschrijft (zie figuur 6)
In de meeste gevallen voldoen de meeste waarderingsschalen niet aan de vereiste validiteit en betrouwbaarheid (Kluytmans, 1993, 291). Dat komt omdat de kenmerken waarop wordt beoordeeld vaak willekeurig worden gekozen. De omschrijving van wat goed of slecht is ontbreken helemaal of zijn slecht geformuleerd. De kenmerken onderling worden niet of nauwelijks ten opzichte van elkaar gewogen. Hoe meer variabelen in
