Gemaksdiensten!
Hoe beoordelen de werknemers van een productiebedrijf ze?
Y.E.M. van der Steege
Juli 2002
Rijksuniversiteit Groningen
Gemaksdiensten!
Hoe beoordelen de werknemers van een productiebedrijf ze?
Y.E.M. van der Steege
stud. nmr.: 0959103
Juli 2002
Rijksuniversiteit Groningen
Dhr. E. Molleman
Begeleider productiebedrijf: Dhr. H. van de Brug
Voorwoord
In het kader van mijn studie Bedrijfskunde heb ik een evaluatie-onderzoek verricht bij een productiebedrijf in Rotterdam. Het onderzoek geeft een weergave van het oordeel dat de werknemers van het productiebedrijf hebben over het aanbieden van gemaksdiensten door hun werkgever. Het onderzoek is het resultaat van het afstudeeronderzoek dat ik van november 2001 tot augustus 2002 met heel veel plezier bij dit bedrijf heb uitgevoerd.
Graag wil ik van deze gelegenheid gebruikmaken om een aantal mensen persoonlijk en in het bijzonder te bedanken. Allereerst Hans van Polen, mijn eerste begeleider vanuit de
Rijksuniversiteit Groningen, voor zijn geleverde kritiek en Eric Molleman, mijn tweede begeleider vanuit de Rijksuniversiteit Groningen, voor het lezen en beoordelen van mijn uiteindelijke scriptie.
Mijn begeleider vanuit het productiebedrijf, Henk van de Brug, wil ik in het bijzonder bedanken voor zijn kritische blik, onze goede gesprekken en zijn altijd aanwezige steun. Ik hoop dan ook van harte dat hij gerichte acties kan en gaat ondernemen met het resultaat van mijn onderzoek.
Verder wil ik een aantal mensen bedanken die tijdens mijn studietijd in Groningen, maar ook tijdens mijn tijd in Utrecht erg belangrijk voor me zijn geworden. Ramona, voor de goed onderhouden telefonische ‘hotline’, de goede gesprekken en natuurlijk ook omdat zij mijn persoonlijke steun en toeverlaat was, is en hopelijk nog lang zal zijn. Bert, voor zijn grenzeloze vertrouwen in mij. Catriene, mijn stagegenootje, voor al onze leuke lunches en goede gesprekken, zowel persoonlijk als zakelijk. Ernst, omdat ik zonder onze vele UB-dagen nooit al die onmogelijke vakken had gehaald. Mariska, omdat ik me (ook) geen leukere zus kan wensen. En natuurlijk mijn ouders, zonder wiens onuitputtelijke morele en vooral ook financiële steun ik nooit zo ver was gekomen!!!
Juli 2002
Yvonne van der Steege
Inhoudsopgave
Samenvatting... 1
Inleiding... 3
1. Unilever Bestfoods Nederland B.V. ... 5
1.1 Inleiding ...5
1.2 Algemeen ...5
1.3 Geschiedenis...6
1.4 Unilever Bestfoods Nederland B.V. ...6
1.5 Unilever en de samenleving ...7
2. Experiment: Het Quality Time Centre Feijenoord ... 8
2.1 Inleiding ...8
2.2 Het experiment...8
2.2.1 Doel van het experiment...9
2.2.2 Doelstellingen van het experiment ...170
2.3 De samenwerking ...170
2.3.1 Unilever Bestfoods Nederland B.V. ... 170
2.3.2 Deelgemeente Feijenoord ...170
2.3.3 Stichting OMIJ...170
2.3.4 Stichting STIP...181
2.3.5 Wederzijds Profijt ...181
2.3.6 Unilux B.V...192
2.4 Toepasbaarheid resultaten experiment ...192
3. Onderzoeksopzet ... 203
3.1 Inleiding ...203
3.2 Probleemstelling...203
3.3 Onderzoeksvragen ...13
3.4 De steekproef ...214
3.5 Relevantie onderzoek productiebedrijf ...214
4. Employee Benefits...16
4.1 Inleiding ...16
4.2 Binden versus Boeien...236
4.3 Belonen ...18
4.4 Reflectietheorie van Thierry: de betekenissen van beloning ...18
4.5 Flexibele beloning ...19
4.6 Doelen van flexibele beloning ...20
4.7 Employee Benefits: de definitie ...21
4.8 Employee Benefits...314
4.9 Employee Benefits: nieuw? ...336
5. De Gemaksbalie® ... 27
5.1 Inleiding ...27
5.2 Van Quality Time Centre naar Gemaksbalie ...27
5.3 Wat is een Gemaksbalie? ...27
5.4 Voor wie is de Gemaksbalie?...28
5.5 Doelstelling van de Gemaksbalie ...28
5.6 Het ontstaan van de Gemaksbalie ...28
5.7 Partners van de Gemaksbalie...29
5.8 De werkwijze van de Gemaksbalie ...29
5.9 De website van de Gemaksbalie ...29
5.10 De diensten in soorten ...370
5.11 Conclusie...370
6. Trends in de tijd ... 392
6.1 Inleiding ...392
6.2 Trends in tijdsbesteding ...392
6.3 Vrije tijd ...425
7. De enquête over gemaksdiensten ... 447
7.1 Inleiding ...447
7.2 Kenmerken van de respondenten ...447
7.3 Demografische kenmerken ...39
7.3.1 Geslacht ...481
7.3.2 Leeftijd ...481
7.3.3 Afkomst ...41
7.3.4 Huishoudtype ...481
7.3.5 Arbeidsverdeling ...503
7.3.6 Gewerkte uren ...503
7.3.7 Inkomen...503
7.3.8 Afstand ...514
7.3.9 Opleiding ...514
7.3.10 Functie...514
7.3.11 Conclusie ...525
7.4 Gemaksdiensten ...525
7.4.1 Reden al dan niet gebruikmaken gemaksdiensten ...536
7.4.2 Gebruik gemaksdiensten: nu en in de toekomst ...536
7.4.3 Waardering ...547
7.4.4 Regelmaat ...48
7.4.5 Gemaksdiensten: voor wie? ...48
7.4.7 Bedrijfscultuur ...49
7.4.8 Conclusie ...570
7.5 Verwachtingen...570
7.5.1 Redenen om bij het productiebedrijf te blijven werken ...570
7.5.2 Reden aanbod gemaksdiensten door werkgever...592
7.5.3 Salaris of gemaksdiensten...603
7.5.4 Combinatie werk – privé...603
7.5.5 Toekomst van gemaksdiensten... 614
7.5.6 Conclusie ...614
Conclusies en aanbevelingen... 625
Literatuur ... 59
Bijlagen: Bijlage 1: Enquête gemaksdiensten...62
Bijlage 2: Functiespecificatie...75
Bijlage 3: Kruistabellen afnemers, eventuele toekomstige afnemers en niet-afnemers van gemaksdiensten...76
Lijst van tabellen: Tabel 1: Grootste merken van Unilever wereldwijd...5
Tabel 2: Werkmaatschappijen Unilever...10
Tabel 3: Voorbeelden van bestaande Employee Benefits...28
Tabel 4: Diensten in soorten...33
Tabel 5: Gemaksdiensten: aantal afnemers, frequentie van afname en wijze van afname...52
Tabel 6: Gemaksdiensten in de toekomst: aantal afnemers, frequentie van afname en wijze van afname...58
Tabel 7: Redenen voor afnemers en potentiële afnemers van gemaksdiensten...59
Tabel 8: Redenen voor niet-afnemers van gemaksdiensten...61
Tabel 9: Redenen volgens afnemers en potentiële afnemers van gemaksdiensten...61
Tabel 10: Redenen volgens niet-afnemers van gemaksdiensten...62
Lijst van figuren: Figuur 4.1: Employee Benefits...26
Figuur 7.1: Respondenten verdeeld naar afname gemaksdiensten ...44
Figuur 7.2: Respondenten verdeeld naar toekomstig gebruik maken gemaksdiensten ...45
Figuur 7.3: Regelmaat waarmee werknemers informatie ontvangen over gemaksdiensten...45
Figuur 7.4: Gemaksdiensten binnen de bedrijfscultuur...46
Figuur 7.5: Respondenten verdeeld naar keuze tussen meer salaris of gebruikmaken van gemaksdiensten...46
Samenvatting
In deze afstudeerscriptie wordt verslag gedaan van het onderzoek dat ik binnen een
productiebedrijf in Rotterdam heb uitgevoerd. De vraag die in dit onderzoek centraal staat is: “Hoe beoordelen de werknemers van het productiebedrijf de aan hen aangeboden gemaksdiensten?”
Gemaksdiensten zijn diensten die erop gericht zijn privé-beslommeringen uit handen te nemen. Zij hebben veelal betrekking op het voorzien in de behoefte aan huishoudelijke taken: de verzorging van het huishouden, kinderverzorging en het onderhoud aan huis, tuin en auto. Het gaat vaak om taken in huishoudelijk verband, die door (de leden van) het huishouden zelf uitgevoerd kunnen worden, maar die ook uitbesteed kunnen worden. Voorbeelden van gemaksdiensten zijn stomen, strijken en boodschappendiensten.
Het productiebedrijf biedt sinds november 2001 haar personeel de mogelijkheid om gemaksdiensten af te nemen. Zij heeft een collectief abonnement afgesloten voor al haar
werknemers. Werknemers hoeven geen gebruik te maken van de aangeboden gemaksdiensten.
Er is eind maart een schriftelijke enquête uitgezet binnen het productiebedrijf. Deze enquête is ingevuld en geretourneerd door 118 werknemers, de respons is ruim 12 procent. De reden dat de respons zo laag is, is dat de werknemers van het productiebedrijf enquêtemoe zijn en geen of niet voldoende affiniteit met het onderwerp hebben.
Afnemers van gemaksdiensten zijn overwegend van het vrouwelijke geslacht, tussen de 35 en 45 jaar, van autochtone afkomst, leven samen en hebben kinderen. Binnen het huishouden werkt één partner fulltime en de andere parttime, het totale inkomen is minimaal 45.000 euro en zij zijn allen hoog opgeleid. Zij maken gebruik van gemaksdiensten omdat zij het te druk hebben om alle taken zelf uit te voeren. Gezinnen met jonge thuiswonende kinderen hebben volgens het Sociaal en Cultureel Planbureau het meest te maken met de combinatiedrukte. Dat blijkt hier uit het feit dat de werknemers die gebruik maken van gemaksdiensten allemaal kinderen hebben. De potentiële afnemers van gemaksdiensten zijn overwegend van het vrouwelijke geslacht, jonger dan 35 jaar, van autochtone afkomst, leven samen of alleen en hebben geen kinderen. Zij werken fulltime of zijn alleenverdiener, hebben een inkomen van minimaal 45.000 euro en zijn hoog opgeleid.
Door potentiële afnemers wordt aangegeven dat zij (nog) geen gebruik maken van
gemaksdiensten omdat zij onvoldoende zijn geïnformeerd en mede daardoor zich niet hebben verdiept in de mogelijkheden om gemaksdiensten af te nemen. Het productiebedrijf moet gerichte marketing toe gaan passen en specifieke informatie opstellen voor de verschillende groepen (potentiële) afnemers: werknemers die kinderen hebben en verwachten, werknemers die
alleenstaand zijn en (fulltime) werken en werknemers die samenleven en beide (fulltime) werken.
Bij de eerste groep werknemers moet de nadruk liggen op een manier om de combinatiedrukte te verlichten. Bij de tweede en derde groep werknemers moet de nadruk meer liggen op het gemak dat het gebruikmaken van deze diensten met zich meebrengt.
De potentiële afnemers geven aan dat zij het nakomen van afspraken heel erg belangrijk vinden, terwijl vijftig procent van de huidige afnemers aangeeft hier tevreden over te zijn. Hier ligt voor de gemaksdienstenorganisatie een punt ter verbetering. Indien zij dit percentage kunnen laten stijgen zal dit een positieve invloed hebben op zowel het imago van het productiebedrijf als op het imago
van de gemaksdienstenorganisatie en het aantal afnemers van gemaksdiensten binnen het productiebedrijf.
De informatievoorziening aan de werknemers van het productiebedrijf kan verbeterd worden. De gemaksdienstenorganisatie kan de internetpagina verbeteren en duidelijk omschrijven wat gemaksdiensten zijn, hoe werknemers er gebruik van kunnen maken, wat de kosten voor afname zijn, etc. Via haar intranet kan het productiebedrijf duidelijker vermelden dat de mogelijkheid voor het afnemen van gemaksdiensten bestaat en waar deze afname geregeld kan worden. Op het intranet wordt de mogelijkheid voor afname al wel vermeld, maar uit de reactie van de werknemers op te maken, niet duidelijk genoeg.
Wanneer gekeken wordt naar bijvoorbeeld Spanje, Zweden en de Verenigde Staten van Amerika kan gezegd worden dat gemaksdiensten daar al veel eerder hun intrede hebben gemaakt. De reden hiervoor is dat binnen huishoudens in deze landen al langer beide partners werken en de behoefte aan gemaksdiensten hier al veel eerder is ontstaan. In Nederland werken beide partners nog niet heel erg lang en begint die behoefte nu langzaam te ontstaan. Daar komt bij dat
werknemers, en dan met name vrouwen, er veelal moeite hebben om taken uit te besteden.
Vrouwen willen alles op alle fronten goed doen, zij willen een goede huisvrouw, een goede moeder, een goede carrièrevrouw èn een goede partner zijn. Onder werknemers zal eerst een mentaliteitsverandering moeten plaatsvinden voordat gemaksdiensten door hen in groten getale afgenomen zullen worden.
Over de toekomst van gemaksdiensten zijn de meeste werknemers van het productiebedrijf positief. Zij denken dat de vraag naar gemaksdiensten vanuit de werknemerszijde toe zal nemen en dat werkgevers genoodzaakt worden deze diensten aan te bieden om personeel te binden en/of boeien aan de organisatie.
Inleiding
Iedereen heeft iedere dag 24 en iedere week 168 uur te besteden. Patronen in de wijze waarop mensen deze uren besteden geven zicht op verschillen in levenswijze, zoals de tijdsbesteding van tweeverdieners versus die van mensen uit minder drukke huishoudensvormen. Veranderingen in de tijdsbesteding bevatten informatie over maatschappelijke ontwikkelingen, zoals de
veranderende rolverdeling tussen de seksen (SCP: 2001: p.3).
Van een industriële economie is Nederland in de loop van de afgelopen decennia veranderd in een diensteneconomie. Mede door de Winkeltijdenwet is Nederland op weg naar een 24-
uurseconomie. De totale tijd waarbinnen arbeid wordt verricht is toegenomen. Er is meer tijd om samen aan het arbeidsproces deel te nemen. Wanneer de ene partner bijvoorbeeld van zeven uur
’s ochtends tot vier uur ’s middags werkt en de andere partner van twaalf uur ’s middags tot acht uur ’s avonds blijft er weinig tijd over om echt samen door te brengen. Onder samen doorbrengen wordt hier verstaan dat partners quality time doorbrengen met elkaar en geen ‘verplichte’ taken, zoals huishoudelijke klussen, hoeven uit te voeren. Dit creëert meer behoefte aan extra diensten (Breedveld, 2000: p.7).
Tot de jaren zeventig was het kostwinnersmodel de meest voorkomende situatie. De man werkte betaald buitenshuis, de vrouw zorgde thuis voor het huishouden en de kinderen. De afgelopen jaren is er veel veranderd. Steeds meer vrouwen zijn buitenshuis betaald werk gaan verrichten. De belangrijkste redenen voor deze extra arbeidsparticipatie zijn extra inkomen, ontplooiing en aansluiting bij opleiding of interesse en het feit dat het vele thuiszitten veel vrouwen verveelt (Kamps, 2002: p.18). Steeds meer mannen geven aan dat ze meer tijd willen besteden aan de opvoeding van kinderen. Tevens is het aantal eenpersoonshuishoudens toegenomen. Steeds meer mensen combineren betaald werk met zorgtaken. Werktijden en voorzieningen zijn echter nog steeds in hoge mate toegesneden op een altijd beschikbare werknemer en iemand die altijd thuis aanwezig is. Steeds meer mannen en vrouwen lopen daarom op tegen een gebrek aan tijd.
Ze krijgen het moeizaam geregeld om alle taken met elkaar te combineren en leiden een overgeorganiseerd leven.
Het meest gehoorde combinatieprobleem is de combinatie van betaald werk en de zorg voor kinderen. Vooral omdat de zorg voor kinderen over het algemeen niet vooruit geschoven kan worden, levert dit vaker knelpunten op dan de combinatie van werk met andere zorgtaken. Maar ook de zorg voor het huishouden komt tegenwoordig vaak neer op mensen die daarnaast nog een betaalde baan hebben. Daarnaast moet iedereen ook nog voor zichzelf zorgen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan huisartsbezoek. Tenslotte zijn er, nu er onvoldoende budget is in de
gezondheidszorg, veel mensen die de zorg hebben voor een naaste, bijvoorbeeld een zieke ouder of partner, de zogenaamde mantelzorg. En naast betaald werk doen veel mensen ook nog
vrijwilligerswerk, alhoewel dit afnemend is.
Werkgevers, werknemers en klanten zien zich steeds vaker geconfronteerd met een gebrek aan tijd en hebben grote moeite om alle taken op elkaar af te stemmen. Arbeidsorganisaties kunnen grote bijdragen leveren aan het vergemakkelijken van de combinatie van werk en privé van hun medewerkers en hun klanten door werktijden op maat aan te bieden. Op deze manier ontstaat een
win-win-situatie. Aan de ene kant wordt het voor medewerkers makkelijker om het betaalde werk met de verschillende zorgtaken te combineren. Anderzijds hebben werkgevers voordeel bij flexibele en gemotiveerde medewerkers (ATOS, 1998).
Knelpunten met betrekking tot de combinatie van werken en zorgen hebben hun weerslag op de prestaties op het werk. Wanneer een medewerker zich zorgen maakt of alles thuis, bijvoorbeeld met de kinderen, wel goed geregeld is, zal deze zich minder goed kunnen concentreren. Wanneer werktijden geen ruimte bieden tot flexibiliteit, zijn medewerkers genoodzaakt voor veel zaken vrije dagen op te nemen. Ook gebeurt het vaker dat er sprake is van grijs verzuim: het ziekmelden terwijl men eigenlijk niet zelf ziek is. Dit gebeurt vooral in schoolvakanties, dus op momenten dat het moeilijk is om goede kinderopvang te regelen.
Tot voor kort werd de verantwoordelijkheid voor de oplossing van de problemen die kwamen kijken bij de combinatie van werk en al deze zorgtaken vooral bij de taakcombineerders zelf gelegd. De laatste jaren is het besef gegroeid dat wanneer een regering als beleid heeft dat zowel mannen als vrouwen betaald werk moeten verrichten, naast de zorgenden zelf ook de landelijke, provinciale en lokale politiek en de werkgevers hierin een verantwoordelijkheid hebben. Om haar werknemers tegemoet te komen in hun drukke leven heeft Unilever Bestfoods Nederland B.V. (verder: het productiebedrijf te noemen) in dit onderzoek besloten een experiment op te zetten, genaamd het Quality Time Centre. Op dinsdag 18 september 2001 is het Quality Time Centre officieel geopend.
De naam is al snel gewijzigd in Gemaksbalie. Het geeft duidelijk aan wat het product is dat aangeboden wordt, namelijk gemak en het geeft ook aan waar het product gehaald kan worden, aan een balie.
De vraag die in dit onderzoek centraal zal staan is: “Hoe beoordelen de werknemers van het productiebedrijf de aan hen aangeboden gemakdiensten?”
Het doel van dit onderzoek is de lezer inzicht te geven in het oordeel dat de werknemers van het productiebedrijf geven over de aan hen aangeboden Personal Services, teneinde vast te stellen of het productiebedrijf wel of niet ruimte moet reserveren in haar nieuwe kantoor voor een quality time center oftewel een Gemaksbalie.
Deze scriptie is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk één zal ik beginnen met een beschrijving van het productiebedrijf waar ik mijn afstudeeronderzoek heb uitgevoerd. In het tweede hoofdstuk zal ik het experiment dat zij mede hebben opgezet, uit de doeken doen. Hoofdstuk drie zal de opdracht beschrijven die het productiebedrijf voor mij had en aandacht besteden aan de daaruit
voortvloeiende deelvragen. In hoofdstuk vier zal het theoretisch kader beschreven worden. Wat een Gemaksbalie is zal in hoofdstuk vijf uitgebreid beschreven worden. In het zesde hoofdstuk zullen een aantal trends in de tijd worden beschreven. De resultaten van de schriftelijke enquête die is uitgezet in het productiebedrijf zullen in hoofdstuk zeven worden besproken. Tenslotte zal in de conclusie een antwoord gegeven worden op de centrale vraag van het onderzoek en zullen enige aanbevelingen richting het productiebedrijf worden gedaan.
1. Unilever Bestfoods Nederland B.V.
1.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt ingegaan op het productiebedrijf uit dit onderzoek, Unilever Bestfoods Nederland B.V. In het onderzoek is de naam Unilever Bestfoods Nederland B.V. overal vervangen door ‘het productiebedrijf’. De reden waarom dit gedaan is, is dat het bedrijf uit het onderzoek nu gemakkelijk onherkenbaar gemaakt kan worden. In paragraaf 1.2 wordt een algemene beschrijving van Unilever gegeven. Paragraaf 1.3 beschrijft de geschiedenis van Unilever en paragraaf 1.4 geeft een beschrijving van Unilever Bestfoods Nederland B.V. In paragraaf 1.5 tenslotte wordt de positie van Unilever in de samenleving beschreven.
1.2 Algemeen
Van de grootste wereldstad tot het kleinste afgelegen plattelandsdorpje, overal ter wereld zijn Unilever-merken te vinden. Elke dag gebruiken miljoenen mensen Unilever-producten om te eten, de was te doen, hun lichaam te verzorgen en hun huis schoon te maken. Voorzien in de behoeften van consumenten, waar ook ter wereld, dat is Unilevers doel. Die behoeften tijdig onderkennen en hierop snel inspelen met innovatieve oplossingen, dat ligt hieraan ten grondslag.
Unilever vindt het belangrijk dat iedereen overal haar producten kan kopen. Of deze nu via de supermarkt worden aangeboden, online of via automaten op de werkplek, Unilever zal altijd de meest effectieve weg naar de consument zoeken.
Unilever Nederland B.V. is een dochter van Unilever N.V. en op haar beurt moederbedrijf van een vijftal Nederlandse werkmaatschappijen, waar circa 7.000 mensen werkzaam zijn. Wereldwijd werken bij Unilever ongeveer 261.000 mensen. Unilever heeft vestigingen in bijna 100 landen en Unilever-producten worden in ongeveer 150 landen op de markt gebracht. Evenals in andere landen is er in Nederland een nationale directie, die verantwoordelijk is voor het sociaal, fiscaal en financieel beleid en voor contacten met overheid, consumentenorganisaties en maatschappelijke groeperingen. Het dagelijks bestuur bestaat uit de voorzitter directie, tevens directeur financiën en de directeur Human Resource Management. Samen met de directievoorzitters van vijf
werkmaatschappijen en van Unilever Research Vlaardingen vormt zij de directie van Unilever Nederland B.V. De directie wordt geadviseerd door een raad van commissarissen.
Unilever Nederland realiseert ruim 75% van haar omzet door verkoop van consumentenartikelen.
Voorts telt zij enkele werkmaatschappijen die grond- en hulpstoffen en halffabrikaten leveren en een onderneming op het gebied van professionele reiniging. De grootste merken van Unilever wereldwijd zijn:
1. Knorr 6. Lux
2. Lipton 7. Iglo/Captain Iglo
3. Omo 8. Birds Eye
4. Dove 9. Surf
5. Hellmans 10. Sunsilk
Daarnaast zijn ook enkel Unileverproducten via import op de Nederlandse markt verkrijgbaar. Dit zijn: Ben & Jerry’s ijs en de luxe parfums en huidverzorgingproducten van Calvin Klein, Karl Lagefeld, Chloé, Cerruti en Valentino.
Unilever Nederland B.V. kent vijf werkmaatschappijen:
1. Unilever Bestfoods Nederland B.V. 4. Lever Fabergé Nederland
2. Iglo Mora Groep 5. Unilever Research & Development Vlaardingen
3. Loders Croklaan
Tabel 2: Werkmaatschappijen Unilever
Deze werkmaatschappijen hebben allemaal een eigen naam en daarmee een eigen identiteit ten opzichte van consumenten, afnemers, medewerkers en hun omgeving. Hun producten verkopen zij onder bekende merknamen. Zij zijn zelf verantwoordelijk voor marketing en verkoop,
marktonderzoek en reclame. Er vindt voortdurend productvernieuwing plaats, in nauwe
samenwerking met Unilevers wereldwijde innovatiecentra en met de centrale researchlaboratoria.
1.3 Geschiedenis
Het is 1870. De industrialisatie in Europa is in volle gang waardoor de levensstandaard van de middenklasse stijgt. Er waait een nieuwe optimistische wind. De twee concurrenten Simon van den Bergh en Anton Jurgens hebben allebei een succesvolle boterhandel in Oss. Zij legden de
grondslag voor de Nederlandse tak van Unilever. Zij wisten beiden een aanzienlijke export naar Engeland op te bouwen, waar de vraag naar het product het aanbod al gauw overtrof. Om in de behoefte aan boter te kunnen blijven voorzien, gingen zij over op de productie van margarine.
Deze wordt voor het eerst ontwikkeld door de Franse scheikundige Mège Mouriès (1869). In 1927 besluiten de twee concurrenten, die al in vele landen produceerden, zich te verenigen in de Margarine Unie. In de daarop volgende jaren sluiten ook andere Europese bedrijven, zoals Calvé Delft, Hartog en Schicht zich bij de Margarine Unie Groep aan.
De grondlegger van Unilever in Engeland, William Lever, bouwde in de tweede helft van de negentiende eeuw een groot zeepbedrijf op, genaamd Lever Brothers. Dit bedrijf wordt vooral een groot succes door het feit dat William zijn product als merkartikel – Sunlight – in de winkels aanbiedt. De zeep is zo populair dat geen enkele winkelier het zich kan permitteren Levers
producten niet in het assortiment op te nemen. William Lever vestigde na verloop van tijd fabrieken buiten het moederland. Door hun samenvallende belangen op de grondstoffen- en afzetmarkt en omdat beide voor dezelfde uiteindelijke afnemer werken: de huisvrouw, besluiten de Margarine Unie en Lever Brothers zich samen te voegen. Dit leidde in 1930 tot de totstandkoming van Unilever. De naam ‘Unilever’, een combinatie van (Margarine) Unie en Lever, wordt direct na het fusiebesluit geboren.
1.4 Unilever Bestfoods Nederland B.V.
Unilever Bestfoods Nederland is de grootste voedingsmiddelenfabrikant van Nederland. Het bedrijf heeft ruim 2.100 medewerkers en een omzet van 771 miljoen euro (f 1,7 miljard).
Na de overname door Unilever van Bestfoods in 2000 werden de Nederlandse activiteiten van dit concern geïntegreerd in die van Van den Bergh Nederland. Na dit samengaan, ontstond de naam Unilever Bestfoods Nederland. Zij bestaat uit drie business units:
1. Foods
2. Spreads en Cooking (SCC) 3. Foodservice
Unilever Bestfoods Nederland B.V. neemt het initiatief bij het gebruiken van nieuwe technologieën om extra groei tot stand te brengen.
Van den Bergh Nederland stond aan de wieg van de oprichting van Unilever en vormt nu een van de belangrijkste werkmaatschappijen van deze multinational.
Het bedrijf heeft vestigingen in Baarn, Delft, Loosdrecht, Oss en Rotterdam en brengt A-merken als Blue Band, Becel, Unox, Calvé, Knorr, Bertolli, Lipton Ice Tea, Cup-a-Soup, Conimex en Chicken Tonight op de markt.
1.5 Unilever en de samenleving
De wijze waarop ondernemingen hun interactie met de samenleving vormgeven (‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’), staat steeds meer in de belangstelling. Unilever is van mening dat de maatschappelijke verantwoordelijkheid van ondernemingen even professioneel aangestuurd dient te worden als andere bedrijfsdisciplines. Unilever erkent haar verantwoordelijkheid aan de samenleving in brede zin. Werken met respect voor de gemeenschap waarbinnen Unilever actief is, getuigt niet alleen van verantwoord ondernemingsgedrag, het is ook verstandig vanuit zakelijk oogpunt. Niet voor niets luidt de voorlaatste alinea van Unilevers doelstelling als volgt: “Om blijvend te slagen moeten wij hoge gedragsnormen aanhouden ten opzichte van medewerkers, consumenten, de samenlevingen en de wereld waarin wij werken.”
Unilevers werkmaatschappijen in de wereld geven jaarlijks meer dan 50 miljoen euro uit aan projecten ten behoeve van de samenleving. Het gaat hierbij om projecten voor onderwijs en training, milieu en duurzaamheid, kunst, cultuur en sport, maar bijvoorbeeld ook om kleinschalige projecten ter verbetering van de leefbaarheid in woonwijken. Daarnaast bieden Unilevers
werkmaatschappijen de helpende hand met noodhulp en goederen in het geval van natuurrampen in hun land of regio. Eén van de experimenten die Unilever Bestfoods Nederlands B.V. heeft opgezet is het Quality Time Centre Feijenoord. Dit experiment zal in het volgende hoofdstuk uitgebreid toegelicht worden (www.unilever.nl ).
2. Experiment: Het Quality Time Centre Feijenoord
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal ingegaan worden op het experiment dat door een initiatief van meerdere partijen is opgezet. In paragraaf 2.2 wordt het experiment beschreven en worden het doel en de beoogde resultaten besproken. Vervolgens worden in paragraaf 2.3 de samenwerkende partijen voorgesteld. In paragraaf 2.4 wordt tenslotte de toepasbaarheid van de resultaten behandeld.
2.2 Het experiment
Het productiebedrijf in dit onderzoek heeft dit experiment om twee redenen opgezet. De eerste reden is dat het productiebedrijf haar werknemers hoogwaardigere vrije tijd wil bieden. Het productiebedrijf voelt een verantwoordelijkheid voor de mensen die er werken en voor de wijk waarin het bedrijf is gehuisvest. Uit dit verantwoordelijkheidsgevoel komen initiatieven voort die het makkelijker moeten maken om bij het productiebedrijf te komen werken en te blijven werken. Dat betekent werk uit handen nemen door te ondersteunen bij opvang van kinderen, boodschappen doen, klussen, etc. Omdat het productiebedrijf zich bewust is van de problematiek van de bij haar werkzame taakcombineerders, heeft zij samen met de deelgemeente Feijenoord, de Stichting Ontwikkelingsmaatschappij IJsselmonde (OMIJ), een organisatie op het terrein van lokale werkgelegenheidsinitiatieven en Wederzijds Profijt, onderdeel van de projectorganisatie Kop van Zuid, een voorziening gecreëerd waardoor tijdverslindende dagelijkse zaken effectiever en
efficiënter kunnen verlopen. Op deze wijze houden taakcombineerders meer tijd over voor de voor hen kwalitatief belangrijke zaken. Vanuit haar gevoel van verantwoordelijkheid voor de mensen in de wijk maakt het productiebedrijf zich zorgen om het probleem van de hoge werkloosheid in de wijk. Dat is de reden dat zij de wijk wil betrekken bij het project en bij de werkgelegenheid die daaruit kan voortvloeien. De tweede reden is dat het productiebedrijf goodwill wil kweken bij de (deel)gemeente in verband met de bouw van een nieuw kantoor.
De historie van het productiebedrijf is nauw verbonden aan de ontwikkeling van de Kop van Zuid in Rotterdam. De Kop van Zuid is vanaf 1987 na de presentatie van de plannen van
stadsontwikkelaar Teun Koolhaas volop in beweging. Op dit moment worden woningen in de duurdere prijsklassen, toeristische attracties, een grote hoeveelheid kantoren, voorzieningen en bedrijfsruimtes ontwikkeld. Het productiebedrijf blijft in deze ontwikkeling niet achter. In 2004 wordt het nieuwe hoofdkantoor van het productiebedrijf in gebruik genomen.
In dit nieuwe gebouw wil het productiebedrijf ruimte reserveren voor voorzieningen die het voor werknemers makkelijker moet maken om werk en privé te combineren. Van 2001 tot 2004 wil het productiebedrijf experimenteren met het aanbieden van deze voorzieningen. Hierin wordt zij ondersteund door diverse partijen, waaronder de commissie Dagindeling. In het kader van de Stimuleringsmaatregel Dagindeling ontvangen 140 experimenten subsidie voor het zoeken van manieren om de combinatie van arbeid en zorg te bevorderen. Het doel van de
Stimuleringsmaatregel Dagindeling is om door middel van vernieuwende experimenten de combinatie werk en privé te vergemakkelijken.
2.2.1 Doel van het experiment
Het experiment kent gezien vanuit de verschillende organisaties, verschillende doelen. Dit is tevens de kracht van het project. Door de intensieve samenwerking worden meerdere doelen met één experiment nagestreefd (synergie).
Het doel van het experiment voor het productiebedrijf is om kennis en ervaring op te doen met het aanbieden van voorzieningen die het voor werknemers van haar bedrijf makkelijker moet maken om werk en privé te combineren. Deze kennis en ervaring kunnen dan gebruikt worden voor het ontwikkelen van voorzieningen die structureel onderdeel gaan uitmaken van het HRM beleid van het productiebedrijf en andere werkmaatschappijen van het bedrijf.
Samen met andere deelnemende organisaties, waaronder de Stichting OMIJ, Wederzijds Profijt en de deelgemeente Feijenoord heeft dit experiment nog een ander doel voor het productiebedrijf, namelijk: het vergroten van de leefbaarheid van de wijk. Vanuit een verantwoordelijkheidsgevoel voor de wijk waarin het productiebedrijf gevestigd is, wil zij de wijk en de mensen die er in wonen actief betrekken bij het experiment.
Genoemde organisaties zijn intensief betrokken bij de ontwikkeling van delen van de Kop van Zuid, publiek private samenwerking staat daarbij voorop. Experimenten die het voor gezinnen, jongeren of werkenden makkelijker maken zich te vestigen of te blijven wonen in deze wijk, worden door deze partijen gesteund. Experimenten als het Quality Time Centre vergroten immers de
leefbaarheid van een wijk. Met het ondersteunen van dit experiment hopen deze organisaties dit doel te bereiken.
Dat werkgevers de werknemers voorzien van kinderopvang of tijdsbesparende voorzieningen is op zich niet nieuw. Het feit dat dit experiment is opgestart vanuit de vraag van het bedrijfsleven maakt dit experiment ten opzichte van soortgelijke experimenten die vanuit het aanbod tot stand zijn gekomen uniek. Ook de rechtstreekse betrokkenheid van de overheid en lokale organisaties als de Stichting OMIJ en Wederzijds Profijt maken dit experiment bijzonder. Bijzonder aan het experiment is ook de positieve invloed die het experiment heeft op de leefbaarheid van de omgeving van het Quality Time Centre door actieve participatie van buurtbewoners.
Het aanbieden van verschillende voorzieningen en diensten voor werknemers van het
productiebedrijf en buurtbewoners vanuit een tijdelijk gebouw, nabij het bedrijf is de kern van het experiment. Het gebouw wordt gebruikt voor kinderopvang en kent daarnaast ruimte voor de exploitatie van verschillende andere diensten, zoals een boodschappenservice, stomerijservice en een hakkenbar. Het is de bedoeling dat het Quality Time Centre concept tijdens het experiment gaat groeien, afhankelijk van de behoeften van de medewerkers. Een was- en strijkservice, kledingreparatieservice, carservice, haarverzorging, bezorging van kant- en klare maaltijden, kunstuitleen, vakantieopvang huisdieren, opleiding, informatie over de wijk en stad en nog andere te ontdekken diensten zijn concepten die verder ontwikkeld kunnen worden.
De Stichting OMIJ, een organisatie op het terrein van lokale werkgelegenheidsinitiatieven, zal de diensten vanuit het Quality Time Centre ontwikkelen en exploiteren kinderopvang wordt verzorgd door STIP, een erkende kinderopvangorganisatie in de gemeente Rotterdam.
2.2.2 Doelstellingen van het experiment
Het productiebedrijf heeft een aantal doelstellingen voor ogen die zij wil behalen met dit experiment. De belangrijkste doelstelling is het realiseren van een besparing in tijd voor
taakcombineerders in dienst van het productiebedrijf. Hiermee wordt voor deze medewerkers als het ware extra vrije tijd gecreëerd die ingevuld kan worden als “Quality Time”. Immers, hoe minder tijd er aan bijvoorbeeld het huishouden hoeft te worden besteed, hoe meer tijd er overblijft voor het benutten van “Quality Time”.
Een andere doelstelling van het experiment zijn kwalitatieve en kwantitatieve gegevens over het gebruik van het Quality Time Centre die informatie op kan leveren ten behoeve van de nieuwbouw.
In de nieuwbouw is fysieke ruimte gereserveerd voor activiteiten van het Quality Time Centre. Het experiment moet antwoord geven op de vraag op welke wijze deze ruimte het beste kan worden ingevuld.
Andere doelstellingen hebben betrekking op de werkgelegenheid. De bij het productiebedrijf geconstateerde behoefte aan een Quality Time Centre kan vertaald worden in een aanbod dat gedeeltelijk nog tot stand moet komen. Dit aanbod wordt ingevuld door leveranciers die, waar mogelijk een beroep zullen doen op personen die nu nog niet participeren op de arbeidsmarkt. Een ander indirect, maar moeilijker meetbare doelstelling, zal de verbetering van de leefbaarheid van de wijk zijn. Het creëren van een aantal openbare voorzieningen in een wijk komt de leefbaarheid van een wijk in de regel ten goede.
2.3 De samenwerking
In het project zal worden samengewerkt tussen het productiebedrijf, de deelgemeente Feijenoord, de Stichting OMIJ, de STIP, Wederzijds Profijt en Unilux B.V.
2.3.1 Unilever Bestfoods Nederland B.V.
Unilever Bestfoods Nederland B.V. is zich bewust van de problematiek van de bij haar werkzame taakcombineerders. Taakcombineerders en andere medewerkers die de groei van Unilever Bestfoods Nederland B.V. mogelijk maken spelen een belangrijke rol. Daarom voelt Unilever Bestfoods Nederland B.V. een verantwoordelijkheid voor de mensen die bij het bedrijf werken en voor de wijk waarin het bedrijf is gehuisvest. Uit dit verantwoordelijkheidsgevoel komen initiatieven voort die het makkelijker moeten maken om bij Unilever Bestfoods Nederland B.V. te werken en te blijven werken. Het Quality Time Centre is een dergelijk initiatief.
2.3.2 Deelgemeente Feijenoord
De deelgemeente Feijenoord is betrokken bij de planvorming en ontwikkeling van het Quality Time Centre. Met name inzake vergunningen, werkgelegenheid en andere aspecten van het Quality Time Centre speelt de deelgemeente een rol.
2.3.3 Stichting OMIJ
De stichting Ontwikkelingsmaatschappij IJsselmonde is opgericht in 1995 om in te spelen op 2 behoeften in de deelgemeente IJsselmonde in Rotterdam. Enerzijds was er behoefte aan
plaatselijke werkgelegenheid, vooral voor mensen met een lange afstand tot de arbeidsmarkt en anderzijds bestond de behoefte aan betaalbare dienstverlening, die het bijvoorbeeld mogelijk maakt voor ouderen om langer zelfstandig te blijven wonen.
OMIJ Rijnmond is een non-profit organisatie met als doelstelling het aanbieden van
arbeidsplaatsen en werkervaringsplaatsen voor werkzoekenden met een lange afstand tot de arbeidsmarkt. Dit zijn vaak mensen met een andere culturele achtergrond die bijvoorbeeld een bepaalde handicap hebben. De achterliggende gedachte hiervan is, werkzoekenden de gelegenheid bieden om werkervaring op te doen, waardoor zij hun kansen op de reguliere arbeidsmarkt kunnen vergroten. Daarnaast biedt OMIJ Rijnmond opleidingsmogelijkheden aan.
OMIJ Rijnmond is steeds meer een leer-werk maatschappij geworden. OMIJ Rijnmond richt zich op de doelgroep langdurige werklozen, WAO-ers, jongeren, (ex)psychiatrische patiënten en lichamelijk en/of geestelijk gehandicapte personen. Het werkterrein van OMIJ Rijnmond ligt inmiddels niet meer alleen in IJsselmonde, maar heeft zich uitgebreid naar het Rijnmond gebied.
OMIJ Rijnmond bundelt bijna alles wat met diensten en mensen te maken heeft. Nieuwe
werkgelegenheid en betaalbare dienstverlening zijn de belangrijkste kenmerken en doelen. OMIJ Rijnmond heeft verschillende projecten in samenwerking met organisaties als PameijerKeerkring, Multibedrijven, Werkstad, Eneco-Energiebedrijven en (deel)gemeentelijke instanties.
De Stichting OMIJ is belast met de ontwikkeling van een aantal concepten en producten die via het Quality Time Centre worden aangeboden.
2.3.4 Stichting STIP
Stichting STIP is een instelling met een breed aanbod op het terrein van kinderopvang. Stichting STIP is gevestigd in de deelgemeente Feijenoord en is mede door een fusie in een snel tempo gegroeid naar een organisatie met ongeveer 100 medewerkers verdeeld over acht locaties. In de locaties wordt per dag plaats geboden aan 192 kinderen in de hele- of halve dagopvang. Van deze plaatsen zijn 34 gereserveerd voor kinderen die speciale zorg behoeven. Daarnaast biedt Stichting STIP plaats aan 100 plaatsen naschoolse opvang en 186 plaatsen in peuterspeelzalen.
Stichting STIP heeft als doelstelling het realiseren van kwalitatief goede en betaalbare opvang van kinderen van 0 tot 12 jaar. Stichting STIP kenmerkt zich hierbij door een pakket aan diensten, waarvan de onderdelen op elkaar zijn afgestemd, een klantvriendelijke benadering, flexibiliteit in het aanbod en differentiatie in het (pedagogische) aanbod. Stichting STIP zal de kinderopvang verzorgen in het Quality Time Centre.
2.3.5 Wederzijds Profijt
Wederzijds Profijt is als projectbureau gestart in 1991 naar aanleiding van het initiatief om de Kop van Zuid te ontwikkelen als een beeldbepalend, grootschalig ontwikkelingsproject in Rotterdam.
Wederzijds Profijt heeft hierbij gefungeerd als voortrekker bij het leggen en verstevigen van contacten tussen overheid en ondernemers. Wederzijds Profijt is onderdeel van het
Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam.
De doelstelling van het project is het leggen van sociaal-economische verbindingen tussen de Kop van Zuid en de omringende wijken. De organisatie berust op drie pijlers:
Ondersteuning van economische structuurversterking van omliggende wijken
2. Stimulering van werkgelegenheidsprojecten met bedrijven die zich vestigen op de Kop van Zuid
3. Ontwikkeling van vernieuwende producten en diensten
Wederzijds Profijt heeft een financiële bijdrage verstrekt door sponsoring van de huur van het terrein waarop het Quality Time Centre is gebouwd. Het terrein is eigendom van het
Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam.
2.3.6 Unilux B.V.
Unilux B.V. is leverancier van noodgebouwen en tijdelijke gebouwen. Gelet op de aard van het gebruik van het Quality Time Centre en de ervaringen van het bedrijf is gekozen voor een gebouw van Unilux B.V. Dit is een semi-permanente huisvesting in unitvorm van 650 m². Daarnaast is Unilux B.V. bereid gevonden een deel van de bouwsom kwijt te schelden, omdat zij toekomst ziet in het concept. Daarmee draagt Unilux B.V. in feite mee aan de financiering van dit project.
2.4 Toepasbaarheid resultaten experiment
De resultaten van het experiment zullen op twee manieren breder toepasbaar gemaakt worden. De eerste manier is dat van het productiebedrijf als multinational. De HRM afdeling van het
productiebedrijf zal actief andere HRM afdelingen van werkmaatschappijen van de multinational in Nederland en daarbuiten informeren over de geboekte resultaten middels artikelen in
bedrijfspublicaties en via Internet.
De tweede manier betreft het informeren van belanghebbenden over de resultaten van het project via de Stichting OMIJ Rijnmond, de deelgemeente Feijenoord en Wederzijds Profijt. De resultaten kunnen immers ook gebruikt worden bij soortgelijke plannen van andere bedrijven op de Kop van Zuid en elders in Nederland.
Gelet op het aantal bedrijven dat zich vestigt op de Kop van Zuid, de hoeveelheid nog te
ontwikkelen kantoorgebouwen, woningen en andere voorzieningen is de verwachting dat andere bedrijven van de resultaten van dit experiment kunnen profiteren gerechtvaardigd. Een
meerderheid van de mensen die in de wijk wonen is overdag aanwezig in de wijk. Er is veel werkloosheid in de wijk, maar er zijn ook veel klein ambachtelijke winkeltjes
De overige mensen die in de wijk aanwezig zijn wonen niet in de wijk, maar zij werken er wel.
Daarom is er potentie aanwezig voor dit experiment. Mensen wonen niet in de wijk, maar kunnen wel economische waarde toevoegen.
In Wederzijds Profijt heeft het samenwerkingsverband de organisatie bij uitstek om bedrijven en andere belanghebbenden over de resultaten van het project te informeren. Het informatiecentrum Kop van Zuid zal hiervoor gebruikt kunnen worden. In principe kunnen de resultaten worden ingezien door elke organisatie die tracht tegemoet te komen aan de wensen van de
taakcombineerders door het middels publiek private samenwerking aanbieden van tijdsbesparende voorzieningen.
3. Onderzoeksopzet
3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal de vraag die door het productiebedrijf is gesteld worden beschreven. De vraag die zij stelde is een evaluatie-onderzoek uit te voeren om zo te weten te komen wat haar
werknemers van het aanbod van gemaksdiensten vinden. Zij wil weten of haar werknemers tevreden zijn over de Gemaksbalie® en het feit dat hun werkgever gemaksdiensten aanbiedt, of dat zij ontevreden zijn over de Gemaksbalie en vinden dat hun werkgever zich (voor hun gevoel) met hun privé-leven is gaan bemoeien? In paragraaf 3.2 zal de vraag die centraal staat in het onderzoek aangegeven worden. Paragraaf 3.3 zal de verschillende deelvragen van het onderzoek behandelen. De steekproef zal in paragraaf 3.4 beschreven worden en in 3.5 zal de relevantie van het onderzoek voor het productiebedrijf aangegeven worden.
3.2 Probleemstelling
De vraag die centraal staat in dit onderzoek luidt als volgt:
Hoe beoordelen de werknemers van het productiebedrijf de aan hen aangeboden gemaksdiensten?
Onder werknemers worden hier die personen verstaan die werkzaam zijn bij het productiebedrijf.
Beoordelen houdt hier in dat werknemers aangeven wat ze goed vinden aan het aanbod van personal services (gemaksdiensten), maar ook wat zij er slecht aan vinden. Onder personal services wordt dat deel van Employee Services verstaan, dat vooral op individueel, persoonlijk niveau gericht is en vaak privé-beslommeringen uit handen neemt van mensen.
De doelstelling van het onderzoek is:
“Het oordeel bepalen van werknemers van het productiebedrijf over de aan hen aangeboden Personal Services, teneinde vast te stellen of het productiebedrijf wel of niet ruimte moet reserveren in haar nieuwe kantoor voor een quality time center oftewel een Gemaksbalie?
3.3 Onderzoeksvragen
De geformuleerde vraag valt uiteen in een aantal deelvragen die hieronder genoemd worden.
1. Wat is het profiel van de afnemers, de potentiële afnemers en de niet-afnemers van gemaksdiensten binnen het productiebedrijf?
2. Van welke gemaksdiensten willen de afnemers en potentiële afnemers gebruikmaken?
3. Wat vinden afnemers en potentiële afnemers van gemaksdiensten belangrijk met betrekking tot het aanbod van gemaksdiensten?
4. Welke verwachtingen hebben de werknemers van het productiebedrijf ten opzichte van het aanbod van gemaksdiensten in de toekomst?
Wanneer uit de schriftelijke enquête blijkt dat alle werknemers tevreden zijn over het aanbod van gemaksdiensten kan het productiebedrijf geadviseerd worden om het experiment op dezelfde manier voort te zetten. Wanneer uit de schriftelijke enquête blijkt dat niet alle werknemers tevreden zijn over de aangeboden gemaksdiensten kan het productiebedrijf geadviseerd worden om het experiment zodanig aan te passen dat het tot een succesvol einde kan worden gebracht.
3.4 De steekproef
Alle 979 werknemers van het productiebedrijf zijn benaderd door middel van een schriftelijke enquête. Het doel van een enquête is het verzamelen van informatie uit mededelingen van ondervraagde personen ter beantwoording van een vooraf geformuleerde probleemstelling.
Kenmerkend voor enquêtevragen is dat de vragen voor iedereen in principe hetzelfde zijn, de – meestal vooraf geformuleerde – antwoordalternatieven voor iedereen hetzelfde zijn, de
antwoorden op de vragen systematisch worden geregistreerd en de antwoorden statistisch worden geanalyseerd. Met een schriftelijke enquête kunnen grote groepen mensen relatief snel,
gemakkelijk en goedkoop bereikt worden (Baarda, 2000: p.10).
Het personeel van het productiebedrijf bestaat uit 979 werknemers van wie er ongeveer 150 de Nederlandse taal niet spreken. Voor deze laatste groep werknemers is de enquête in het Engels vertaald. Het onderzoek is evaluerend van aard, om te onderzoeken welke werknemers wel en welke werknemers geen gebruik maken van gemaksdiensten en waarom zij er wel of niet gebruik van maken. Wat vinden gebruikers en niet-gebruikers van de Gemaksbalie en de door
aangeboden gemaksdiensten? Waarom nemen werknemers gemaksdiensten af? Welke gemaksdiensten nemen gebruikers af? Weten werknemers van de mogelijkheid dat zij gemaksdiensten kunnen afnemen? Wanneer gaan werknemers overwegen om wel gebruik te gaan maken van gemaksdiensten?
Dit onderzoek beperkt zich tot de gemaksdiensten die aangeboden worden door de Gemaksbalie, er zal hoofdzakelijk naar dat deel van Employee Benefits gekeken worden, ook wel Personal Services, Gemaksdiensten of Fringe Benefits genoemd. De kern van deze begrippen is dat zij op individueel, persoonlijk niveau gericht zijn en vaak privé-beslommeringen uit handen nemen. In dit onderzoek worden onder gemaksdiensten ook kinderopvang en de winkel op het internet verstaan en niet alleen de niet-tastbare diensten zoals de klusjesman en de huishoudster. Mijn onderzoek richt zich op het onderdeel gemaksdiensten van de Stichting “Goede Start”, die is ondergebracht in de Stichting Gemaksbalie. In het verdere onderzoek zal telkens gesproken worden over
gemaksdiensten, hier kan ook Personal Services of Fringe Benefits gelezen worden.
3.5 Relevantie onderzoek productiebedrijf
De vraag die het productiebedrijf voor dit onderzoek stelde, is te onderzoeken wat haar
werknemers van het aanbod van gemaksdiensten vinden. Zijn de werknemers tevreden over de Gemaksbalie en het feit dat hun werkgever gemaksdiensten aanbiedt, of zijn de werknemers ontevreden over de Gemaksbalie en vinden zij bijvoorbeeld dat hun werkgever zich (voor hun gevoel) met hun privé-leven is gaan bemoeien? De vraag die het productiebedrijf zichzelf stelt is of zij wel of niet ruimte moet reserveren in haar nieuwe kantoor voor een quality time center oftewel een Gemaksbalie? Dat er ruimte gereserveerd gaat worden voor de kinderopvang staat al zo goed
als vast, van dit onderdeel wordt al veel gebruik gemaakt, maar moet zij ook ruimte reserveren voor gemaksdiensten? Indien de werknemers ontevreden zijn over de gemaksdiensten, kan dit een overweging zijn voor het productiebedrijf om geen aparte ruimte voor een gemaksbalie te reserveren in haar nieuwe kantoor. Het productiebedrijf laat nu, vrij vroeg in het experiment, een evaluatie-onderzoek uitvoeren om te ontdekken of er verbeterpunten zijn die door werknemers genoemd worden die gedurende het experiment nog opgelost kunnen worden. Zo wil zij het experiment een optimale kans van slagen bieden.
4. Employee Benefits
4.1 Inleiding
Op de arbeidsmarkt is sprake van een kwalitatief tekort aan personeel. Toetreders betreden de arbeidsmarkt steeds later, uittreders doen dat op steeds jongere leeftijd. Dat geeft de krapte op de arbeidsmarkt de eerstkomende tien, vijftien jaar een blijvend karakter. Dat probleem wordt
verergerd door de snelle veroudering van kennis. Door technologische ontwikkelingen worden traditionele productiefactoren, zoals arbeid en kapitaal en daarmee de economie meer en meer afhankelijk van kennis. Het personeel, dat deze kennis bezit, wordt hierdoor steeds waardevoller voor het bedrijf. Organisaties doen er dan ook alles aan personeel te binden en te boeien en uitwisseling en opname van de kennis van de medewerkers in de organisatie te bevorderen. In het verleden kon een organisatie zich onderscheiden door middel van salaris, in de belevingswereld van veel huidige werknemers spelen heel andere zaken een rol. Voor hen heeft werk een andere doelstelling dan voorheen het geval was. Vroeger werkten mensen alleen voor het geld, nu willen zij zich in toenemende mate ontplooien in hun werk. Zij zijn niet alleen meer op zoek naar
materieel succes maar willen verder komen en zoeken een uitdaging. Tegelijkertijd vindt een vervaging van de scheiding tussen werk en privé plaats. Door nieuwe technologieën zoals laptop en mobiele telefoon, e-mail en voicemail, kan immers op elke gewenste locatie en op ieder gewenst tijdstip gewerkt worden, dus ook thuis, in de avonduren en in de weekenden.
Het wordt voor werkgevers steeds moeilijker om kwalitatief goed personeel aan te trekken en te behouden. Hierdoor ontstaat in het bedrijfsleven een hernieuwde aandacht voor het geluk van het individu. Een levenslang dienstverband komt steeds minder voor en de solidariteit van de
medewerker met het bedrijf neemt af. Hierbij verschuift de macht in hoog tempo van de werkgever naar de werknemer. Zij worden mondiger, stellen steeds meer eisen aan hun arbeidsvoorwaarden, doorgroeimogelijkheden en een optimale balans in werk en privé. Dit vertaalt zich in betere
arbeidsvoorwaarden en –omstandigheden, het aanbieden van kinderopvang door werkgevers, meer mogelijkheden voor parttime werken, personeelsaandelen en –opties, enz. (Bruel, 2001:
p.14) Daarnaast verschuift de verantwoordelijkheid voor sociale zekerheden steeds meer van de overheid naar de werkgevers. Door goede voorzieningen op dit terrein op te nemen in de arbeidsvoorwaarden wordt een werkgever aantrekkelijker voor potentiële medewerkers en wordt bestaand personeel beter vastgehouden.
4.2 Binden versus Boeien
De individualisering grijpt al geruime tijd om zich heen. Het iktijdperk is in volle gang. De
individualisering heeft niet alleen gevolgen voor vraag naar bepaalde producten en diensten, maar ook voor de relatie tussen mensen en organisaties. Standaardregelingen worden langzamerhand vervangen door flexibele systemen, zoals variabel en flexibel belonen. CAO’s worden steeds meer raamwerken waarbinnen individuele organisaties zelf een heleboel zaken kunnen regelen, meestal in overleg met de ondernemingsraad. Het cafetariasysteem is in opkomst. Bij dit systeem kan de werknemer zelf zijn beloningsvormen (de ‘snacks’) vaststellen (Duburck, 2001).
Pfeffer (1996) zegt dat Human Resource Management de enige overgebleven manier is om echt duurzaam concurrentievoordeel op te bouwen. Een concurrent kan snel iedere strategie kopiëren, maar niet de talenten van de medewerkers en/of de manier waarop daarmee wordt omgegaan.
Accepteren dat mensen de basis van succes vormen veroorzaakt wel onzekerheid. Veel
organisaties vragen zich af wat de maatschappelijke trends en ontwikkelingen op de arbeidsmarkt voor gevolgen hebben voor deze concurrentiestrategie. Hoe zorg je ervoor dat de kwaliteiten die mensen hebben ook daadwerkelijk benut worden? Bedrijven moeten daarvoor een “new people partnership” met hun personeel aangaan:
“De essentie is dat een succesvolle onderneming in staat moet zijn om een nieuwe band te scheppen met haar werknemers, in staat moet zijn om de met de mond beleden idealen van meer zeggenschap voor de mens in de organisatie ook in de praktijk te brengen, en er niet alleen over te praten.” (Pasternack, Keller en Viscio, 1998).
Bruel & Colsen (2001) zeggen dat twee kerncompetenties noodzakelijk zijn om een succesvolle organisatie op te bouwen: de competentie om te boeien en de competentie om te binden. De verbonden werknemer verbindt zich aan de identiteit en missie van de organisatie, en is ook bereid zijn lot aan dat van de organisatie te verbinden. Deze relatie is relatief stabiel. De werknemer is bereid om zijn eigen belang (tijdelijk) ondergeschikt te maken aan dat van de organisatie. Dit wil niet zeggen dat hij niet geïnteresseerd is in goede arbeidsvoorwaarden en interessant werk, maar de zingeving komt toch voornamelijk voort uit het gevoel deel uit te maken van een authentieke gemeenschap waarin hij zich thuis voelt. Hij voelt ook feilloos aan wie daar wel en niet ook toe behoort. Daardoor kan hij geneigd zijn de mensen die niet tot de gemeenschap behoren links te laten liggen of zelfs te veroordelen. Belangrijke motivatoren voor de verbonden werknemer zijn de identiteit en een gedeelde missie of visie.
De geboeide werknemer echter is geboeid door de organisatie, door het leuke werk, de
ontwikkelingsmogelijkheden, het succes op de markt, de collega’s, de arbeidsvoorwaarden, etc. Zij zijn ook bereid hun lot aan dat van de organisatie te verbinden, maar alleen zolang de deal die ze hebben nog aantrekkelijk genoeg is. De deal is dan ook niet erg stabiel. De werknemer gedraagt zich net zo grillig als een consument. Andere persoonlijke omstandigheden of andere voorkeuren kunnen er op elk moment toe leiden dat de werknemer zijn deal niet meer aantrekkelijk genoeg vindt.
Het is moeilijk om geboeide werknemers vast te houden. Geïndividualiseerde arbeidsvoorwaarden en mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling (grotere employability) zijn voor geboeide
werknemers erg belangrijke motivatoren. Bedrijven moeten er bij geboeide werknemers dan ook rekening mee houden dat zij zich niet altijd logisch en consistent gedragen. Zij zullen zich moeten inspannen om voortdurend te weten wat hun werknemers bezighoudt, daar actief op inspelen en het goed verkopen. Als dit gebeurt kunnen geboeide werknemers langdurig bij de organisatie blijven werken en er zelfs van overtuigd raken dat zij bij deze organisatie beter af zijn, ook al kunnen zij dit rationeel niet helemaal onderbouwen.
Geboeide en verbonden werknemers verschillen dus fundamenteel in hun houding ten opzichte van de organisatie. Voor de geboeide werknemer is de organisatie een wederpartij die interessant is en blijft zolang er een goede deal afgesloten kan worden: de organisatie gebruikt de geboeide werknemer en de geboeide werknemer gebruikt de organisatie. De verbonden werknemer ‘is’ de organisatie, hij gebruikt de organisatie niet. Zijn “company pride” wordt niet ingegeven door bewondering vanuit de omgeving of aangepraat door het management of de PR-afdeling, maar komt vanuit de verbonden werknemer zelf. De verbonden werknemer is er trots op lid te mogen zijn van de gemeenschap, vanuit de identiteit, de missie of vanwege de producten en diensten die geleverd worden.
Zowel verbonden als geboeide werknemers spelen een belangrijke rol bij het continue succes van een organisatie. De geboeide werknemers houden de organisatie alert en zijn een bron van veel
waarden die contraproductief gaan werken. De verbonden werknemers bewaken de cultuur en identiteit van de organisatie, zij vormen de ruggengraat en zorgen ervoor dat de missie en belangrijkste waarden de leidraad blijven voor de strategie en werkwijze. Beide groepen brengen competenties in die nodig zijn om succesvol te opereren.
4.3 Belonen
Bij het belonen van deze twee soorten werknemers moet rekening worden gehouden met hun houding ten opzichte van de organisatie. Belonen wordt door van Dale (1976) omschreven als:
“(iemand) loon voor iets geven, een stoffelijke vergelding voor diensten of verdiensten.” Loon wordt dan omschreven als “een geldelijke vergoeding voor ten behoeve van een ander verricht werk, de prijs van geleverde arbeidsmarkt.”
Door Thierry e.a. (1988) worden zes functies van belonen onderscheiden die alle betrekking hebben op de relatie tussen een werkgever en (potentiële) werknemers.
1. Het aantrekken van personeel op de arbeidsmarkt 2. Het vasthouden van bekwame personeelsleden 3. Het stimuleren van goede prestaties
4. Het leren van nieuw arbeidsgedrag
5. Het compenseren van ongemakken in het werk 6. Het voorkomen c.q. oplossen van conflicten
Kluytmans (1999) zegt dat belonen veel meer is dan alleen direct financieel belonen in de zin van een loon toekennen op basis van de functie of de prestatie, primaire arbeidsvoorwaarden. Een andere vorm van belonen is indirecte financiële beloning. Dit is het toekennen van extra vakantiedagen, een kortere werkweek, vervroegd uit dienst treden, verlof voor hobby’s of cursussen, en dergelijke. Deze indirecte financiële beloning is een aanvulling op de directe financiële beloning en wordt ook wel secundaire arbeidsvoorwaarden genoemd.
Het aanbieden van secundaire arbeidsvoorwaarden wordt de laatste jaren door werkgevers steeds meer gebruikt. De eerste reden hiervoor is dat de financiële prikkel niet meer voldoende
motiverend werkt. Zeker als mensen al een goed inkomen hebben, is de toegevoegde waarde van nog een loonsverhoging niet meer zo groot. De tweede reden is dat bepaalde vormen van loon in natura fiscaal aantrekkelijk zijn, zowel voor de werkgever als voor de werknemer. Extra
vakantiedagen, een gratis dagblad, het thuisgebruik van een pc en soepele pensioenregelingen zijn beloningsvormen waarover geen of minder belastingen moeten worden betaald dan over een financiële beloning van dezelfde waarde. De verbonden werknemer wordt gemotiveerd door de missie van de organisatie, hij ‘is’ de organisatie. Dit houdt in dat goede arbeidsvoorwaarden voor hem van minder groot belang zijn. Belangrijk voor hem is dat hij zich één voelt met de organisatie, dat hij gelooft in de missie en doelstellingen van de organisatie. De geboeide werknemer wordt gemotiveerd door de ‘deal’ die hij met de organisatie heeft gesloten. Door het leuke werk, de ontwikkelingsmogelijkheden, de collega’s en de arbeidsvoorwaarden. Voor hem zijn deze van groot belang.
4.4 Reflectietheorie van Thierry: de betekenissen van beloning Het belang van beloning in het arbeidsproces is groot. Beloning speelt een essentiële rol, niet alleen in de relatie tussen werkgever en werknemer, maar ook in het leven van de werknemer.
