Een conversatie- analytisch onderzoek naar de betekenisgeving van ‘samenwerking’ tussen overnamepartners

Masterscriptie Communicatie- en Informatiewetenschappen, Rijksuniversiteit Groningen Scriptiebegeleider: Dr. Wim Vuijk

2e beoordelaar: Dr. Ali Oussaïd

Datum: 10 augustus 2012

Ingelise Krommenhoek Studentnummer: 1758683

Quellijnstraat 17- IV, 1072XM Amsterdam 06 173 87 785

ingelise.krommenhoek@gmail.com

Voorwoord

Voor u ligt mijn masterscriptie voor de studie Communicatie- en Informatiewetenschappen. Een scriptie die met een lach en een traan geschreven is. Soms had ik het gevoel dat ik als geoliede machine een prachtstuk aan het schrijven was, terwijl soms een mentale blokkade mij er van weerhield om ook maar één zin te typen. De afgelopen periode is een leerzame ervaring voor mij geweest. Maar niet alleen leerzaam, ik heb ook de mogelijkheid gehad om mij volledig te verdiepen in een onderwerp dat mij enorm interesseert. Ik heb hier ook veel plezier in gehad.

Graag wil ik dr. Vuijk bedanken voor het geduld dat hij met mij had terwijl ik even niet zo goed meer wist hoe ik mijn scriptie ooit tot een succes kon brengen. Daarnaast dank voor de, soms pittige, feedback die er toe heeft geleid dat ik nu met trots deze scriptie kan presenteren.

Ik wil “@ en 10” bedanken voor hun steun gedurende mijn hele studententijd, of het nu studie-gerelateerd was of niet. Daarnaast nog een extra bedankje aan mijn moeder omdat zij nog met de stofkam door deze scriptie heen is gegaan om het stuk van de laatste spel- en grammaticafouten te ontdoen. Ten slotte nog een woord van dank aan Diedrik voor wie het samenleven met een scriptie schrijvende vriendin vast en zeker niet altijd even gemakkelijk was. Bedankt voor de relativerende woorden en af en toe een aai over de bol.

Door het voltooien van deze scriptie laat ik een fantastische tijd in Groningen achter me, maar het biedt mij ook de mogelijkheid om me volledig op de toekomst te richten en op zoek te gaan naar een baan waar ik de kennis die ik de afgelopen jaren heb opgedaan in de praktijk kan brengen.

Samenvatting

In dit onderzoek staat empirisch kwalitatief onderzoek centraal naar de betekenisgeving van ‘samenwerking’ door de werknemers van fusiepartners. Door fusies en overnames in een organisatie verandert de samenstelling van de werknemersgroep en zullen werknemers geconfronteerd worden met nieuwe samenwerkingsvormen, nieuwe samenwerkingspartners, maar ook ontstaat er een beeldvormingsproces over de waarde van de nieuwe partner. In dit onderzoek is gekeken naar de mate waarop de twee partijen geïntegreerd dan wel gedifferentieerd zijn. Hierbij is zowel gekeken naar de mate van samenwerking; de horizontale integratie of differentiatie. Maar ook de wijze waarop de twee partijen de waarde van de andere partij benoemen. Of zij zich bijvoorbeeld beter, slechter of gelijk achten aan de andere fusiepartij; de verticale integratie of differentiatie.

Om te kijken naar de wijze waarop ‘samenwerking’ betekenis krijgt onder fusiepartners, is een casestudy naar twee fuserende partijen uitgevoerd; Bedrijf 1 en Bedrijf 2. Allereerst is een vooronderzoek gedaan om te kijken naar die facetten die integratie of differentiatie beïnvloeden. Aan de hand van literatuur is gebleken dat vooral; de fase van het fusie- of overnameproces, de bedrijfsculturen, de communicatie tijdens het proces en de organisatieveranderingservaringen van werknemers belangrijk zijn. Deze facetten zijn bij de twee betrokken partijen bekeken. Uit het vooronderzoek is gebleken dat de fase van de overname de mate van integratie beperkt. Omdat de overname zich nog in de due diligence-fase bevindt, is er nog geen sprake van volledige integratie. De organisatieculturen zijn passend, ondanks het feit dat Bedrijf 2 nog iets formeler is richting haar klanten dan Bedrijf 1, zijn er geen enorme verschillen te ontdekken. Dit zou de integratie ten goede moeten komen. De communicatie tijdens het proces is nihil wat de werknemers niet de handvatten geeft om te begrijpen wat er van hen verwacht wordt ten opzichte van de overname. En ten slotte heeft met name Bedrijf 1 negatieve ervaringen met organisatieverandering. Zij staan sceptisch ten opzichte van een nieuwe overname of fusie.

Naast het vooronderzoek zijn er interviews gehouden met de werknemers van de beide bedrijven. Hierin is gevraagd om hun ervaringen met fusies in het algemeen te beschrijven, maar ook de huidige fusie is opgenomen in de gespreksonderwerpen. Daarnaast zijn er bij de twee bedrijven salesvergaderingen bijgewoond. Om te kijken of er integratie of differentiatie bleek uit de communicatieve uitingen van de werknemers, hiermee is het onderzoek conversatie-analytisch van aard. De belangrijkste uitingen die integratie of differentiatie toonden waren;

 Tijdsperspectief; Op dit moment is er nog geen volledige integratie, maar verwacht wordt dat dit in de toekomst meer zal zijn.

 Groepsperspectief; het gebruik van voornaamwoorden. Hiermee wordt of verwezen naar de eigen groep los van de andere groep; differentiatie, of naar de twee groepen samen;

integratie.

 Metaforen; metaforische verwijzingen worden vooral gebruikt om verschillen langs de verticale as aan te duiden (differentiatie) of gelijkheid (integratie).

Naast de bovenstaande resultaten, biedt het onderzoek zicht op de verschillende visies van de twee bedrijven op de samenwerking. De werknemers van Bedrijf 1 geven aan dat zij boven de andere partij staan. Terwijl de werknemers van Bedrijf 2 meer nadruk leggen op gelijkheid.

Inhoudsopgave

2.1 Introductie van de case 7

2.1.1 De branche 7

2.2 De overname 7

2.2.1 Situatie waarin dit onderzoek is geschreven 9

2.3. Representativiteit 9

3. Onderzoekbenadering 11

3.1 Vooronderzoek 12

3.2 Dataverzamelingsmethode 12

3.3 Ongestructureerde open interviews 13

3.3.1 Analyse eenheden 13

3.4 Salesvergaderingen 15

3.5 Rol van de onderzoeker 15

3.6 Betrouwbaarheid 16

4. Fusie, Fase, Cultuur, Communicatie en Organisatieveranderingservaringen 17

4.1 De fusie 17

4.2 De fase 18

4.3 Organisatiecultuur 18

4.3.1 Cultuur van de bedrijven 20

4.4 Communiceren tijdens een fusie- of overnameproces 21 4.4.1 Communicatie tijdens het fusieproces bij de bedrijven 22

4.5. Organisatieveranderingservaringen 23

4.5.1 Theorieën over organisatieveranderingsbereidheid 24 4.5.2 Organisatieveranderingservaringen bij de bedrijven 26

4.6. Conclusie 26

5. Meetmethode samenwerking 28

5.1 Integratie, Differentiatie en Fragmentatie 28

5.2 Horizontale en Verticale Integratie en Differentiatie 29

5.2.1 Diagnosedoel 31

5.3 Indicatoren van Horizontale en Verticale Integratie of Differentiatie 31

5.3.1 Metaforen 31

5.3.2 Groepsperspectief 33

6. Analyse interviews 35

6.1 Vanuit Bedrijf 1 35

6.1.1 Samenwerking 35

6.1.2 Wij helpen hen 38

6.1.3 We werken parallel 40

6.1.4 Je merkt niet zoveel van elkaar 42

6.1.5 Geen meerwaarde voor ons 46

6.1.6 Bedrijf 2 in vergelijk met eerdere fusiepartner 49

6.1.7 Conclusie 50

6.2 Vanuit Bedrijf 2 54

6.2.1 We vullen elkaar aan/ Samenwerking 54

6.2.2 Afstemming activiteiten 57

6.2.3 We kunnen van elkaar leren 59

6.2.4 Wij hebben hen nodig 61

6.2.5 Wij hebben hen niet nodig 62

6.2.6 Zij zijn de eigenaar 64

6.2.7 Conclusie 67

7. Analyse vergaderingen 70

7.1 Vergadering Bedrijf 1 70

7.1.1 Onze kant en hun kant van de samenwerking 70

7.1.2 Benieuwd hoe zij het doen 72

7.1.3 Conclusie 73

7.2 Vergadering Bedrijf 2 75

7.2.1 Nog bekijken in hoeverre de werkzaamheden integreren 75

7.2.2 We hebben elkaar nodig maar werken apart 78

7.2.3 Wederzijds op de hoogte 79

7.2.4 Zij bepalen wat we samen doen 79

7.2.5 Conclusie 80 8. Conclusie 83 8.1 Conclusie vooronderzoek 83 8.2 Beantwoording hoofdvraag 83 8.2.1 Perspectieven 84 8.2.2 Integratie en Differentiatie 86

8.3 Bijdrage aan bestaande organisationele diagnose modellen 89

8.4 Aansluiting resultaten deelonderzoeken 90

8.5 Transferability 91

9. Discussie en aanbevelingen 92

9.1. Kanttekeningen eigen onderzoek 92

9.2 Kanttekeningen gebruikte theorieën 92

9.3 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek 93

Nawoord 94

Bibliografie 95

Bijlagen 99

Bijlage 1: Terminologie 100

Bijlage 2: Beschrijving van de twee bedrijven 102

Bijlage 3: Topiclijst interview werknemers 103

Bijlage 3: Transcripten Interviews 105

1.

Inleiding

“Middelgrote bedrijven verwachten fusiegolf” prijkten de koppen in de kranten in 2006 (ANP in Trouw, 2006). Fusies en overnames komen in golven. Golbe en White waren de eersten die de crisis in golven wisten op te delen. De eerste golf die zij opmerkten vond plaats aan het begin van de 20e eeuw. De tweede golf vond plaats in de jaren ’20, de daaropvolgende golven vonden plaats in de jaren ’60, ’80 en ’90 (Golbe, White, 493). Het aantal fusies en overnames gaat ‘crescendo’ door, gezien het feit dat er vanaf 2005 meer fusies en overnames werden doorgevoerd dan in de vijfde golf, bevinden we ons momenteel in de zesde golf. Ook de bankencrisis in het najaar van 2008 heeft er voor gezorgd dat veel bedrijven hun heil hebben gezocht in fusies, bedrijven overnemen of overgenomen worden (Raes et al. 2009, 7). De wereldeconomische crisis heeft veel veranderingen in gang gezet op macro-economisch niveau. De steeds grotere competitiviteit op markten en hogere eisen van stakeholders aan kostenbeheer, hebben in het bijzonder hun tol geëist in organisaties in de financiële markten (Lee & Teo, 2005). Momenteel is er nog steeds sprake van druk op de financiële markten. De bedrijven waar in deze scriptie onderzoek naar wordt gedaan, zijn spelers op de vastgoedfondsenmarkt. Bedrijf 1 is zelfs een sterke speler. Zij weet haar hoofd boven water te houden en heeft de mogelijkheid om in deze markt te groeien door andere bedrijven over te nemen. Sinds 2009 tot eind 2011 heeft het bedrijf twee bedrijfsonderdelen van andere bedrijven overgenomen, en ook twee hele bedrijven overgenomen. De ambitie is om nog verder te groeien. Bedrijf 2 heeft aan de andere kant te kampen met de moeilijkheden waar de branche mee te maken heeft, ondanks dat zij nog niet failliet is, wordt zij overgenomen door Bedrijf 1.

Er zijn mogelijkheden tot horizontale en verticale fusies. In het geval van een horizontale fusie wordt de bedrijfsvoering in de breedte uitgebreid. De samengevoegde bedrijven werken in dezelfde industrie en bundelen de krachten. In verticale fusies gebeurd hetzelfde maar een van de bedrijven wordt overgenomen en in een lagere hiërarchische positie opgenomen ten opzichte van de overnemende partij. Ten slotte zijn er nog fusies waarin de twee bedrijven niet gerelateerde corebusiness hebben (Buckley, Perces, Ghauri 2002, 2). In dit onderzoek staat een overname centraal waarbij beide bedrijven dezelfde corebusiness hebben en waarbij de beide bedrijven na de overname samen projecten gaan aanpakken. Bedrijf 1 is de overnemende partij, en zal Bedrijf 2 in haar bezit krijgen, maar Bedrijf 2 houdt ook de mogelijkheid haar eigen bedrijfsactiviteiten te ontplooien. In die zin is er zowel sprake van schaalvergroting en verbreding van de bedrijfsactiviteiten. Het woord fusie en overname zal in dit onderzoek door elkaar heen gebruikt worden.

een organisatieverandering nadruk ligt op het informeren van werknemers. Hierbij wordt vaak gekozen voor een rationele benadering waarin harde feiten gepresenteerd worden. Interne communicatie moet echter ook worden ingezet om draagvlak te creëren onder het personeel. Met visie communiceren over de overname of fusie door middel van een strategisch communicatiebeleid wordt gezien als veel te tijdrovend. Toch wordt door middel van uitvoerig communiceren met werknemers gezorgd voor draagvlak voor de fusie of overname, iets wat cruciaal is voor een gezonde toekomst van een organisatie. Communicatie kan worden ingezet als middel om een community te creëren binnen de werknemers van een bedrijf. Een community met onderlinge verstandshoudingen, samenwerking en vertrouwde relaties. In het geval van een overname of fusie moet er een community tussen de werknemers van twee bedrijven die een nieuw bedrijf moeten vormen ontstaan (Kotter & Cohen 2002, 98).

In dit onderzoek wordt gekeken in welke mate er tussen de twee fusiepartners sprake is van een community. Het aspect ‘samenwerking’ krijgt hierbij een centrale rol. In de literatuur zijn er veel definities voor ‘samenwerking’. In dit onderzoek wordt een combinatie van twee definities gebruikt. Mattessich et al. (2004, 39) noemt in zijn definitie van samenwerking dat er sprake is van een langdurige relatie tussen de twee partijen. Zijn definitie is als volgt:

“Collaboration connotes a more durable and pervasive relationship”. (Mattessich et al. 2004, 39).

Bardach (1998, 8) focust in zijn definitie op de waardevermeerdering die een samenwerking met zich meebrengt, hij beschrijft de definitie van samenwerking als volgt:

“Any joint activity by two or more agencies that is intended to increase public value by their working together rather than seperately.” (Bardach 1998, 8).

De reden dat deze definities gekozen zijn is omdat deze aansluiten bij de reden waarom een fusie of overname door een bedrijf uitgevoerd wordt, namelijk de waardevermeerdering. Daarnaast illustreert het ook de langdurige relatie die samenwerkingspartners, of ook wel fusiepartners, met elkaar aangaan. Samenwerking is dus:

“Een samenwerking is elke gezamenlijke activiteit uitgevoerd door meer dan twee instanties om samen een grotere waarde te creëren dan een van de bedrijven alleen zou kunnen doen, tevens impliceert de

samenwerking een langdurige en sterke relatie tussen de partijen”.

1.2 Het onderzoek

In dit onderzoek staat een casestudy naar twee bedrijven, die te maken hebben met een overname, centraal. Aan de hand van discourseanalyse wordt de casestudy uitgevoerd. Renkema (2004, 40) noemt dat discourse een set verbale uitingen is, die zowel gezien kunnen worden als betekenisvol, als ook relevant in de situatie waarin ze geuit worden. Ensink (2009, 2-3) noemt discourse een concrete verbale tekst, welke door de gebruiker ingezet kan worden voor de regulering en voortgang van dagelijkse activiteiten. Door middel van het analyseren van hoe sprekers discourse gebruiken, kan een onderzoeker de werkelijkheid doorgronden waardoor het mogelijk is om inzicht te krijgen in sociale processen (Ensink, 2009, 4). Vaak zijn gebruikers van discourse hier zelf niet van bewust, maar toch kunnen zij met hun uitingen betekenissen construeren welke met discourseanalyses achterhaald kunnen worden (van den Berg 2004, 30-31). Zonder dat er concreet gesproken wordt over de fusie en de samenwerkingsverbanden die daar uit voort komen, biedt de conversatieanalyse de mogelijkheid hier toch naar te kijken. Het voorbeeld op de volgende pagina zal dit illustreren.

Een type discourse analyse is de conversatieanalyse, een onderzoeksrichting op het gebied van interactieanalyse. De conversatieanalyse onderzoekt de principes in gesprekken waarmee gesprekspartners betekenis geven aan hun uitingen. De conversatieanalyse heeft als specifiek kenmerk dat deze georiënteerd is op één type empirisch materiaal, namelijk opnames en de transcripten daarvan (Heritage & Atkinson 1984). In dit onderzoek is dit empirisch materiaal verzameld doormiddel van interviews met werknemers en door het opnemen van vergaderingen bij de afdelingen met werknemers die het meest te maken hebben met de overname. Het gebruik van interviews als onderzoekobject is een veel gebruikte methode in de conversatieanalyse. Baxter & Babbie (2004, 327) noemen dat een interview gebruikt kan worden om data te verzamelen over de wijze waarop individuen spreken over bepaalde zaken. Dit kan vervolgens gebruikt worden als data voor de analyse waarop er gesproken wordt door werknemers over ingewikkelde bedrijfsprocessen, zoals de samenwerkingsverbanden rondom een overname of fusie, die in dit onderzoek centraal staan. Doordat er naast desk research, en het analyseren van de interviews, ook nog gekeken wordt naar de wijze waarop ‘samenwerking’ van de partners in de dagelijkse bedrijfsvoering naar voren komt, is het mogelijk om een volledig beeld over het topic te verkrijgen en de vraag die centraal staat in het onderzoek te beantwoorden:

Hoe worden samenwerkingsverbanden tussen fusiepartners zichtbaar aan de hand van conversatie-analytisch onderzoek en hoe verhouden deze zich tot elkaar?

Interview 6

177. M: Voor hun hoe dat voor hun is. Ik denk dat die mensen blij moeten zijn dat ze nog een baan 178. hebben.

179. I: Ja

180. M: Ja want anders had denk ik was dat denk ik ten dode opgeschreven

Ondanks dat er in het bovenstaande voorbeeld niet concreet over de samenwerking wordt gesproken, biedt het fragment toch zicht op de samenwerking en de verhoudingen tussen de twee betrokken partijen. De werknemer die in het bovenstaande fragment aan het woord is, is een werknemer van de overnemende partij. De werknemer geeft aan dat de werknemers van de andere partij blij moeten zijn met de overname, en dat dit hen zekerheden biedt voor hun werk. Uitgaande van de definitie van samenwerking van Bardach (1998, 8) waarin waardevermeerdering voor de partijen van groot belang is, geeft de informatie in regel 180 ook zicht op de samenwerking tussen beide partijen. De waardevermeerdering, voor in ieder geval de andere partij wordt hier zichtbaar. Door gebruik van het woord ‘anders’, waarmee bedoeld wordt ‘indien de overname niet had plaatsgevonden’, wordt benoemd dat het overgenomen bedrijf ‘ten dode zou zijn opgeschreven’. Hiermee wordt geïllustreerd dat de overnemende partij het bedrijf hulp biedt om te overleven. Hoe de werknemer spreekt over de andere partij geeft aan dat de onderlinge verhoudingen niet gelijk zijn. Uit het voorbeeld blijkt superioriteit ten opzichte van het overgenomen bedrijf.

Verder in het onderzoek worden aan de hand van een ontwikkeld analysemodel diverse fragmenten van vergaderingen en interviews, die gehouden zijn bij beide bedrijven, geanalyseerd om zo de samenwerking en verhoudingen rondom de overname van de twee bedrijven in kaart te brengen.

1.3 Praktisch belang

Het praktisch belang van dit onderzoek is er met name voor de organisaties die centraal staan in dit onderzoek, zij zullen inzicht kunnen krijgen in de wijze waarop de werknemers in het overnameproces de samenwerkingsverbanden duiden. Om een optimaal fusieproces te doorlopen, waarbij gemotiveerd personeel het organisatiedoel draagt en accepteert, is het nuttig om te peilen in hoeverre de werknemers binnen een organisatie de veranderingen accepteren en begrijpen. Zeker in een roerige omgeving, waar fusies onvermijdelijk zijn en een bedrijf regelmatig met nieuwe werknemers en een nieuwe werksituatie te maken krijgt, is het in kaart brengen van de consequenties die een grote organisationele verandering voor het personeel heeft, cruciaal. Dit type onderzoek kan dus gebruikt worden in bedrijven die de samenwerkingsverbanden van hun personeel in kaart willen brengen, met name na een grote organisationele verandering zoals een fusie of overname. Anderzijds heeft dit onderzoek nog een wetenschappelijk belang.

1.4 Wetenschappelijk belang

Dit onderzoek is een toevoeging aan de bestaande literatuur over fusies en overnames. In de bedrijfskunde wordt onder andere veel onderzoek gedaan naar de financiële haalbaarheid van, en strategieën achter fusies en overnames. En in de sociale wetenschappen wordt met name aandacht besteed aan de consequenties die overnames hebben voor de werknemers. Sander & Neuijen (2005, 105) richten zich bijvoorbeeld op cultuurverschillen tussen fusiepartners, en de belemmerende werking die deze hebben op een fusie of overname. Ook Rood (2001, 43) noemt dat in veel bedrijven een cultuurprobleem gezorgd heeft voor het falen van een fusieproces. Metselaar en Cozijnsen (1997) en de Vos, van der Heijden, en van den Broeck (2003) richten zich op de organisatieveranderingservaring die werknemers hebben en hoe dit veranderingen in de toekomst beïnvloedt. Deze theorieën hebben als achtergrond voor dit onderzoek gediend, maar dit onderzoek benadert het topic vanuit een andere hoek.

In dit onderzoek wordt een diagnose model ontwikkeld dat door middel van het in kaart brengen van de organisationele communicatie, maar ook door de communicatieve uitingen van de werknemers, inzicht geeft op de wijze waarop werknemers de samenwerking met de fusiepartner zien. Veel communicatieve onderzoeken in het kader van een fusie zijn gericht op zowel de interne communicatie naar de werknemers, als ook de externe communicatie naar andere stakeholders. Bij de interne communicatie tussen werknemers wordt de daadwerkelijke samenwerking vastgelegd. In dit onderzoek is de data bij de twee partijen apart verkregen en zijn er geen data verzameld waarbij de twee partijen bij elkaar in dezelfde ruimte waren. Hierdoor is het mogelijk om te zien hoe de twee partijen de samenwerking ervaren zonder dat de andere partij aanwezig is. In andere onderzoeken wordt primair gekeken naar de kwaliteit als ook de kwantiteit van de informatie die door het management aan de stakeholders wordt gegeven om vervolgens een conclusie te verbinden aan het communicatieve onderzoek. Zo benadrukt Stoter (1997, 11) dat organisatieveranderingen en communicatieprocessen niet los van elkaar te trekken zijn. Stoter zegt dat communicatie van groot belang is voor het slagen van organisatieveranderingsprocessen, indien er niet juist gecommuniceerd wordt zal de organisatieverandering een kleinere kans van slagen hebben. Ook Mastenbroek benadrukt dat elke veranderingsstrategie slaagt of faalt door de kwaliteit van de interne communicatie, zowel structureel als inhoudelijk (Mastenboek 1998, 166).

onderzoek, wordt er niet alleen gekeken naar wat de werknemers over de samenwerking zeggen, maar er wordt gekeken naar hoe zij dit zeggen.

2.

De case

Om te kijken naar samenwerkingsverbanden rondom een overname of een fusieproces wordt er in dit onderzoek gekeken naar twee bedrijven die ten tijde van het onderzoek samen een fusieproces zijn aangegaan. In dit hoofdstuk worden de twee bedrijven die in dit onderzoek centraal staan gepresenteerd. Daarnaast wordt de case gepresenteerd en wordt ook verantwoording gegeven waarom er gekozen is voor een casestudy. Omdat er veel gebruik gemaakt wordt van jargon uit de beleggersmarkt, is in Bijlage 1 een overzicht van de gebruikte terminologieën te vinden.

2.1 Introductie van de case

Deze paragraaf is een introductie van de overname die centraal staat in dit onderzoek. Eerst wordt een korte introductie gegeven van de markt waarin de beide bedrijven opereren. Daarna wordt de overname beschreven en ten slotte wordt de representativiteit van deze overname en deze twee bedrijven beschreven.

2.1.1 De branche

Beide bedrijven die centraal staan in deze case handelen in vastgoedfondsen. Het bedrijf selecteert vastgoedobjecten waarvan zij denkt dat deze winstgevend kunnen zijn aan de hand van huurinkomsten, maar ook door de verkoop van deze objecten na een aantal jaar. De financiering van dit soort vastgoedobjecten gebeurd in samenwerking met de bank. Klanten kunnen besluiten te participeren in deze fondsen door het inleggen van een bedrag per participatie. Deze investeerders doen dit omdat zij hierdoor periodiek rendement krijgen uitgekeerd en tevens kunnen zij een investering doen voor een langere periode. De bedrijven bevinden zich dus met hun vastgoedfondsen op de beleggersmarkt. De bedrijven die in het onderzoek centraal staan worden niet bij naam genoemd om zo de anonimiteit te waarborgen. Er wordt in het hele onderzoek gesproken over Bedrijf 1 en Bedrijf 2. Bedrijf 1 is hierbij de overnemende partij en bedrijf 2 wordt overgenomen. Tevens wordt er gesproken over Bedrijf XX, dit is een Bedrijf dat in het verleden overgenomen is door Bedrijf 1. In bijlage 2 is een uitgebreidere beschrijving van beide bedrijven te vinden.

2.2 De overname

niet te beleggen: mensen zijn banger om te investeren, maar veel klanten zullen ook minder geld hebben om te beleggen.

Daarnaast heeft Bedrijf 2 nog met een extra probleem te kampen. Hun moedermaatschappij die dezelfde naam draagt, namelijk de naam van de oprichter van Bedrijf 2, is in moeilijkheden gekomen. Het bedrijf heeft een berg schulden, welke zij niet in staat is af te lossen, noch is het in staat haar aandeelhouders uit te betalen. Ondanks dat de ondernemingen los van elkaar staan is er overlap in de klantenbestanden van beide bedrijven. Daarnaast heeft Bedrijf 2 om te gaan met de negatieve verhalen en de smet die daarmee op de naam van het bedrijf rust. Op enig moment is er besloten, vanuit het moederbedrijf, het beursfonds, dat het beter zou zijn voor het bedrijf om te kijken of een branchegenoot het bedrijf zou kunnen overnemen, om te zorgen dat de bedrijfsactiviteiten, wellicht onder een andere naam zouden kunnen worden voortgezet. In een van de interviews die voor dit onderzoek gehouden zijn, illustreert een werknemer de periode rondom de fusie.

Interview 9

55. Nou die onzekerheid trad eigenlijk in september in vooral toen het persbericht dat moederbedrijf 56. het beursfonds, in de problemen kwam. Nou ik denk dat 80% van ons cliëntenbestand

57. te maken heeft met het moederbedrijf dus als die zou omvallen dan verlies je denk ik toch 80% 58. van je klantenbestand. Althans die staan niet meer te springen om deel te nemen aan nieuwe 59. fondsen. Dus ja dan ga je automatisch ook denken van ja he wat kan er allemaal met dit 60. kantoor gebeuren. Hebben we dan nog wel bestaansrecht. Nou ja goed he gaandeweg, ja dr 61. blijft wel onzekerheid de eerste paar weken, maar gaandeweg hoor je dan toch dat er 62. gesprekken zijn, dan er meerdere scenario’s mogelijk zijn. Op een gegevens moment ebt die 63. onzekerheid een beetje weg en dan krijg je toch wel weer het vertrouwen terug. En helemaal 64. als je dan zo’n mededeling krijg

Ook vanuit Bedrijf 1 werd dit idee gedeeld. Ook bij Bedrijf 1 werd genoemd dat Bedrijf 2 zich in moeilijkheden bevond door de markt. Het onderstaande voorbeeld, dat ook in de inleiding is gepresenteerd illustreert, blijkt hoe een werknemer van Bedrijf 1 de situatie bij Bedrijf 2 ziet en illustreert daarmee ook de reddende rol van Bedrijf 1.

Interview 6

177. M: Voor hun hoe dat voor hun is. Ik denk dat die mensen blij moeten zijn dat ze nog een baan 178. hebben.

179. I: Ja

180. M: Ja want anders had denk ik was dat denk ik ten dode opgeschreven

De fusiepartnerkeuze

2.2.1 Situatie waarin dit onderzoek geschreven is

In de periode waarin dit onderzoek is uitgevoerd, bevond het proces zich in de due diligence fase, of ook wel boekenonderzoek, waarin nauwkeurig gekeken wordt naar de documenten van de organisatie die zal worden overgenomen. Binnen Bedrijf 2 en Bedrijf 1 is wel de aanname gedaan, dat men vanaf de officieuze overnamedatum van 1 januari 2012 in dienst is van Bedrijf 1. Ondanks dat de onzekerheid voor de werknemers van Bedrijf 2 ten opzichte van hun baan is afgenomen door de overname, begint nu de periode waarin moet blijken op welke wijze de inhoud van hun werk gaat veranderen.

Interview 11

4. I: Maar is het een fusie of is het een overname

5. M: Overname

6. I: Ik ehh, maar eigenlijk gaan jullie nog wel op zichzelf staand door

7. M: Ja, wij worden overgenomen maar gaan als zelfstandige entiteit onder de Bedrijf 1 groep

8. door.

9. I: Dus het wordt een Bedrijf 1 groep nu

10. M: Ja volgens mij bestaat de Bedrijf 1groep bestaat gewoon al en daar worden wij dus weer 11. een onderdeel van.

12. I: Denk je dat het invloed heeft op iets van je werk 13. M: Weet ik niet, ik denk het wel.

14. I: Wanneer denk je dat te weten

15. M: Ja, ik denk straks dat directeur 1 hier wat meer komt. En ja hoe die met mij om zal gaan 16. ehh weet niet, ik heb prima altijd met haar samen, prima altijd met directeur 1 samen werken,

17. maarja ligt eraan hoe we emissies gaan doen en of ze gebruik wil maken van mijn expertise of 18. dat ze zelf dingen wil doen dus nouja.

Concreet houdt de overname het volgende in: er is sprake van een overname waarbij Bedrijf 1 de overnemende partij is. Bedrijf 2 en Bedrijf 1 zullen parallel aan elkaar de salesactiviteiten gaan uitvoeren. De beide bedrijven zullen niet in hetzelfde kantoor gaan werken, maar zullen in ieder geval de komende vijf jaar nog op aparte locaties werken. Dit houdt echter niet in dat zij niet samenwerken, samen zullen zij hetzelfde product gaan verkopen. Met name de afdeling Sales en de back office hebben te maken met de overname en het integreren van werkzaamheden.

2.3 Representativiteit

De twee bedrijven die in de case centraal staan hebben zowel hun voor als nadelen wat betreft de mate van representativiteit voor het thema ‘samenwerking tussen fusie- of overnamepartners’. In de onderstaande kopjes worden zowel de voor- als nadelen besproken.

Doordat er op het moment waarop dit onderzoek uitgevoerd werd veel overnames en fusies voorkwamen in de markt, en er meerdere fusies aan komen met hetzelfde type bedrijf, is het bedrijf representatief voor meerdere fusies in dezelfde branche. In deze branche hebben alle bedrijven te maken met de omgevingsfactoren welke druk geeft op de vastgoedmarkt. Omdat zij allen dezelfde constructie hebben waarbij zij geld beheren van de klanten, zullen zij niet per direct failliet verklaard worden, dit zal over een periode van een aantal jaar zijn wanneer zij niet aan de betalingsverplichtingen aan hun klanten kunnen voldoen. Dit geeft een representatief beeld voor andere bedrijven, omdat er geen sprake is van acute nood bij een van de twee partijen om over te gaan tot een fusie of overname. De overgenomen partij heeft nog de tijd en mogelijkheid om op onderzoek te gaan naar een overname- dan wel een fusiepartij.

 Nadelen: Deze case is niet te generaliseren naar grote bedrijven. Ondanks dat er in bedrijven die groter zijn ook sprake is van samenwerking tussen medewerkers na een overname- of fusie, zal de betrokkenheid lager zijn over de hele organisatie bekeken, omdat minder werknemers er daadwerkelijk mee te maken hebben.

Vanwege het feit dat de twee bedrijven niet daadwerkelijk verhuizen naar een gezamenlijke locatie, is de mate van samenwerking bij voorbaat minder groot dan wanneer de twee bedrijven in hetzelfde pand gehuisvest zouden zijn. Ondanks dit gegeven is er echter wel samenwerking te zien doordat de bedrijven dezelfde producten verkopen.

3.

Onderzoekbenadering

In dit onderzoek wordt enerzijds met werknemers in gesprek gegaan over de samenwerkingsverbanden en de overname, anderzijds worden er twee salesvergaderingen geanalyseerd. Doordat er sprake is van een open interview krijgen de geïnterviewden de mogelijkheid om een verhaal te vertellen. Hetgeen zij vertellen wordt vervolgens gebruikt om een analyse te doen van de wijze waarop uit hun communicatieve uitingen blijkt hoe zij de samenwerking tussen de twee werknemersgroepen zien en ervaren. Er wordt dus uitgegaan van het verhaal, de narratief van de geïnterviewde. Een narratief is de vertaling van beeldvorming van gebeurtenissen verteld vanuit een subject. Een narratief, of ook wel ervaringsvertelling, moet in die zin niet gezien worden als waarheid maar als de werkelijkheid van de verteller (Bohlmeijer, Mies & Westerhof 2007, 44). Het is echter wel die waarheid, die laat zien hoe de geïnterviewde de samenwerkingsvorm ervaart. Hoe iemand een samenwerkingsverband ervaart, en hoe hij de andere partij ziet, wordt mede bepaald door het frame dat de werknemer heeft. Goffman (1974) noemt frames het kader, het perspectief dat een persoon heeft op de werkelijkheid. Dit frame is gevormd door zijn of haar ervaringen, kennis, of waarden en normen (Renkema 2004, 36). Ook dit illustreert het belang van het informeren van werknemers over wat er van hen wordt verwacht na een overname. Op deze manier kunnen werkgevers de neuzen van de werknemers de juiste richting op laten wijzen.

In dit conversatie-analytisch onderzoek wordt gekeken naar de communicatieve uitingen van de werknemers, om zo in kaart te brengen op welke wijze de samenwerkingsverbanden naar voren komen. Niet alleen geeft het de mogelijkheid om te zien of beide partijen de samenwerking hetzelfde beoordelen, maar ook biedt het zicht op hoe zij de huidige werksituatie waarin de fusiepartijen verkeren beoordelen. Hiermee wordt bedoeld; hoe kijken beide partijen naar elkaar, hoe sterk achten zij de andere partij en van wat voor waarde zien zij de samenvoeging van hun eigen bedrijf met de fusiepartner. Het beeld dat beide bedrijven van elkaar hebben heeft invloed heeft op de samenwerkingsvormen die er tussen de partijen ontstaat. Indien er op een partij wordt neergekeken als bijvoorbeeld een partij met weinig kunde en weinig kennis, zullen de hiërarchische verhoudingen anders zijn dan wanneer de bedrijven elkaar als gelijk beschouwen.

Het doel van dit onderzoek is om aan de hand van het bestuderen van communicatieve uitingen een interpretatie te geven van een verschijnsel dat zich voordoet in een organisatie, namelijk de wijze waarop een fusieproces gewaardeerd wordt. Er zijn twee theorieën die een framework voor interpretatief onderzoek vormen. Een vorm is ‘local knowledge’, dit type onderzoek is specifiek voor een bepaalde setting. Daarnaast is er ‘een heuristic framework’ waarbij getracht wordt uitspraken te doen die niet gebonden zijn aan een bepaalde situatie (Baxter & Babbie 2004, 61). In dit onderzoek wordt een specifieke organisatie en haar werknemers onder de loep genomen. Ondanks dat soortgelijke resultaten ook te zien zouden kunnen zijn in andere bedrijven zijn de resultaten niet te generaliseren naar andere bedrijven. Er is dus sprake van een interpretatief onderzoek dat kijkt naar ‘local knowledge’.

zin, maar om een sociale groep. Een groep werknemers zou ook object kunnen zijn van een etnografisch communicatieonderzoek. Ondanks dat cultuur impact heeft op het integreren van twee groepen werknemers, is het doel van dit onderzoek niet om cultuurgebonden patronen in de communicatie van de werknemers aan te tonen. In de casestudy wordt onderzoek gedaan naar een verschijnsel in een bepaalde omgeving. Babbie en Baxter noemen een casestudy: een onderzoek met als doel, het in de diepte begrip krijgen van een single case (Baxter & Babbie 2004, 419). In dit onderzoek is er gekozen om een casestudy te doen naar twee organisaties die fuseren om zo ‘local knowledge’ te verkrijgen over de samenwerkingsverbanden die voortvloeien uit de fusie. Er is hiervoor gekozen omdat onderzoek plaatsvindt naar een bijzonder geval. Hierbij wordt diepgang bereikt door de complexe relaties waarin het geval functioneert centraal te stellen. Deze vorm van onderzoek is specifiek relevant voor dit organisatieonderzoek omdat het een bepaalde organisatie en haar interne functioneren betreft (Wester & Peters, 2004). De casestudy is ook populair in het veld van organisationele communicatie. Vaak zoeken onderzoekers een organisatie, waar zij vervolgens de communicatie analyseren. Een case is aan te duiden als een groep, niet als losstaande individuen (Baxter & Babbie 2004, 304). In dit onderzoek bestaat de ‘groep’ uit de werknemers van de twee betrokken partijen rondom het overnameproces.

3.1 Vooronderzoek

Allereerst is er voor gekozen om te kijken wat voor bedrijfscultuur er bij Bedrijf 1 en Bedrijf 2 is. Hiervoor is gekozen omdat bedrijfscultuur een grote invloed kan hebben op de kans van slagen van een fusieproces. Indien er sprake is van een geheel afwijkende bedrijfscultuur zal de kans op de acceptatie, en de waardering van het fusieproces onder de leden van de organisatie bemoeilijkt worden. Daarnaast is er gekeken naar de organisatieveranderingservaringen van de werknemers in beide bedrijven, en ten slotte is er gekeken naar de communicatie rondom het overnameproces. De operationalisering, en de resultaten uit het vooronderzoek op die drie facetten: bedrijfscultuur, organisatieveranderingservaringen en communicatie rondom het overnameproces worden in hoofdstuk 4 getoond en geconcretiseerd.

3.2 Dataverzamelingsmethode

Om antwoord te geven op de vraag die centraal staat in dit onderzoek zijn er meerdere methoden van dataverzamelingsmethoden gebruikt. In kwalitatief onderzoek is het gebruikelijk om een onderwerp vanuit diverse hoeken te bekijken, om zo een zo gedetailleerd mogelijk beeld te verkrijgen van het onderzoeksobject. Kwalitatief onderzoek kan worden gebruikt met als doel ‘theorievorming’ van het onderzochte. In dit onderzoek is het onderzochte twee organisaties. Het kwalitatieve onderzoek wordt hier dus ingezet om een theorie te vormen en een bijdrage te leveren aan de diagnose van organisaties.

de organisaties niet gepubliceerd kan worden, die wel informatie geven over de wijze waarop gesproken wordt over het fusieproces, was het lastig om aan goede data te komen. Om aan de eis van triangulatie te voldoen is er desk research gedaan naar de branche en het bedrijf, zoals beschreven in het vorige hoofdstuk. Om vervolgens naar het communicatieve gedrag van de werknemers te kijken is er gekozen om interviews te houden met de werknemers. Door te kiezen voor ongestructureerde open interviews, is het mogelijk inzicht te verkrijgen in de belevingswereld en de interpretaties van de geïnterviewden (Wester & Peters, 2004). Daarnaast is er bij beide bedrijven een salesmeeting bijgewoond. Door deze meetings, of vergaderingen, bij te wonen is het mogelijk om de communicatieve uitingen in hun natuurlijke vorm waar te nemen. De interviews bieden een meta-perspectief op de manier van communiceren terwijl de salesvergaderingen laten zien hoe er daadwerkelijk gecommuniceerd wordt in de organisatie. Zowel de interviews als de vergaderingen worden vastgelegd met een digitaal opnameapparaat, om vervolgens de gesproken informatie te transcriberen. De uitspraken, of delen van de gesprekken die relevant zijn voor het onderzoek worden uitgeschreven, gespreksdelen die niet relevant waren voor het onderzoek zijn niet uitgeschreven. In Bijlage 4 en 5 zijn de transcripten van zowel de interviews als de vergaderingen te vinden. In hoofdstuk 5 wordt de meetmethode voor de interviews en vergaderingen uitgelegd. In de volgende paragraven staan een uitleg waarom gekozen is voor deze dataverzamelingsmethoden en waarom deze zo toepasbaar zijn in dit onderzoek.

3.3 Ongestructureerde open interviews

Een ongestructureerd interview wordt getypeerd door het feit dat het interview meer op een gesprek tussen de interviewer en de geïnterviewde lijkt, dan een vooropgezette vragenlijst. De interviewer bepaalt de richting van het gesprek, maar biedt een platform aan de geïnterviewde om te vertellen over het topic. De rol van de interviewer is met name om het gesprek gaande te houden en de geïnterviewde is diegene die het meest aan het woord is (Baxter & Babbie 2004, 325). Door gebruik te maken van een semi-gestructureerd of ongestructureerd interview wordt er aan de geïnterviewde veel ruimte geboden om zijn of haar perspectief naar voren te brengen (Westers & Peters, 2004). In dit onderzoek is gekozen voor open interviews waarbij de topics van te voren vast staan, maar de volgorde niet. Daarnaast is er soms van de topics afgeweken omdat een geïnterviewde geen kennis over een onderwerp had, maar er tijdens het interview bleek dat iemand heel veel kon vertellen over een ander onderwerp. In bijlage 3 ziet u het interviewprotocol zoals gebruikt. Ondanks dat er sprake was van een ongestructureerd interview is er een volledige vragenlijst meegenomen naar de interviews om te voorkomen dat het gesprek zou stil vallen. Het formulier in bijlage 3 is dus als back-up voor het ongestructureerde interview gebruikt. De keuze voor interviews is gevallen omdat interviews enerzijds veel inzicht verschaffen in de ingewikkelde case die centraal staat, en tevens de mogelijkheid bieden om op meta niveau de communicatie in de bedrijven te analyseren.

3.3.1 Analyse eenheden

(2004, 32-33) geven aan dat vaak individuen gebruikt worden in communicatief onderzoek om een algeheel beeld te vormen van een sociale groep.

Voor de interviews zijn 11 werknemers van Bedrijf 1 en Bedrijf 2 ondervraagd. De respondenten zijn in de leeftijd van 31-62 jaar en werken allemaal langer dan 3 jaar bij hun organisatie. Om de anonimiteit van de werknemers te waarborgen worden zij niet gekoppeld aan hun uitspraken in dit onderzoek. Elke geïnterviewde wordt ‘hij’ genoemd om zo nog verder de anonimiteit te waarborgen. Wel wordt aangegeven of de werknemers werken bij Bedrijf 1 of Bedrijf 2. Interview 1 tot en met 6 zijn afgenomen in Bedrijf 1, de interviews 7 tot en met 11 zijn afgenomen in Bedrijf 2.

De interviews

Datum en tijd Duur

Interview 1 20-12-2011 12:27 48:31

Interview 2 23-12-2011 10:36 46:53

Interview 3 27-12-2011 11:44 27:00

Interview 4 28-12-2011 09:50 28:17

Interview 5 28-12-2011 14:19 1:10:32

Interview 6 30-12-2011 12:23 39:04 pauze en dan nog 14:40 Interview 7 Interview 8 Interview 9 Interview 10 04-01-2012 13:32 04-01-2012 14:58 04-01-2012 15:45 04-01-2012 16:06 52:31 39:11 20:03 17:12 Interview 11 08-02-2012 14:34 41:54

De lengte van de interviews verschilt heel sterk. Dit is te wijten aan het feit dat er gekozen is voor een ongestructureerd interview waarin alleen de “talking points” (Babbie & Baxter 2004, 330) vaststonden. Tijdens de interviews werden medewerkers niet afgekapt wanneer zij aanverwante zaken vertelden omdat een zo volledig mogelijk beeld van het fusieproces en de samenwerking van groot belang is bij het onderzoek. Daarnaast zijn er persoonlijke factoren aan verbonden zoals de mate van openheid ten opzichte van de interviewer.

3.4 Sales vergaderingen

Om te zien op wat voor wijze er gesproken wordt over de diverse betrokken groepen in een fusieproces, zijn er twee sales meetings bij beide betrokken organisaties bekeken. In de oriënterende fase van het onderzoek is gebleken dat met name de salesafdeling van beide organisaties met elkaar te maken krijgen. Zij moeten samen de producten van bedrijf 1 verkopen. Om die reden is er voor gekozen om twee salesmeetings te analyseren. Aanvankelijk was het lastig om bij Bedrijf 2 een vergadering bij te wonen, omdat zij vanwege het afslanken van de organisatie minder geformaliseerde vergaderingen gepland hadden.

De vergaderingen

Bedrijf Datum Duur

Sales vergadering Bedrijf 1 30-01-2012 59:20 Sales vergadering Bedrijf 2 02-03-2012 20:54

3.5 Rol van de onderzoeker

De rol die de onderzoeker in dit onderzoek vervuld heeft is drieledig. De eerste rol die de onderzoeker op zich genomen heeft is doormiddel van desk research en ‘participant-observation’ een beeld te vormen van het fusieproces en de aard van de organisaties. De onderzoeker heeft gedurende een periode van vier maanden stage gelopen bij Bedrijf 1. Van deze periode was er gedurende een periode van anderhalve maand sprake van organisationele veranderingen in de organisatie. In deze periode heeft de onderzoeker van binnenuit gezien op welke manier er gecommuniceerd werd over diverse facetten van het fusieproces, zo ook over de samenwerking tussen de twee partijen.

Daarnaast heeft de onderzoeker desk research gedaan naar de branche waarin de bedrijven die te maken hebben met het fusieproces zich begeven. Dit heeft als reden gehad dat inzicht in de branche, inzicht geeft in hoeverre het concept ‘fusie en overname’ een vaak voorkomend iets is. Ook heeft de onderzoeker interviews afgenomen met elf werknemers, die werkzaam zijn in een van de twee bedrijven die te maken heeft met de fusie. En ten slotte heeft de onderzoeker twee vergaderingen bijgewoond en opgenomen.

3.6 Betrouwbaarheid

4.

Fusie, Fase, Cultuur, Communicatie en Organisatieveranderingservaringen

In dit hoofdstuk wordt een theoretische oriëntatie gegeven op elementen die de samenwerking tussen de twee groepen kunnen bevorderen of in de weg kunnen staan. Deze theoretische oriëntatie is toegepast op de twee organisaties die in dit onderzoek onder de loep genomen worden. In dit hoofdstuk wordt dus enerzijds een theoretisch kader gegeven en anderzijds worden de resultaten uit het vooronderzoek beschreven. In de laatste paragraaf van dit hoofdstuk wordt een conclusie getrokken over hoe de besproken facetten van invloed zijn op de samenwerking tussen de twee partijen.

4.1 De fusie

Voor de definitie van een fusie zal onderstaande definitie van Van Knippenberg, Van Knippenberg, & Lima (2002, van Dijken 2006, 10) worden gebruikt:

“Een fusie is een formele herstructurering van twee sociale groepen naar een nieuwe groep en kan een verandering in een identiteit veroorzaken. Hierbij wordt er vanuit gegaan dat een van de twee groepen

dominant is aan de andere groep.”

Ongeacht het type fusie of overname, er is altijd sprake van een verandering in de werksituatie. Dit hoeft overigens niet voor alle afdelingen van de organisatie te gelden, maar er is in ieder geval een zekere verandering te zien in de organisatie. De bedrijven die in deze casestudy centraal staan zullen gaan samenwerken op de afdeling Sales. Dit houdt ook in dat er in de back office afstemmingen gedaan moeten worden.

Ongeacht het type fusie, een organisatie heeft altijd met haar werknemers te maken die de verandering of accepteren, of verwerpen. De veranderingsbereidheid hangt samen met de mate waarop de werknemers gemotiveerd worden door de werkgever of de werkomgeving om de verandering te accepteren. Facetten die hiermee samenhangen zijn: de organisatiecultuur van de eigen organisatie, maar ook de wijze waarop de organisatieculturen van beide organisaties passend zijn aan elkaar. Daarnaast hangt de hoeveelheid informatie die werknemers krijgen samen met de mate waarop zij de andere partij accepteren, en het zorgt ook voor minder onzekerheid ten opzichte van wat er van hen verwacht wordt. Ten slotte zijn ervaringen uit het verleden bepalend voor de acceptatie van het proces.

4.2 Fase

De fase waarin het onderzoek naar samenwerkingsverbanden wordt gedaan is van groot belang. Wanneer enkel aan de werknemers benoemd is dat er een overname gedaan wordt waar samenwerkingsverbanden uit zullen voortvloeien, zal de integratie tussen de teams minder groot zijn dan wanneer er al daadwerkelijk wordt samengewerkt. In dit onderzoek zijn de data verzameld rondom de due diligence periode van de overnameperiode. In het geval van deze samenwerking is er al sprake van een officieuze overname, enkel de boekencontrole, of due diligence, moet nog volledig uitgevoerd worden. Gezien het feit dat dit een tijdrovend proces is, waarbij diverse externe partijen ook adviezen en hun goedkeuring moeten geven, is er op basis van de aanname dat er geen frauduleuze aspecten naar voren zouden komen, gekozen voor een officieuze overnamedatum die net na de aankondiging is ingegaan. De partijen hebben rondom het onderzoek al geproefd van de samenwerking, maar zij weten nog niet zeker hoe de samenwerking helemaal zal gaan.

Lewin heeft in 1951 een model gemaakt dat aantoont dat er bij planmatige organisationele veranderingen drie fasen zichtbaar zijn. Deze drie fasen zijn ook te zien bij een nieuwe samenwerking tussen twee bedrijven. De eerste fase die Lewin beschrijft is ontdooien, dit is de fase waarin de organisatie zich moet voorbereiden op de strategische verandering en alle gevolgen hiervan. De tweede fase is het verschuiven; de veranderingen worden doorgevoerd en iedereen zal zich hieraan moet aanpassen. Ten slotte is er nog sprake van de bevriezingsperiode waarin de verandering is doorgevoerd en de organisatie weer op zoek zal gaan naar stabiliteit (Remmerswaal 2005, 43). Het stadium waarin de twee bedrijven zich momenteel bevinden is de tweede fase, waarin een verschuiving plaatsvindt. Concreet betekent dit voor dit onderzoek dat de werknemersgroepen met elkaar omgaan en samen de werkzaamheden oppakken. De fase van het samenwerkingsproces is geen absoluut antwoord op de mate van integratie of differentiatie. Het is een feit echter dat de twee groepen werknemers al samenwerkingsverbanden aangaan. Dit geeft aan dat er geen sprake is van volledige horizontale differentiatie tussen de twee bedrijven.

4.3. Organisatiecultuur

belang. Ieder individu heeft bepaalde culturele voorkeuren, welke gemanifesteerd worden door de gedragingen van een persoon. Het kan zijn dat iemand indien hij een nieuwe organisatie binnenstapt, zich moet her-programmeren aan de hand van de normen en waarden die binnen een organisatie gelden (Robins, 270-275). Communicatie verloopt het meest makkelijk tussen die groepen waarin de verwachtingen, de normen en de waarden gelijk zijn. Diegene die met elkaar omgaan creëren en delen hun eigen werkelijkheid en cultuur. Cultuur is zowel een product van communicatie, als ook een leidraad voor interactie met anderen. Om de neuzen binnen een organisatie dezelfde kant op te krijgen, moet dus sterk gecommuniceerd worden wat de doelen zijn die voor iedereen belangrijk zijn. Het is van belang dat iedereen zich kan identificeren met de algehele organisatiecultuur. Binding met een organisatie heeft dus te maken met de binding met de gehele werknemersgroep. Om binding te voelen met de groep, moeten de ideeën die iemand heeft aansluiten bij die groep.

Schein (2009, 13-15) noemt dat er bij een fusie, overname of joint venture altijd sprake is van de ontmoeting van twee culturen. Door middel van een cultuurdiagnose kan in kaart worden gebracht in welke mate twee bedrijven ‘passend’ zijn met betrekking tot samenwerken. Een cultuur diagnose is dus een voorspeller voor samenwerking. Schein noemt drie mogelijkheden op het gebied van cultuur die kunnen voortkomen uit een fusie of overname.

 Er is sprake van een scheiding, de gescheiden culturen blijven los van elkaar fungeren en beide bedrijven houden hun eigen identiteit

 Er is sprake van overheersing, een van de culturen is dominant. In het geval van een overname kan dit expliciet zijn, en is de dominante cultuur die van het overnemende bedrijf.

 Er is vermenging. Beide culturen zullen mixen, dit wordt meestal gezien als het beste resultaat (Schein, 2009, 13-15).

Elke organisatie kent haar eigen cultuur, welke statisch of dynamisch kan zijn. De organisatiecultuur kan voor problemen zorgen wanneer organisaties gaan fuseren en er cultuurverschillen zijn. Open communiceren, dient dan als voorwaarde om over deze verschillen heen te komen (Rood 2001, 33). Een aantal mislukte overnames of fusies is veroorzaakt doordat de initiatiefnemers van een fusie niet op de hoogte zijn van hun eigen bedrijfscultuur. Om die reden is er in een fusieproces een toenemende interesse voor het op waarde schatten van de culturele factoren (Sander & Neuijen 2005, 105). Ook Rood (2001, 43) noemt dat in veel bedrijven een cultuurprobleem gezorgd hebben voor het falen van een fusieproces.

4.3.1 Culturen van de bedrijven

Gedurende een periode van 4 maanden is de onderzoeker aanwezig geweest in de organisatie: Bedrijf 1. Gedurende deze periode is de onderzoeker bekend geraakt met de organisatiecultuur van deze organisatie. Ook is de onderzoeker drie keer op het kantoor van Bedrijf 2 geweest. Daar zijn ook observaties gedaan van de bedrijfscultuur. Deze worden verder op deze pagina besproken. Bij beide bedrijven is gekeken naar de wijze waarop de interactie tussen collega’s verliep, maar ook is gekeken naar de kantoorindeling en er is, in de interviews, aan de werknemers gevraagd naar hoe zij de organisatiecultuur ervaren. De reden waarom het van belang is te kijken naar organisatiecultuur in verband met de integratie van fusiepartners, is omdat organisatiecultuur bepalend kan zijn voor de integratie of differentiatie van werkzaamheden. Indien de bedrijfsculturen geheel anders zijn zal, indien het doel van een organisatie volledige integratie is, meer aandacht besteed moeten worden aan het samenbrengen van beide teams. Maar ook indien er na de overname geen sprake is van volledige integratie van beide teams, is het van belang om te kijken naar de organisatiecultuur van beide bedrijven. Sanders en Nuijnen (2005, 105) noemen dat vanuit een cultuurdiagnose de mate van integratie van beide teams gekozen kan worden. Daarbij zijn er de volgende mogelijkheden: een volledige samensmelting, naast elkaar laten leven, het vernietigen van een van de culturen, partiële integratie en ad hoc samenwerkingsverbanden. Voor dit onderzoek gaat het te ver om te stellen dat er vanuit de cultuurdiagnose bepaald kan worden welke richting de samenwerkingsverbanden op moeten gaan. Wel kan er gekeken worden in welke mate een korte cultuurdiagnose zicht kan geven of de beide partijen culturen hebben die op elkaar aansluiten.

Bedrijf 1

Sanders en Nuijnen (2005, 105) geven als beschrijving voor de organisatiecultuur: “de gemeenschappelijke verstandhouding van de leden van de organisatie met betrekking tot de dagelijkse zaken in de organisatie. Het betreft alle geschreven en ongeschreven regels met betrekking tot het sociale verkeer met werknemers onderling, als ook met derden”. De organisatiecultuur binnen Bedrijf 1 is zeer informeel. De communicatiekanalen in de organisatie zijn zeer direct. Hoewel de interne sfeer informeel is, wat tot uiting komt in diverse rituelen, zoals de gezamenlijke lunch en traktaties bij verjaardagen, is er met klanten sprake van een zeer formeel contact. Dit is onder andere te zien aan de toon van de diverse communicatieve uitingen waarin enkel sprake is van vousvoyeren. Daarnaast zijn er kledingvoorschriften die zeer formeel zijn voor zowel op kantoor, als ook in het bijzonder, voor klantcontacten.

Daarnaast hanteert Bedrijf 1 het concept ‘flexwerken’. Het is mogelijk om eigen werktijden in te delen, maar ook plekken in het kantoor zijn voor iedereen beschikbaar. Wie het eerst komt, wie het eerst maalt. Tevens is de werkplek een open ruimte, wat wil zeggen dat er geen sprake is van kleine kantoortjes. Hierdoor is het makkelijk om iemand van een andere afdeling te spreken.

Bedrijf 2

er bij Bedrijf 2 een groter marketing apparaat bestaat, wat concreet inhoud dat het bedrijf alle marketingactiviteiten, zoals het maken van folder en dergelijke zelf doet.

Anders dan bij Bedrijf 1, is Bedrijf 2 niet gevestigd in een groot kantorencomplex, maar is het bedrijf gehuisvest in een kantoorvilla. Het bedrijf heeft een informelere sfeer. Dit wordt geïllustreerd door werknemers die aangeven dat de directeur in het bedrijf eigenlijk altijd ‘de deur open heeft staan’. Daarnaast is de kleding die men draagt op de werkvloer minder formeel dan bij Bedrijf 1. Voor sociale bijeenkomsten is er in de kantoorvilla een bar te vinden. Hier komen de werknemers op vrijdag samen om de week informeel af te sluiten. Uit de interviews is gebleken dat in deze bar vaak nog op informele wijze besproken wordt wat niet duidelijk is bij de werknemers, dus ook over de overname is hier gesproken.

4.4 Communiceren tijdens een fusie- of overnameproces

Sander & Nuijen (2005, 105) zeggen dat het begeleiden van een transitieproces, waarbij tijdens een fusie of overname sprake van is, veel kunde nodig is. Vanuit inzicht in de ‘dynamics of transition’ kan worden vastgesteld welke consequenties een fusieproces voor de betrokkenen tijdens een fusieproces heeft. Het is niet zo dat er per se sprake is van een negatieve emotionele lading die aan het proces verbonden is, maar ook positieve gevoelens moeten gekanaliseerd worden. Verwachtingen over een glorieuze toekomst met nieuwe mogelijkheden en kansen, dienen ook in kaart gebracht te worden door het team dat een fusie begeleidt. De wijze waarop het management communiceert rondom een fusieproces is van belang om de neuzen van de werknemers dezelfde kant op te krijgen. Zeker wanneer er sprake is van een geografische afstand moeten werknemers goed op de hoogte gebracht worden van de verwachtingen. Indien er slecht gecommuniceerd wordt weten werknemers niet wat er van hen verwacht wordt en zullen de verwachtingen ten opzichte van samenwerkingsverbanden met de andere partij, maar ook welke waarde zij toekennen aan de andere partij en de overname, verstoord kunnen worden. Verwachtingen en waarderingen van individuen van een groep kunnen hierdoor ver van elkaar afliggen.

Functies van interne communicatie, De Wit & Van Delden (1996, 11)

4.4.1 Communicatie tijdens het fusieproces bij de bedrijven

Bij Bedrijf 1 is de onderzoeker aanwezig geweest bij de aankondiging van het fusieproces, daarnaast heeft de onderzoeker ervaren op welke wijze de informatievoorziening aan werknemers is gegaan rondom het fusieproces. Ten slotte is er in de interviews nogmaals gevraagd op welke wijze de werknemers de informatievoorziening hebben ervaren en of zij nog informatie missen of dat alles duidelijk is.

Bij Bedrijf 2 heeft de onderzoeker gevraagd aan de directeur en aan de werknemers hoe de aankondiging rondom de fusie gegaan is en daarna hoe de informatievoorziening rondom het proces is gegaan. Op basis van die informatie is een goed beeld geschetst van de communicatie rondom het fusieproces. Ook de wijze waarop gecommuniceerd wordt is van belang in het onderzoek van de verticale en horizontale differentiatie en integratie. Hoe meer werknemers gestimuleerd worden om met elkaar te communiceren en hoe meer werknemers geïnformeerd worden ten opzichte van het proces en van het reilen en zeilen bij de andere partij, hoe meer de werkgever invloed kan uitoefenen op de integratie, dan wel de differentiatie.

Bij Bedrijf 1

november tot eind december is hier geen informatie over verspreid organisatie breed via de informatiekanalen die voor alle werknemers beschikbaar zijn.

Met name de afdeling Sales en Marketing heeft bij Bedrijf 1 veel te maken met de overname. Tijdens de salesvergaderingen is er geen visie over de overname gecommuniceerd, enkel op het operationele vlak zijn er zaken besproken zoals de taakverdeling. In de interviews is aan de werknemers gevraagd of zij informatie mistten wat betreft de overname, hierop is vaak met ‘ja’ geantwoord. Daarnaast geven werknemers aan dat het door de groei van de organisatie in 2009, lastig is door te dringen bij het topmanagement en de informatie te verkrijgen die zij behoeven. Met name op het gebied van samenwerking komen zij informatie te kort.

Bij Bedrijf 2

Net als bij Bedrijf 1, werd de overname bij Bedrijf 2 aangekondigd op een vrijdagmiddag. Er werd een mededeling van de overname gedaan. Vervolgens werd de deal beklonken door te toosten met champagne. Tijdens de bijeenkomst werden er meteen flyers verspreid van de producten die Bedrijf 2 voor Bedrijf 1 zou moeten ‘plaatsen’. De werknemers van Bedrijf 2 gaven aan dat dit wellicht lastig te verwerken was omdat zij eerst de overname een plaats moesten geven. Daarnaast waren er bij de aankondiging werknemers aanwezig die in de nieuwe setting geen baan meer hebben. Zij hebben aangegeven dit als onplezierig te hebben ervaren.

Gedurende de due diligence-periode hebben de werknemers de mogelijkheid gehad om vragen te stellen aan hun directeur. ‘De deur staat altijd letterlijk en figuurlijk open’, is een uitspraak die vaker is gehoord. De korte lijnen binnen de organisatie, maar ook het informele karakter maken het mogelijk voor de werknemers hun vragen te stellen indien zij dit willen. Er is echter geen officiële bijeenkomst gehouden waarin uitvoerig besproken werd wat de randvoorwaarden, maar ook de consequenties van de overname waren en in de toekomst zullen zijn.

4.5 Organisatieveranderingservaringen

Gedurende een fusieproces heeft een organisatie te maken met de mate waarop werknemers het veranderingsproces accepteren en hier ook naar acteren door gemotiveerd, betrokken en loyaal te zijn ten opzichte van hun werk. Metselaar en Cozijnsen (1997, 35) geven als definitie van de veranderingsbereidheid:

Veranderingsbereidheid: “Een positieve gedragsintentie van een werknemer ten aanzien van de invoering van veranderingen in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling,

resulterend in een inspanning van de kant van de werknemer om het veranderingsproces te ondersteunen dan wel te versnellen.”

4.5.1. Theorieën over veranderingsbereidheid

Beer en Nohria (2002, 139) zeggen dat er niet één model, of één bepaalde theorie bestaat om een veranderingsproces in kaart te brengen. Het onderzoek naar veranderingsbereidheid van werknemers tijdens een organisationele verandering is dan ook zeer beperkt (de Vos, Van der Heijden en Van den Broeck 2003, 3). Azjen (1991, 79) zegt dat iemands intentie de beste voorspeller is voor zijn en haar gedrag. De theory of planned behavior, die door Azjen is ontwikkeld laat zien dat er drie aspecten zijn die deze intentie beïnvloeden, namelijk de attitude, subjectieve norm en de gedragscontrole.

Azjen, (2006: http://people.umass.edu/aizen/tpb.diag.html#null-link)

Model voor veranderingsbereidheid, Metselaar en Cozijnsen (2005, 19)

4.5.2. Organisatieveranderingservaringen bij de bedrijven Bij Bedrijf 1

In 2009 heeft Bedrijf 1 een overname van Bedrijf XX gedaan. Deze overname stond in het teken van schaalvergroting. Maar ook droeg het bij aan de verbreding van de productportefeuille. Bij deze overname heeft het bedrijf negen werknemers van een ander bedrijf overgenomen. Deze overname heeft niet alleen belang voor de overgenomen partij, maar ook voor de organisatiestructuur van Bedrijf 1. Door de overname in 2009 heeft de organisatie een geheel andere organisatiestructuur gekregen. De organisatie werd door de fusie te groot voor haar oorspronkelijke structuur. Aanvankelijk was er sprake van een platte organisatie, met een functionele structuur, na de overname is er gekozen voor een divisiestructuur waarin alle productgroepen vertegenwoordigd zijn. De divisies werken parallel aan elkaar en hebben elk een manager die plaats heeft in het management team van de organisatie.

Tijdens de stageperiode van de onderzoeker viel het op dat er in het bedrijf veel gesproken werd over twee groepen werknemers. Daarnaast werd er negatief gesproken over het fusieproces toentertijd. Werknemers spreken nog steeds over ‘wij’ en ‘zij’ en negatieve uitingen over werknemers “van dat bedrijf” zijn nog steeds merkbaar in de organisatie. Dit heeft de indruk gewekt dat deze organisatieverandering niet in goede aarde is verloop en de integratie van beide groepen ook niet. Dit gevoel is bevestigd door in interviews aan de werknemers te vragen hoe het fusieproces in 2009 is verlopen.

Bij Bedrijf 2

In 2009 is er ook bij Bedrijf 2 een reorganisatie geweest, hierdoor is het aantal werknemers terug gelopen van 35 naar 12 man. Rondom het fusieproces, dat in dit onderzoek onder de loop genomen wordt is het aantal werknemers nog negen. Bedrijf 2 heeft een directeur, die op locatie het management van de organisatie doet. Grote beslissingen moeten echter door het overkoepelende moederbedrijf van Bedrijf 2 goedgekeurd worden. Tot de huidige fusie heeft het bedrijf altijd onder een paraplumerk geopereerd. De samenwerking tussen beide kantoren werd of telefonisch gedaan, of er werden vergaderingen gepland waarbij werknemers zich geografisch verplaatsten naar de andere locatie om samen met elkaar aan de tafel te zitten. Ondanks dat er in de vorige reorganisatie, of ook wel de organisatieveranderingservaring van de werknemers veel ontslagen zijn gevallen zijn de werknemers niet bang dat dit in de huidige situatie zal gebeuren.

4.6 Conclusie

elkaar kennen en dat hoe zij in de interviews en vergaderingen over elkaar en de samenwerking spreken gestoeld is op daadwerkelijke ervaringen.

De cultuurverschillen tussen de twee bedrijven zijn niet heel groot. Beide zijn het intern informele bedrijven, die naar buiten een heel formele houding hebben. Wel zijn er een aantal elementen die tonen dat de cultuur in Bedrijf 2 nog informeler is dan in Bedrijf 1. Dit wordt enerzijds kenbaar door de kleding die gedragen wordt in het kantoor, maar anderzijds ook door het feit dat er in de organisatie minder hiërarchische lagen zijn. De verschillen in cultuur geven een klein verschil aan tussen de beide bedrijven. Hoe kleiner het verschil, hoe minder problemen er zijn in de samenwerkingsverbanden tussen de twee bedrijven.

De organisatieveranderingservaringen van de werknemers van Bedrijf 1 zijn redelijk negatief. De werknemers zien de verandering als mislukt. Dit is gebleken tijdens observaties gedurende een stageperiode bij Bedrijf 1, maar ook in de interviews met de werknemers is dit naar voren gekomen. Slechte organisatieveranderingservaringen kunnen zorgen dat werknemers ongeïnteresseerd en ongemotiveerd zijn om mee te doen in nieuwe organisatie veranderingen. Bij Bedrijf 2 zijn deze negatieve ervaringen minder aanwezig dan bij Bedrijf 1. De negatieve gevoelens die de werknemers van Bedrijf 1 hebben, kunnen voorkomen dat deze werknemers de samenwerkingsverbanden met de werknemers van Bedrijf 2 willen aangaan. Hierdoor zullen zij meer willen benadrukken dat zij anders zijn en dat zij niet per se mee willen gaan in nieuwe organisatieveranderingen. Ook zullen zij minder naar werkgevers willen luisteren omdat de ervaringen die zij hebben negatief zijn, dit kan als resultaat hebben dat niet alle neuzen van de werknemers dezelfde kant op wijzen.