sociaal werkvoorzieningschap:
uitvoering, wensen en mogelijkheden
E.M. Olthof
December 2006
Interne verrekening bij een
sociaal werkvoorzieningschap:
uitvoering, wensen en mogelijkheden
E.M. Olthof
Studentnummer 1323148 December 2006
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteiten Economie & Bedrijfskunde Masterafstudeerwerkstuk Controlling
In opdracht van: SOWECO NV
Begeleiding vanuit Rijksuniversiteit Groningen:
Drs. A. Smeenge RA Dr. E.P. Jansen
Begeleiding vanuit SOWECO:
W. Boom
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
VOORWOORD
Dit afstudeerverslag vormt de afronding van mijn studie Economie, afstudeerrichting Controlling, aan de Rijksuniversiteit Groningen. Dit afstudeerverslag is tevens het eindproduct van een onderzoek bij de SOWECO te Almelo.
Tijdens dit onderzoek heb ik de kennis en ervaring die ik heb opgedaan tijdens mijn studie in de praktijk mogen brengen. Op deze manier werden theorie en praktijk geïntegreerd. Het was zeer interessant en leerzaam te ondervinden hoe deze twee situaties overeenkomen, dan wel verschillen van elkaar. Daarnaast heb ik tijdens mijn afstudeerperiode SOWECO als organisatie nog beter leren kennen.
Dit afstudeerverslag is mede tot stand gekomen dankzij de medewerking en steun van een aantal personen. Mijn bijzondere dank gaat allereerst uit naar mijn begeleider vanuit SOWECO, Wim Boom, die dit onderzoek mogelijk heeft gemaakt en mijn afstudeerverslag heeft voorzien van inhoudelijk commentaar. Daarnaast wil ik mijn collega’s en andere medewerkers van SOWECO bedanken die een bijdrage hebben geleverd aan dit onderzoek. Mijn dank gaat tevens uit naar mijn begeleiders vanuit de Rijksuniversiteit Groningen. De waardevolle adviezen, kritiek en feedback van drs. Smeenge hebben geleid tot dit eindresultaat. Verder dank ik dr. Jansen voor zijn bijdrage aan dit afstudeerverslag als tweede begeleider. Tenslotte wil ik mijn familie, vriend en alle andere vrienden bedanken voor hun steun, toeverlaat en de nodige afleiding tijdens deze periode.
Ellen Olthof
MANAGEMENTSAMENVATTING
Binnen SOWECO bestaat ontevredenheid ten aanzien van de manier waarop interne leveringen verrekend worden. SOWECO moet zoveel mogelijk SW-medewerkers aan het werk houden en probeert tevens zo marktconform mogelijk te werken. Tijdens dit onderzoek is onderzocht waarom het interne verrekenprijsbeleid niet werkt zoals SOWECO dat wenst. De onderzoeksvraag luidt als volgt:
‘Hoe zal het interne verrekenprijsbeleid van SOWECO vormgegeven moeten worden om enerzijds zoveel mogelijk SW-medewerkers te kunnen laten deelnemen aan het arbeidsproces en anderzijds zo marktconform mogelijk te kunnen werken?’
Om deze onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden, is onderzoek uitgevoerd naar de mogelijkheden omtrent interne verrekenprijssystemen, het huidige interne verrekenprijsbeleid en het gewenste interne verrekenprijsbeleid. Deze aspecten hebben geleid tot het aandragen van een aantal aanbevelingen ten aanzien van het interne verrekenprijsbeleid.
In de toekomst zal SOWECO een intern verrekenprijsbeleid schriftelijk moeten vastleggen. Het is aan te bevelen interne transacties te verplichten, aangezien deze verplichting het ten uitvoer brengen van de gestelde doelen van SOWECO stimuleert. Daarnaast zullen interne transacties met een omvang lager dan € 25,- verzameld moeten worden en vervolgens een keer per maand gefactureerd moeten worden. De te hanteren interne verrekenprijsgrondslag zal eveneens schriftelijk vastgelegd moeten worden, zodat onduidelijkheden en onenigheden omtrent dit onderwerp in de toekomst voorkomen worden. In principe zullen interne leveringen van goederen en diensten verrekend moeten worden tegen een marktconforme interne verrekenprijs, zodat marktconform werken gestimuleerd wordt. Ten aanzien van de interne uitleen van personeel moet opgemerkt worden dat onderhandeling hierbij belangrijk is. Uit dit onderzoek is gebleken dat de interne verrekenprijs afhankelijk moet zijn van het feit of de uitgeleende persoon in de uitlenende divisie ‘gemist’ kan worden. Als dit niet het geval is, zal de kostprijs van de uitlenende divisie gehanteerd moeten worden als grondslag voor een interne verrekenprijs. Als de uitgeleende persoon in de uitlenende divisie wel ‘gemist’ kan worden en de inlenende divisie heeft op dat moment een gebrek aan personeel, dan zal de kostprijs van de inlenende divisie moeten dienen als interne verrekenprijsgrondslag.
Uiteraard is het belangrijk dat alle managementleden overeenstemming bereiken over het interne verrekenprijsbeleid, voordat dit beleid daadwerkelijk ten uitvoer gebracht kan worden.
INHOUDSOPGAVE
Voorwoord ... 3
Managementsamenvatting... 4
Inhoudsopgave ... 5
Hoofdstuk 1 Algemene beschrijving ... 7
1.1 Inleiding... 7 1.2 SOWECO ... 7 1.3 Divisies... 8 1.4 Huidige ontwikkelingen ... 9 Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet ... 10 2.1 Inleiding... 10
2.2 Aanleiding van het onderzoek ... 10
2.3 Probleemstelling... 12 2.4 Conceptueel model ... 13 2.5 Deelvragen... 15 2.6 Methodologische verantwoording ... 16 2.6.1 Type onderzoek ... 16 2.6.2 Onderzoekseisen... 17
2.6.3 Methode van gegevensverzameling ... 18
2.6.4 Data analyse ... 18
2.6.5 Beheersing van variabelen... 19
2.6.6 Tijdsdimensie ... 19
2.6.7 Omvang van het onderzoek ... 19
2.6.8 Onderzoeksomgeving ... 20
2.6.9 Perceptie van participanten... 20
2.7 Theoretische verantwoording ... 20
2.8 Aard en vorm van resultaten... 22
Hoofdstuk 3 Theoretisch kader... 24
3.1 Inleiding... 24
3.2 Bestaansredenen interne verrekenprijs ... 24
3.3 Voorwaarden voor interne transacties ... 26
3.4 Prijsgrondslagen voor interne verrekenprijzen... 29
3.5 Factoren van invloed op interne verrekenprijsgrondslag ... 34
3.6 Samenvatting ... 38
Hoofdstuk 4 Huidige interne verrekenprijsbeleid... 39
4.1 Inleiding... 39
4.2 Doel huidige interne verrekenprijssysteem ... 39
4.3 Verplichting ten aanzien van interne transacties ... 40
4.4 Huidige interne verrekenprijsgrondslag ... 40
4.5 Huidige situatie omtrent factoren van invloed op het wel of niet verplicht stellen van interne transacties ... 42
4.6 Huidige situatie omtrent factoren van invloed op interne verrekenprijsgrondslag... 44
Hoofdstuk 5 Gewenste interne verrekenprijsbeleid ... 47
5.1 Inleiding... 47
5.2 Gewenste doel interne verrekenprijssysteem ... 47
5.3 Gewenste veranderingen interne verrekenprijsbeleid... 48
5.4 Samenvatting ... 49
Hoofdstuk 6 Aanbevelingen ten aanzien van het interne verrekenprijsbeleid ... 51
6.1 Inleiding... 51
6.2 Verplichting ten aanzien van interne transacties ... 51
6.3 Keuze ten aanzien van interne verrekenprijsgrondslagen ... 54
6.4 Samenvatting ... 59
Hoofdstuk 7 Conclusie ... 60
7.1 Inleiding... 60
7.2 Conclusies van het onderzoek ... 60
7.3 Conclusies over het onderzoek... 60
Literatuurlijst ... 63 Bijlagen... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage A Interviewvragen ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage B Verwerking data uit interviews ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage C Interne leveringen binnen SOWECO ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
HOOFDSTUK 1 ALGEMENE BESCHRIJVING
1.1 Inleiding
Dit hoofdstuk geeft een algemene beschrijving van SOWECO NV en haar divisies. In paragraaf 1.2 wordt SOWECO als organisatie beschreven. In paragraaf 1.3 worden de verschillende divisies nader toegelicht. De huidige ontwikkelingen komen aan de orde in paragraaf 1.4.
1.2 SOWECO
De naam SOWECO staat voor Sociaal Werkvoorzieningschap Centraal Overijssel. In Nederland bestaan er per 1-1-2006 negentig van deze sociale werkvoorzieningschappen. SOWECO is ontstaan in 1969 als gevolg van de in werking tredende Wet Sociale Werkvoorziening (WSW). Het doel van deze wet is mensen die vanwege een handicap geen passend werk kunnen vinden in het reguliere bedrijfsleven toch deel te laten nemen aan het arbeidsproces. In hoofdzaak gaat het om personen die in zekere mate lichamelijk, geestelijk of psychisch gehandicapt zijn. Het werk binnen een sociale werkplaats is gericht op behoud, herstel en bevordering van de arbeidsgeschiktheid. Het doel is de SW-medewerkers (mensen die in aanmerking komen voor gesubsidieerd werk) op termijn uit te laten stromen naar het reguliere bedrijfsleven. In de praktijk blijkt dit moeilijk haalbaar te zijn.
Bij het in werking treden van de WSW werden de gemeenten in Nederland verplicht hun inwoners, die niet in staat waren in het normale bedrijfsleven arbeid te vinden en uit te voeren, werk aan te bieden onder aangepaste werkomstandigheden. De huidige gemeenten Almelo, Hellendoorn, Rijssen-Holten, Tubbergen, Twenterand en Wierden hebben gekozen voor samenwerking in het kader van de Wet Gemeenschappelijke Regeling. Hierdoor ontstond het Sociaal Werkvoorzieningschap Centraal Overijssel. Dit openbaar lichaam heeft SOWECO benoemd als zelfstandige uitvoerder voor de WSW. SOWECO heeft daarmee de daarbij behorende bevoegdheden en verplichtingen van de gemeentebesturen grotendeels overgenomen. Sinds 1989 is SOWECO verplicht financiële verantwoording af te leggen ten aanzien van haar beleid aan de deelnemende gemeenten.
Op 1 januari 1998 werd de WSW vervangen door de nieuwe WSW (nWSW). Tevens is SOWECO op dat moment een Naamloze Vennootschap (NV) geworden. SOWECO NV bestaat uit een drietal divisies: Bouw & Groen, Diensten en Industrie. Door de overgang naar de NV-vorm heeft SOWECO nu een Raad van Commissarissen, die toegevoegd is aan het Algemeen Bestuur en het Dagelijks
Bestuur. Het organogram van SOWECO per 1-1-2006 staat weergegeven in figuur 1.1. De redenen tot het overgaan naar een NV waren onder andere een daling van de subsidies en het op afstand houden van de politiek en de daarbij horende ‘trage’ besluitvorming, waardoor bedrijfsmatiger gewerkt kon gaan worden. Verder verwachtte SOWECO als naamloze vennootschap een sterkere positie in de markt te krijgen. SOWECO speelde hiermee reeds in op toekomstige ontwikkelingen, zoals het economischer moeten werken met een lager prestatieniveau van de medewerkers.
Figuur 1.1 Organogram SOWECO
1.3 Divisies
SOWECO NV bestaat uit een drietal divisies, zoals ook te zien is in het organogram in figuur 1.1. Daarnaast bezit SOWECO een aantal deelnemingen en 100% dochters. In de verschillende bedrijven zijn tezamen ongeveer 1650 mensen met een SW-indicatie werkzaam, 87 ambtenaren uit de gemeenschappelijke regeling en 49 werknemers met een burgerlijke aanstelling die voornamelijk management- en staffuncties vervullen (cijfers per 1-1-2006). Daarnaast werken bij SOWECO
WIW-100% 100% 100%
100% 5%
100%
Almelo Wierden Twenterand Hellendoorn Rijssen/Holten Tubbergen
SOWECO GR
SOWECO NV
Krew BV Soflex BV
Transfera BV Divisie
Bouw & Groen
Divisie Industrie Divisie Diensten Control P BV Sowecare De Groot Wegenbouw BV
ers (Wet Inschakeling Werkzoekenden, dit zijn uitkeringsgerechtigde werkloze jongeren), asielzoekers (zogenaamde taal-leerstage), vakantiekrachten, taakgestraften en stage- en afstudeerkrachten.
Divisie Bouw & Groen
De divisie Bouw & Groen heeft als kerntaak het verzorgen van het groenonderhoud in de aangesloten gemeenten. Bouw & Groen is één van de twee productiebedrijven van SOWECO. De werkplekken bevinden zich grotendeels buiten het kantoor en de productiehallen van SOWECO. De divisie Bouw & Groen bestaat uit een drietal bedrijven, namelijk Groenbedrijf I, II en III. Deze bedrijven houden zich voornamelijk bezig met groenaanleg en –onderhoud en bouwwerkzaamheden.
Divisie Diensten
De divisie Diensten heeft als doelstelling het zowel intern als extern verlenen van diensten. De divisie Diensten bestaat uit een aantal bedrijven. Multipack verzorgt de verpakking, samenstelling, montage en het transport van goederen. Het bedrijf Arbeidsmobiliteit voorziet in intake, detachering en plaatsing van SW-medewerkers binnen de organisatie. Het bedrijf Facilitaire Dienst bestaat uit de afdelingen ARBO/milieu, huisvesting, huishoudelijke dienst, vervoer, bewaking en technische dienst. Daarnaast houdt het bedrijf Confectie zich bezig met huishoudtextiel. Het bedrijf Transfera BV met haar activiteiten op het gebied van reïntegratie valt ook onder de divisie Diensten.
Divisie Industrie
De primaire processen binnen de divisie Industrie zijn gericht op het vervaardigen van producten en het creëren van toegevoegde waarde. SW-medewerkers zijn werkzaam in de productiehallen van SOWECO. De divisie Industrie is onderverdeeld in een drietal bedrijven. Sowecare produceert zorgproducten. Het bedrijf Elektronica verricht uiteenlopende werkzaamheden aan elektronische producten. Multigrafische diensten en producten worden geleverd door Control P.
1.4 Huidige ontwikkelingen
Twee ontwikkelingen spelen een belangrijke rol bij SOWECO. Allereerst neemt de omvang van de subsidies die SOWECO ontvangt van de overheid steeds verder af. SOWECO wil graag zoveel mogelijk winst blijven maken. Om dit te kunnen bewerkstelligen is het belangrijk marktconform te handelen, wat inhoudt dat SOWECO zich bedrijfsmatig moet opstellen en ondernemend moet handelen. Een tweede ontwikkeling is het veranderen van de strategie. SOWECO gaat zich steeds meer richten op het mensontwikkelbedrijf, waar SW-medewerkers ontwikkeld, opgeleid en mogelijk gedetacheerd worden. De laatste jaren worden tevens een aantal werksoorten afgestoten en worden andere werksoorten aangetrokken.
HOOFDSTUK 2 ONDERZOEKSOPZET
2.1 Inleiding
Voorafgaand aan een onderzoek wordt een onderzoeksopzet opgesteld. Deze onderzoeksopzet bestaat uit een aantal onderdelen, namelijk de aanleiding van het onderzoek (paragraaf 2.2), probleemstelling (paragraaf 2.3), conceptueel model (paragraaf 2.4), deelvragen (paragraaf 2.5), methodologische verantwoording (paragraaf 2.6), theoretische verantwoording (paragraaf 2.7) en de aard en vorm van de resultaten (paragraaf 2.8).
2.2 Aanleiding van het onderzoek
SOWECO is een sociaal werkvoorzieningschap en zij ontvangt als zodanig subsidies van de overheid. De omvang van deze subsidies neemt de laatste jaren steeds verder af. Om toch winstgevend te kunnen blijven en om het eigen vermogen van de organisatie te versterken, is het belangrijk dat het operationeel resultaat (eindresultaat minus subsidieresultaat) positief is. SOWECO rekent haar divisies af op het door hen behaalde resultaat, in het bijzonder het operationeel resultaat. De organisatie probeert steeds marktconformer te werken.
Daarnaast maakt SOWECO momenteel een strategische verandering door. SOWECO gaat zich steeds meer richten op het mensontwikkelbedrijf.
Binnen SOWECO vinden interne leveringen plaats, ofwel leveringen van goederen of diensten binnen divisies en tussen divisies van dezelfde organisatie (Garrison et al., 2003, p.654). De wijze waarop deze interne leveringen verrekend worden, wordt ook wel interne verrekenprijssystematiek genoemd (Garrison et al., 2003, p.654). Om de kosten en opbrengsten van de interne leveringen te kunnen toerekenen en tevens divisies te kunnen afrekenen op hun resultaat, wordt momenteel binnen SOWECO veelal gebruik gemaakt van marktconforme tarieven als interne verrekenprijs. Er komen geluiden uit de organisatie dat niet iedereen tevreden is over de manier waarop interne leveringen verrekend worden. Om deze problemen nader te kunnen definiëren, zijn interviews gehouden met de verschillende divisiecontrollers over interne leveringen en interne verrekenprijzen.
Allereerst is het van belang rekening te houden met het feit dat SOWECO een sociaal werkvoorzieningschap is. Het doel van deze organisatie is het plaatsen van SW-medewerkers in een zo regulier mogelijke arbeidsplaats. Dit houdt in dat SOWECO probeert haar SW-medewerkers zoveel
mogelijk aan het werk te houden en dat zij niet gebaat is bij leegstand van capaciteit. In de interviews met de divisiecontrollers kwamen daarnaast nog een aantal aspecten naar voren.
De divisiecontroller van Bouw & Groen geeft aan dat interne leveringen verrekend worden tegen marktconforme tarieven. Bij het vaststellen van interne verrekenprijzen wordt hier rekening gehouden met prijzen van externe leveranciers, wat kan leiden tot verliezen op interne leveringen. De divisie Bouw & Groen leent mensen uit aan andere divisies tegen de kosten die Bouw & Groen zelf voor deze mensen maakt. Regels ten aanzien van het wel of niet intern leveren en de bijbehorende prijsgrondslagen bestaan niet. De divisie als geheel is verantwoordelijk voor haar resultaat, de verschillende afdelingen daarentegen niet. Alle interne leveringen worden in rekening gebracht. De divisiecontroller van Diensten geeft aan dat interne verrekenprijzen hier gebaseerd zijn op een marktconform tarief. Binnen deze divisie worden mensen aan andere afdelingen uitgeleend. Om praktische redenen vindt hiervoor geen verrekening plaats. Ook hier geldt dat de divisie als geheel verantwoordelijk is voor haar resultaat, terwijl de verschillende afdelingen slechts verantwoordelijk zijn voor hun kosten. De divisiecontroller geeft aan dat geen regels opgesteld zijn voor het wel of niet verplicht intern leveren en de bijbehorende prijsgrondslagen. Hij zou graag zien dat onderling afspraken worden gemaakt over de te leveren opdracht en bijbehorende prijs. Hij spreekt ten aanzien van interne leveringen van een soort ‘gedwongen winkelnering’. Dit betekent dat divisies in het kader van het bestaansrecht van SOWECO eigenlijk verplicht zijn diensten en producten die SOWECO intern kan leveren, intern af te nemen. Op deze manier wordt richting de buitenwereld het goede voorbeeld gegeven en het motiveert de medewerkers van SOWECO. De divisiecontroller is ontevreden over het feit dat ingeleende personen van andere divisies in rekening worden gebracht tegen de kosten die deze persoon zou maken in de divisie waar hij/zij oorspronkelijk vandaan komt. Als een persoon in de divisie Diensten werkzaamheden verricht die minder kosten met zich mee brengen dan de werkzaamheden die deze persoon verricht in zijn eigen divisie, kan dit tot gevolg hebben dat productkosten onnodig stijgen.
Tenslotte kwam in een interview met de divisiecontroller van Industrie naar voren dat binnen zijn divisie interne leveringen worden verrekend tegen kostprijzen, aangezien de verschillende afdelingen geen winstverantwoordelijkheid hebben. De divisie als geheel heeft dat daarentegen wel. De prijs voor het uitlenen van personeel komt tot stand door onderhandeling. Ook hij geeft aan dat geen regels bestaan voor het intern leveren van goederen en diensten en de bijbehorende grondslagen. Volgens hem brengt het hanteren van interne verrekenprijzen onnodig meer werk en administratie met zich mee en levert het geen toegevoegde waarde op. Kleine bedragen worden door deze divisie niet in rekening gebracht bij andere afdelingen of divisies.
Tijdens de interviews en het vooronderzoek - het bestuderen van de organisatie en het inlezen in literatuur - kwam tevens naar voren dat binnen SOWECO drie soorten interne leveringen plaatsvinden. Allereerst worden halffabrikaten geleverd (bijvoorbeeld onderdelen voor de zorgstoel, die in een later
stadium geassembleerd worden). Daarnaast worden eindproducten of diensten geleverd (drukkerijwerkzaamheden, tuinonderhoud). Tenslotte worden mensen uitgeleend binnen en tussen divisies. Elke soort levering heeft zijn eigen karakteristieken en wordt op een andere wijze verrekend.
Een overzicht van de probleemhebbers met hun verschillende problemen staat in figuur 2.1.
Probleemhebber Problemen
Organisatie als geheel
• SOWECO is een sociaal werkvoorzieningschap, waardoor het noodzakelijk is zoveel mogelijk werkgelegenheid aan te bieden aan mensen met een handicap. Efficiënt werken is hierdoor niet altijd mogelijk.
• De kosten (exclusief subsidies) voor een SW-medewerker zijn hoger dan de kosten voor een ‘normale’ medewerker, wat de mogelijkheden voor concurrentie in bepaalde gevallen beperkt.
• Interne transacties hebben betrekking op halffabrikaten, eindproducten en mensen.
• Er bestaan geen richtlijnen ten aanzien van het wel of niet verplicht afnemen van producten en diensten die de organisatie zelf aanbiedt en de te hanteren prijsgrondslagen.
Aanbieders van interne leveringen
• Aanbieders moeten vaak rekening houden met prijzen van externe leveranciers, hoewel deze prijzen niet altijd realistisch en haalbaar zijn voor een sociaal werkvoorzieningschap.
• Voor het vaststellen van prijsgrondslagen bestaan geen regels, elke divisie kan dit op haar eigen manier doen. Hierdoor ontstaan verschillen, onduidelijkheden en soms meningsverschillen over prijsgrondslagen die aanbieders hanteren.
Afnemers van interne leveringen
• Afnemers van interne leveringen ervaren verschillen in prijsgrondslagen, wat leidt tot onduidelijkheden en meningsverschillen.
• Bepaalde divisies brengen alle leveringen in rekening, terwijl andere divisies alleen leveringen boven een bepaald bedrag in rekening brengen. Dit leidt in bepaalde gevallen tot frustraties.
• Divisies voelen zich verplicht intern af te nemen, hoewel de externe markt het product of de dienst goedkoper kan aanbieden. Vervolgens worden de divisies wel afgerekend op hun resultaat.
• Personeel dat ingeleend wordt vanuit een andere divisie, wordt in enkele gevallen gefactureerd tegen een hoger bedrag dan de kosten die de ingeleende divisie gemaakt zou hebben met haar eigen werknemers.
Figuur 2.1 Probleemhebbersanalyse
2.3 Probleemstelling
De probleemstelling is een zorgvuldige weergave van de vragen die de onderzoeker door middel van onderzoek probeert te beantwoorden (De Leeuw, 2001). De probleemstelling valt uiteen in een doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden.
Uit de probleemhebbersanalyse is gebleken dat SOWECO met een aantal problemen te maken heeft ten aanzien van het interne verrekenprijsbeleid. De basis van het probleem wordt gevormd door het feit dat ontevredenheid bestaat ten aanzien van de manier waarop interne leveringen verrekend
worden. SOWECO wil marktconform werken, maar moet wel zoveel mogelijk SW-medewerkers aan het werk houden. Daarnaast worden divisies afgerekend op hun resultaat, hoewel ze niet altijd in staat zijn hier invloed op uit te oefenen. De doelstelling van dit onderzoek luidt:
Onderzoeken waarom het interne verrekenprijsbeleid niet werkt zoals SOWECO dat wenst.
De onderzoeksvraag die aansluit bij deze doelstelling kan als volgt geformuleerd worden:
Hoe zal het interne verrekenprijsbeleid van SOWECO vormgegeven moeten worden om enerzijds zoveel mogelijk SW-medewerkers te kunnen laten deelnemen aan het arbeidsproces en anderzijds zo marktconform mogelijk te kunnen werken?
Er zal zowel aandacht geschonken worden aan interne leveringen binnen divisies, als aan interne leveringen tussen divisies onderling.
Tijdens het onderzoek moet rekening worden gehouden met een aantal randvoorwaarden. Ten eerste moet het onderzoek uit te voeren zijn in 560 uren, dit is het aantal uren dat staat voor het schrijven van een masterafstudeerwerkstuk. Daarnaast moet het afstudeerwerkstuk voldoen aan de eisen die de Rijksuniversiteit Groningen hieraan heeft gesteld. Het onderzoek moet ook aansluiten bij de eisen die SOWECO stelt, namelijk dat het onderzoek een afspiegeling moet zijn van de werkelijkheid en dat de aanbevelingen haalbaar moeten zijn.
2.4 Conceptueel model
Een conceptueel model geeft de globale kijk weer die ten grondslag ligt aan het onderzoek (De Leeuw, 2001, p.56). Een conceptueel model is een abstracte weergave van een concreet systeem.
Aan een procedure voor het bestellen of leveren van goederen of diensten gaat altijd een signaal vooraf dat aangeeft dat een organisatieonderdeel behoefte heeft aan een product of dienst. Vervolgens moet dit organisatieonderdeel bepalen of intern of extern geleverd gaat worden.
De keuze tussen het maken van een interne of externe transactie is afhankelijk van een aantal factoren (Emmanuel & Mehafdi, 1994, p.137):
• strategie;
• organisatiestructuur; • autonomie;
• menselijke variabelen; • economische besluitvorming;
• prestatiemeting, evaluatie en beloningssysteem.
Deze factoren zijn gekozen op basis van het feit dat Emmanuel & Mehafdi (1994, p.47) concluderen dat het interne verrekenprijsbeleid gebaseerd moet worden op technische factoren, strategie, structuur en menselijk gedrag. Onderzoeken van Whinston (1964), Lambert, (1979), Eccles (1985), Borkowski (1990) en Mehafdi (1990) hebben bewezen dat het belangrijk is naast de technische dimensies aandacht te schenken aan de organisatorische dimensies en gedragsdimensies, zodat het management inzicht heeft in het gedrag en de lange termijn consequenties die volgen uit de keuze omtrent de interne levering en bijbehorende interne verrekenprijs (Emmanuel & Mehafdi, 1994, p.51). In het raamwerk dat Emmanuel & Mehafdi (1994, p.154) ontwikkeld hebben, wordt hier aandacht aan geschonken. De factoren die volgens hen invloed hebben op het interne verrekenprijsbeleid zijn: strategie (en exogene factoren), structuur, management informatiesysteem, prestatiemeting, evaluatie en beloning, bedrijfsprestatie, divisieprestatie en economische besluiten. Emmanuel & Mehafdi hebben tevens een checklist opgesteld van variabelen die een rol spelen bij het interne verrekenprijsbeleid. De desbetreffende variabelen zijn: strategische variabelen, operationele structuur, divisie autonomie, menselijke variabelen, dimensies van interne handel, interne verrekenprijssysteem en prestatiemeting, evaluatie en beloningssystemen. Op basis van deze gegevens is gekozen rekening te houden met de factoren strategie, organisatiestructuur, autonomie, economische besluitvorming en prestatiemeting, evaluatie en beloningssystemen. Deze factoren komen veelal afzonderlijk terug in de literatuur, maar Emmanuel & Mehafdi hebben deze factoren gecombineerd tot een raamwerk dat meerdere dimensies omvat. Dit is de reden dat het raamwerk van Emmanuel & Mehafdi gekozen is als basis voor het conceptueel model voor dit onderzoek.
Indien een interne transactie gaat plaatsvinden, is het tevens van belang te bepalen op basis van welke prijsgrondslag deze interne transactie verrekend gaat worden. Een organisatie heeft ten aanzien van interne verrekenprijzen de keuze uit een aantal prijsgrondslagen (Merchant & Van der Stede, 2003, p.263; Eccles, 1985, p.41; Abdel-khalik & Lusk, 1974; Emmanuel & Mehafdi, 1994, p.15-34). Deze prijsgrondslagen betreffen: marktprijs, volledige kosten, volledige kosten plus opslag, variabele kosten, marginale kosten, onderhandeling of een duale grondslag.
Een nadere uitleg van deze prijsgrondslagen volgt in het hoofdstuk theoretisch kader. De factoren die van invloed zijn op de keuze of wel of geen interne transactie gaat plaatsvinden, zijn tevens van invloed op de keuze omtrent de prijsgrondslag.
Al deze onderdelen tezamen vormen het conceptueel model, zoals dat staat weergegeven in figuur 2.2. Als de verschillende onderdelen van het conceptueel model onderzocht zijn, is het mogelijk een antwoord te geven op de onderzoeksvraag. Het zou dan mogelijk moeten zijn een aanbeveling aan te dragen omtrent het te hanteren interne verrekenprijsbeleid.
Figuur 2.2 Conceptueel model
2.5 Deelvragen
De deelvragen komen tot stand uit het conceptueel model (paragraaf 2.4). De hieronder genoemde deelvragen moeten in het kader van dit onderzoek beantwoord worden.
1. Welke invloed hebben de verschillende beïnvloedende factoren op het wel of niet intern
uitvoeren van een transactie?
2. Wat zijn de voor- en nadelen van de verschillende interne verrekenprijssystematieken?
3. Hoe wordt het interne verrekenprijsbeleid momenteel vormgegeven bij SOWECO?
4. Waarom heeft SOWECO destijds gekozen voor dit interne verrekenprijsbeleid?
5. Hoe moet het gewenste interne verrekenprijsbeleid vormgegeven worden volgens het
management van SOWECO? Behoefte aan product of dienst
Wel/geen interne transactie
Prijsgrondslag Beïnvloedende factoren: • strategie • organisatiestructuur • autonomie • economische besluitvorming
• prestatiemeting, evaluatie en beloningssysteem
Prijsgrondslagen:
• marktprijs • integrale kosten
• integrale kosten plus opslag • variabele kosten
• marginale kosten • onderhandeling • duale grondslag
De antwoorden op deze deelvragen moeten leiden tot een goed onderbouwd antwoord op de onderzoeksvraag en vormen een aanbeveling voor het te hanteren interne verrekenprijsbeleid.
2.6 Methodologische verantwoording
De methodologie beschrijft wat gedaan moet worden in het kader van het onderzoek in technische termen (Cooper & Schindler, 2003, p.102). Aan de orde komen achtereenvolgens type onderzoek, onderzoekseisen, methode van gegevensverzameling, data analyse, beheersing van variabelen, tijdsdimensie, omvang van het onderzoek, onderzoeksomgeving en perceptie van participanten.
2.6.1 Type onderzoek
Onderzoek kan getypeerd worden als oriënterend of formeel onderzoek (Cooper & Schindler, 2003, p.146). Een oriënterend onderzoek moet leiden tot een hypothese of vraag voor een verder onderzoek. Een formeel onderzoek begint met een hypothese of vraagstelling en omvat precieze procedures en specificaties van databronnen. Het doel van een formeel onderzoek is het testen van de hypothese of het beantwoorden van de onderzoeksvraag.
Dit onderzoek betreft zowel oriënterend onderzoek als formeel onderzoek. Oriënterend onderzoek is bedoeld om een vraag voor het onderzoek op te stellen. Het beantwoorden van de onderzoeksvraag betreft formeel onderzoek.
De Leeuw (1982, p.69) typeert een vijftal typen onderzoek, namelijk zuiver wetenschappelijk onderzoek, maatschappelijk relevant onderzoek, beleidsrelevant onderzoek, beleidsondersteunend onderzoek en probleemoplossend onderzoek.
Dit onderzoek kan getypeerd worden als beleidsondersteunend onderzoek, aangezien gestreefd wordt naar het leveren van bruikbare kennis aan een specifieke doelgroep of een klant in een specifieke situatie. Daarnaast zal dit onderzoek voorzien in een gedeelte van de totale kennisbehoefte, namelijk het leveren van kennis met betrekking tot de mogelijkheden omtrent het interne verrekenprijsbeleid. Het doel is te komen tot een aanbeveling omtrent het interne verrekenprijsbeleid, zodat enerzijds zoveel mogelijk SW-medewerkers kunnen deelnemen aan het arbeidsproces en anderzijds SOWECO zo marktconform mogelijk kan opereren.
2.6.2 Onderzoekseisen
De onderzoekseisen omvatten relevantie, deugdelijkheid, doelmatigheid en effectiviteit (De Leeuw, 2001, p.83). Het kennisproduct dient relevant, deugdelijk en doelmatig te zijn. Het onderzoeksproces moet op een effectieve, deugdelijke en doelmatige wijze uitgevoerd worden.
Relevantie
Relevantie betreft de mogelijkheid aan te geven op welk punt en in welke mate de geproduceerde kennis aansluit bij de behoefte (De Leeuw, 2001, p.23). Het probleem is dat bij SOWECO ontevredenheid bestaat over de wijze waarop interne leveringen verrekend worden. Het doel is te achterhalen waarom het interne verrekenprijsbeleid niet werkt zoals SOWECO dat wenst. Het onderzoek zal moeten leiden tot een aanbeveling ten aanzien van het interne verrekenprijsbeleid die in lijn is met de doelstellingen van SOWECO. Het onderzoek zal dus relevant moeten zijn en moet voorzien in de kennisbehoefte van het management van SOWECO.
Deugdelijkheid
Deugdelijkheid is de mate waarin het mogelijk is te vertrouwen op de resultaten van het onderzoek, afhankelijk van de juistheid, precisie en consistentie van gegevens en onderzoek. Door te waarborgen dat goed gedefinieerde deelvragen opgesteld worden die kunnen leiden tot een antwoord op een goed gedefinieerde onderzoeksvraag zal deugdelijkheid gewaarborgd worden. Daarnaast wordt getracht deugdelijkheid te bereiken door semi-gestructureerde interviews af te nemen. De uitwerkingen van de interviews zullen teruggekoppeld worden naar de geïnterviewden om de juistheid van gegevens te waarborgen. Indien na het afnemen van interviews nog onduidelijkheid bestaat ten aanzien van een aantal aspecten kunnen extra interviews afgenomen worden. Hiermee wordt gestreefd naar consistentie.
Doelmatigheid
Doelmatigheid omvat het streven naar minimale kosten en maximale baten bij het behalen van het beoogde resultaat. Er wordt naar gestreefd dit onderzoek binnen 560 uren af te ronden en binnen deze tijdsperiode een aanbeveling aan te dragen die de ontevredenheid omtrent interne verrekenprijzen wegneemt.
Effectiviteit
Effectiviteit betreft de mate waarin een vraag doeltreffend beantwoord kan worden. Het onderzoeksproces wordt geleid door de onderzoeksvraag en de deelvragen, zodat het uiteindelijke doel niet uit het oog verloren zal worden. Op deze wijze wordt getracht het onderzoeksproces zo effectief mogelijk te laten verlopen.
2.6.3 Methode van gegevensverzameling
Cooper & Schindler (2003, p.147) onderscheiden twee methoden van gegevensverzameling, namelijk
monitoring en communicatie. Monitoring is het onderzoeken van activiteiten die iets of iemand uitvoert zonder een reactie te verwachten. Hierbij kan een onderverdeling aangebracht worden tussen het bestuderen en het observeren van bestaande informatie. Communicatie wordt gebruikt om gegevens op een actieve manier te verzamelen, waarbij wel een reactie verwacht wordt van de communicerende persoon. Communicatie is mogelijk in de vorm van een interview of enquête.
Tijdens dit onderzoek wordt enerzijds gebruik gemaakt van monitoring en anderzijds van communicatie. De literatuur die bestudeerd zal worden omtrent interne verrekenprijssystematieken heeft te maken met monitoring. Hieronder vallen ook de interne documenten van SOWECO die gebruikt gaan worden, zoals documenten omtrent kosten. Daarnaast zullen interviews gehouden worden met de concerncontroller en de drie divisiecontrollers van SOWECO. Indien blijkt dat het belangrijk is ook divisiemanagers of bedrijfsleiders te interviewen, zullen zij ook betrokken worden in het interviewproces. Dit kan het geval zijn als divisiecontrollers onvoldoende informatie kunnen verschaffen over het huidige of gewenste interne verrekenprijsbeleid. De interviews moeten informatie verschaffen ten aanzien van het interne verrekenprijsbeleid dat momenteel gehanteerd wordt en informatie verschaffen ten aanzien van de wensen omtrent het interne verrekenprijsbeleid. Hier gaat het dus om communicatie. Elk onderdeel uit het conceptueel model zal besproken worden tijdens de interviews. De gegevens uit de interviews moeten een zo representatief mogelijk beeld schetsen van de werkelijkheid. Hierbij moet wel rekening gehouden worden met het feit dat het niet altijd mogelijk zal zijn harde conclusies aan de uitkomsten van de interviews te verbinden, aangezien een uitspraak van een persoon (zonder voldoende onderbouwing) geen hard feit genoemd kan worden.
2.6.4 Data analyse
Data analyse maakt onderscheid tussen kwalitatieve en kwantitatieve gegevens. Kwantitatieve gegevens kunnen met behulp van statistische modellen geanalyseerd worden, zodat verschillen en trends waarneembaar worden. Kwalitatieve gegevens vereisen een eigen interpretatie aan de hand van literatuur.
De gegevens die verkregen zullen worden uit interviews en interne documentatie zullen geanalyseerd worden aan de hand van de verzamelde literatuur omtrent interne verrekenprijssystematieken. De interviewvragen zullen tevens gedeeltelijk gebaseerd zijn op de bestudeerde literatuur. Het is van belang te weten hoe controllers denken over interne verrekenprijssystematieken en wat hun wensen zijn. Deze uitkomsten zullen geplaatst moeten worden in het kader van de mogelijkheden ten aanzien van interne verrekenprijssystematieken. De interviewvragen zullen in bijlage A uitgewerkt worden. De
analyse van de verkregen gegevens is terug te vinden in bijlage B. Deze gegevens zullen veelal subjectief van aard zijn, waardoor hier niet direct harde conclusies aan verbonden kunnen worden. Het is wel mogelijk een uitspraak van een persoon of een aantal personen te betrekken bij het beantwoorden van deelvragen, mits hierbij vermeld wordt dat het gaat om een mening van (een aantal) geïnterviewden. De informatie verkregen uit literatuur kan gebruikt worden bij het beantwoorden van de deelvragen en het trekken van conclusies, mits deze informatie objectief is en van toepassing is op de situatie van SOWECO.
2.6.5 Beheersing van variabelen
Het is mogelijk dat onderzoekers de variabelen in hun onderzoek beheersen, maar het is ook mogelijk dat onderzoekers deze variabelen niet beheersen (Cooper & Schindler, 2003, p.149). Het beheersen en manipuleren van variabelen is mogelijk, indien het onderzoek uitgevoerd wordt in de vorm van een experiment. Als het onderzoek daarentegen ex post facto design betreft, dan heeft de onderzoeker niet de mogelijkheid de variabelen in zijn onderzoek te beheersen of te manipuleren. De onderzoeker kan slechts de feitelijke bevindingen rapporteren.
Als onderzoeker ben ik verplicht de feitelijke bevindingen te rapporteren, vandaar dat de term ex post
facto design van toepassing is op dit onderzoek.
2.6.6 Tijdsdimensie
Ten aanzien van de tijdsdimensie kan volgens Cooper & Schindler (2003, p.149) onderscheid worden gemaakt tussen cross-sectional en longitudinal onderzoek. Cross-sectional onderzoek vindt plaats op één tijdsmoment. Longitudinal onderzoek heeft daarentegen betrekking op een bepaalde tijdsperiode. Dit onderzoek heeft betrekking op een bepaald tijdsmoment, aangezien het doel is de huidige ontevredenheid onder managers weg te nemen. Het aan te dragen interne verrekenprijsbeleid moet bijdragen aan het streven naar marktconform werken en het streven om zoveel mogelijk SW-medewerkers te laten deelnemen aan het arbeidsproces.
2.6.7 Omvang van het onderzoek
De omvang van het onderzoek kan getypeerd worden in termen van statistisch onderzoek of case onderzoek (Cooper en Schindler, 2003, p.150). Statistische onderzoeken zijn voornamelijk ontworpen voor een brede beschouwing van een bepaald onderwerp, waarbij generalisaties onder voorwaarden
gerechtvaardigd zijn. Case onderzoeken leggen daarentegen de nadruk op een volledige, diepe analyse van een beperkt aantal aspecten.
Dit onderzoek kan getypeerd worden als case onderzoek. Het onderzoek richt zich alleen op interne leveringen tussen en binnen divisies en de bijbehorende interne verrekenprijzen. Het gaat dus om een volledige, diepe analyse van deze aspecten. Externe leveringen of andere kostenposten zullen niet onderzocht worden.
2.6.8 Onderzoeksomgeving
Cooper & Schindler maken onderscheid tussen veldomstandigheden, laboratoriumonderzoek en simulatie (2003, p.150). Veldomstandigheden betreffen de omstandigheden zoals die in de praktijk aangetroffen worden. Laboratoriumonderzoek vindt plaats onder gemanipuleerde omstandigheden. Simulaties zijn nabootsingen van de werkelijkheid.
Dit onderzoek vindt plaats onder veldomstandigheden, waarbij gefocust wordt op de bestaande omgeving en praktijksituatie.
2.6.9 Perceptie van participanten
Participanten kunnen zich op twee manieren gedragen tijdens het onderzoek (Cooper & Schindler, 2003, p.151). Allereerst is het mogelijk dat participanten hun dagelijkse routine niet wijzigen, zelfs als zij weten dat zij een onderdeel vormen van het onderzoek. Het is daarentegen ook mogelijk dat participanten hun gedrag wel aanpassen als zij weten dat zij deel uit maken van het onderzoek.
Interviews vormen een belangrijk onderdeel van dit onderzoek, waarbij bedacht moet worden dat geïnterviewden de vragen niet altijd naar waarheid en objectief zullen beantwoorden. De perceptie van participanten speelt dus zeker wel een rol en wellicht gaan participanten hun normale gedrag aanpassen. Door interviews af te nemen met verschillende personen wordt geprobeerd zoveel mogelijk consistentie te bereiken en een representatief beeld te schetsen van de praktijksituatie.
2.7 Theoretische verantwoording
Het is van belang te weten welke literatuur bestudeerd gaat worden voor dit onderzoek. Aangezien dit onderzoek betrekking heeft op interne transacties en het interne verrekenprijsbeleid, zal literatuur bestudeerd gaan worden met betrekking tot interne transacties, interne verrekening en interne verrekenprijssystematieken.
Bij het opstellen van het conceptueel model kwam reeds naar voren dat op basis van een gesignaleerde behoefte een keuze moet worden gemaakt omtrent het wel of niet intern uitvoeren van een transactie. Het is deswege van belang literatuur te bestuderen waarin factoren aan de orde komen die invloed hebben op de keuze omtrent het wel of niet intern leveren. Groot & Van Helden (2003) beschrijven het financieel management van non-profitorganisaties, waarbij ze aandacht besteden aan interne verrekening. Dit boek is van belang voor dit onderzoek, aangezien SOWECO karakteristieken heeft van enerzijds een non-profitorganisatie en anderzijds een profitorganisatie. Het conceptueel model geeft aan dat informatie vereist is ten aanzien van strategie, organisatiestructuur, autonomie, menselijke variabelen, economische besluitvorming en prestatiemeting, evaluatie en belonings-systemen. In het boek van Emmanuel & Mehafdi (1994) komen economische aspecten, organisatie-factoren en gedragsperspectieven aan de orde die bepalend zijn voor het te kiezen interne verreken-prijsbeleid. In veel andere literatuur wordt slechts aandacht besteed aan een beperkt aantal factoren en wordt het geheel aan perspectieven niet geïntegreerd. Dit is zoals gezegd de belangrijkste reden voor het feit dat het raamwerk van Emmanuel & Mehafdi als basis is gekozen voor het opstellen van het conceptueel model voor dit onderzoek. Vervolgens zal literatuur bestudeerd moeten worden over de afzonderlijke factoren die invloed hebben op de keuze omtrent het wel of niet intern verrekenen en de keuze omtrent de interne verrekenprijssystematiek. Van der Meer-Kooistra (1993) beschrijft de factoren die de wijze beïnvloeden waarop interne transacties van goederen en diensten worden bestuurd. Het is zeer belangrijk dat het interne verrekenprijsbeleid in overeenstemming is met de strategie van een organisatie (Eccles, 1985). De inhoudelijke aspecten van strategie worden nader omschreven door Schermerhorn (2003). Informatie over strategie in combinatie met coördinatie en interne verrekenprijzen is in te vinden in een artikel van Kouvelis & Lariviere (2000). Er bestaat een zekere relatie tussen autonomie van divisies en het interne verrekenprijsbeleid dat gehanteerd wordt (Ronen & McKinney, 1970). Ook hebben volgens Simon (1961) psychologische factoren invloed op de besluitvorming. Daarnaast spelen administratieve processen, agency problemen, risico’s en onzekerheid een rol bij het bepalen van het interne verrekenprijsbeleid (Eccles, 1985; Eisenhardt, 1989; Ronen & Balachandran, 1988). Merchant & Van der Stede (2003) besteden aandacht aan prestatiemeting, evaluatie en beloningssystemen.
Er is veelvuldig literatuur gepubliceerd over het onderwerp interne verrekenprijzen. Garrison et al. (2003) schenken aandacht aan de verschillende interne verrekenprijssystematieken, evenals Merchant & Van der Stede (2003). Daarnaast komen verschillende prijsgrondslagen aan de orde in boeken van Eccles (1985) en Emmanuel & Mehafdi (1994). Ook McAuley & Tomkins (1992) verschaffen informatie over interne verrekenprijzen en de literatuur die hieromtrent gepubliceerd is. Abdel-khalik & Lusk (1974) besteden in hun artikel aandacht aan de ontwikkeling van interne verrekenprijs-modellen. Deze modellen zijn onderverdeeld op basis van de economische theorie van het bedrijf, wiskundige programmeerbenaderingen en andere analytische benaderingen. Hirshleifer was een van
de eerste onderzoekers die het interne verrekenprijsprobleem aan de orde stelde. Zijn artikel ‘On the
economics of transfer pricing’ (1956) zal dus zeker ook bestudeerd worden om een goed begrip te krijgen van de problematiek omtrent interne verrekenprijzen. Daarnaast zullen artikelen bestudeerd worden die ingaan op specifieke interne verrekenprijzen, om meer gedetailleerde informatie te verkrijgen omtrent deze interne verrekenprijzen. Het oordeel over de effecten van marktprijzen en winstinformatie op een interne verrekenprijs, dat tot stand komt door middel van onderhandeling, wordt besproken in het artikel van Luft & Libby (1997). In het artikel van Goetz (1969) komen de effecten van een kosten-plus contract aan de orde. De voor- en nadelen van marginale kosten informatie, onderhandeling en marktprijzen worden toegelicht door Jones (1981). Tenslotte besteedt Sahay (2003) aandacht aan een intern verrekenprijsbeleid dat gebaseerd is op werkelijke kosten.
Aan de hand van deze literatuur moet het mogelijk zijn een antwoord te geven op de deelvragen. Vervolgens moet een koppeling tussen de literatuur, gegevens die voortkomen uit de interviews en interne documenten leiden tot een goed onderbouwd antwoord op de onderzoeksvraag.
2.8 Aard en vorm van resultaten
Volgens Cooper & Schindler (2003, p.103) is het noodzakelijk aan te geven tot welke resultaten het onderzoek zal leiden en in welke vorm de resultaten gepresenteerd zullen worden. De indeling van dit onderzoeksverslag staat hieronder beschreven.
Hoofdstuk 1
In dit hoofdstuk zal een beschrijving worden gegeven van SOWECO.
Hoofdstuk 2
Hierin wordt de onderzoeksopzet toegelicht, waarin beschreven staat wat onderzocht wordt, waarom dit onderzocht wordt en hoe het onderzoek uitgevoerd zal worden.
Hoofdstuk 3
De beschrijving van het theoretisch kader komt in dit hoofdstuk aan de orde. Theorieën omtrent de voorwaarden waaronder interne leveringen plaatsvinden en de mogelijkheden ten aanzien van interne verrekenprijssystematieken worden geïntegreerd. Hiermee wordt tevens een antwoord gegeven op de eerste en tweede deelvraag, namelijk welke invloed de verschillende beïnvloedende factoren hebben op het wel of niet intern uitvoeren van een transactie en wat de voor- en nadelen zijn van de verschillende interne verrekenprijssystematieken.
Hoofdstuk 4
Daarna is het van belang het huidige interne verrekenprijsbeleid in beeld te brengen op basis van gegevens uit de interviews. In dit hoofdstuk zullen de deelvragen drie en vier beantwoord worden. Het zal duidelijk worden hoe het interne verrekenprijsbeleid momenteel vormgegeven wordt bij SOWECO en waarom SOWECO destijds gekozen heeft voor dit interne verrekenprijsbeleid.
Hoofdstuk 5
Vervolgens zal het interne verrekenprijsbeleid geschetst worden, zoals het management van SOWECO dit graag zou willen zien. Hiermee wordt een antwoord gegeven op deelvraag vijf.
Hoofdstuk 6
In dit hoofdstuk zal de onderzoeksvraag beantwoord worden. Het moet nu mogelijk zijn aan te geven hoe het interne verrekenprijsbeleid van SOWECO vormgegeven moet worden om enerzijds zoveel mogelijk SW-medewerkers te kunnen laten deelnemen aan het arbeidsproces en anderzijds zo marktconform mogelijk te kunnen werken.
Hoofdstuk 7
Tenslotte kunnen conclusies worden getrokken van en over het onderzoek.
HOOFDSTUK 3 THEORETISCH KADER
3.1 Inleiding
Het doel van dit onderzoek is te onderzoeken waarom het interne verrekenprijsbeleid van SOWECO niet werkt zoals gewenst en een aantal aanbevelingen aan te dragen om het interne verrekenprijsbeleid af te stemmen op de wensen van de concern- en divisieleiding. Om dit onderzoeksverslag te kunnen begrijpen is het noodzakelijk een aantal theorieën nader te belichten. In paragraaf 3.2 zal aandacht besteed worden aan de bestaansredenen van een interne verrekenprijs. Vervolgens komen in paragraaf 3.3 de voorwaarden voor interne transacties aan de orde. De prijsgrondslagen voor interne verrekenprijzen staan beschreven in paragraaf 3.4. Daarna is het van belang te weten welke factoren van invloed zijn op de interne verrekenprijsgrondslag (paragraaf 3.5). Tenslotte wordt in paragraaf 3.6 een samenvatting gegeven van de besproken onderdelen.
3.2 Bestaansredenen interne verrekenprijs
Een interne verrekenprijs is de prijs die gehanteerd wordt als een divisie of onderdeel van een organisatie goederen of diensten levert aan een andere divisie of onderdeel van dezelfde organisatie (Garrison et al., 2003, p.654). Op het moment dat een interne markt ontstaat voor de uitwisseling van goederen en diensten tussen onderdelen van dezelfde organisatie wordt gebruik gemaakt van een interne verrekenprijs (Emmanuel & Mehafdi, 1994, p.45). Het bijzondere aan een interne transactie is dat er, in tegenstelling tot een externe transactie, drie partijen bij betrokken zijn. Naast de leverende partij en de afnemende partij is de centrale leiding hierbij betrokken om bepaalde voorwaarden vast te stellen (Van der Meer-Kooistra, 1993, p.59). In het verleden werd de interne verrekenprijs zodanig vastgesteld dat de winst voor de organisatie als geheel gemaximaliseerd werd (Hirshleifer, 1956). Later zijn theoretici tot de conclusie gekomen dat meer factoren een rol spelen bij het bepalen van de optimale interne verrekenprijs.
Interne verrekenprijzen bestaan om een aantal redenen:
• afgeven van juiste economische signalen aan managers, zodat deze managers de juiste economische besluiten maken (Merchant & Van der Stede, 2003, p.262). Een interne verrekenprijs moet bepalen of een product of dienst bij een interne of externe leverancier besteld moet worden (Van Herwaarden, 1992, p. 4);
• verschaffen van informatie voor het evalueren van prestaties van winstcentra en hun managers (Merchant & Van der Stede, 2003, p.262);
• stimuleren van gedrag in operationele autonome eenheden in een gedecentraliseerd bedrijf om managers te motiveren hun eigen belangen zodanig na te streven dat dit bevorderlijk is voor het succes van het bedrijf als geheel (Abdel-khalik & Lusk, 1974; Ronen & McKinney, 1970);
• bevorderen van doelcongruentie en coördinatie van lokale beslissingen, zodat lokale beslissingen worden afgestemd op elkaar en op de gehele organisatie (Garrison et al., 2003, p. 661; Groot & Van Helden, 2003, p. 180);
• creëren van ondernemerschap bij de decentrale leiding: ondernemerschap kan leiden tot efficiëntere en effectievere werkvormen (Perera et al., 2003);
• bereiken van een betere prijs-kwaliteit verhouding: organisatie-eenheden krijgen meer informatie over hun prestaties en activiteiten, gaan zich focussen op efficiëntie en effectiviteit en bewaken hun prijs-kwaliteit verhouding (Perera et al., 2003);
• streven naar een optimale mate van integratie en differentiatie: hoe beter deze verhouding is, hoe beter organisaties presteren (Lawrence & Lorsch, 1967, p.131);
• stimuleren van kostenbewustzijn: divisies worden afgerekend op de door hen gemaakte kosten en opbrengsten (Perera et al., 2003).
McAulay en Tomkins (1992) beschrijven een viertal doelen van interne verrekenprijzen:
1. functionele vereiste: interne verrekenprijs is functioneel noodzakelijk in het geval van decentralisatie om de winstgevendheid van divisies te kunnen meten;
2. economisch argument: efficiënt toewijzen van middelen (Abdel-khalik & Lusk, 1974);
3. organisatie argument: het versterken van de integratie en differentiatie binnen en tussen divisies (Lawrence & Lorsch, 1967). Interne verrekenprijzen versterken differentiatie, omdat de winsten van divisies berekend kunnen worden. Het is een manier om de verantwoordelijkheden van managers te monitoren. Integratie kan eveneens versterkt worden, vanwege het feit dat regels geoperationaliseerd worden;
4. strategisch argument: boekhoudkundige mechanismen hebben invloed op, en kunnen beïnvloed worden door strategie.
Een systeem van interne verrekenprijzen regelt de verdeling van de bevoegdheden en verantwoordelijkheden omtrent interne transacties. Daarnaast heeft het systeem invloed op de wijze waarop de prestaties van de bedrijfsonderdelen gemeten worden (Van der Meer-Kooistra, 1993, p.65).
Kostenallocatie en interne verrekenprijzen zijn twee afzonderlijke zaken (Emmanuel & Mehafdi, 1994, p.1). Interne verrekenprijzen maken onderdeel uit van het totale probleem rondom
kosten-allocatie (Thomas, 1980). Kostenkosten-allocatie betreft het dekken van een gegeven hoeveelheid totale kosten van een (mogelijk veranderend) aantal divisies. Interne verrekenprijzen kunnen, in tegenstelling tot kostenallocatie, op korte termijn het resultaat van divisies en de gehele organisatie beïnvloeden (Emmanuel & Mehafdi, 1994, p.2).
3.3 Voorwaarden voor interne transacties
Het gaat om een make-or-buy besluit, ofwel beslissen of bepaalde producten of diensten in-house gefabriceerd moeten worden of dat een contract afgesloten moet worden met externe leveranciers (Atkinson et al., 2001, p.222). In het conceptueel model staat beschreven dat rekening gehouden moet worden met de factoren strategie, organisatiestructuur, autonomie, economische besluitvorming en prestatiemeting, evaluatie en het beloningssysteem. Elke factor zal kort besproken worden en tevens zal aangegeven worden in hoeverre deze factor invloed heeft op het make-or-buy besluit.
Strategie
Strategie is een plan dat de leidraad vormt voor het toewijzen van middelen om de lange termijn doelen van de organisatie te bereiken (Schermerhorn, 2003, p.203). Volgens Eccles (1985, p.8) moeten interne transacties verplicht worden gesteld als de organisatie een strategie kent van verticale integratie. Verticale integratie is de betrokkenheid van een bedrijf in meer dan één stap in het proces van productie van ruwe materialen tot de fabricage en distributie van een eindproduct (Garrison et al., 2003, p.335). De verplichting om transacties intern uit te voeren, bevordert de verticale integratie.
Organisatiestructuur
Bij de typering van de organisatiestructuur maken Bouma & Van Helden (1994, p.203) onderscheid tussen de unitaire structuur (U-vorm) en multidivisionele structuur (M-vorm). De U-vorm wordt gekenmerkt door gecentraliseerd gedrag, beperkt assortiment producten, eenvoudige technologie en stabiele marktomstandigheden. De M-vorm komt vaak voor in een gedivisionaliseerde onderneming met een breed assortiment producten. De M-vorm verkort communicatielijnen en daarnaast zijn divisies redelijk zelfstandig in de uitvoering van operationele en tactische functies. Strategische functies worden wel op centraal niveau uitgevoerd. Divisies zijn beter in staat in te spelen op veranderingen in technologie en marktomstandigheden en de centrale leiding heeft meer tijd en gelegenheid om zich bezig te houden met strategie. De centrale leiding verzorgt de coördinatie tussen divisies onderling en tussen divisies en de centrale leiding (Bouma & Van Helden, 1994, p.205; Van Helden, 1993, p.59).
Decentralisatie vindt voornamelijk plaats, doordat topmanagers niet genoeg kennis hebben van alle details met betrekking tot handelingen om elke beslissing zelf te kunnen nemen (Garrison et al., 2003,
p.660). Divisiemanagers zitten dichter bij de markt en kunnen meer relevante informatie verkrijgen over veranderingen in prijzen. Tevens kunnen productiefactoren op divisieniveau effectiever gecoördineerd worden (Ronen & McKinney, 1970). Interne transacties komen veelal voor in een gedecentraliseerde organisatie (M-vorm). In een U-vormige organisatie is interne verrekening niet noodzakelijk, omdat de verschillende organisatie-eenheden niet afgerekend worden op de door hen gemaakte kosten of opbrengsten.
Autonomie
Volgens Vancil (1979) is de perceptie van autonomie van decentrale leidinggevenden een oordeel over het samenspel tussen het zelf kunnen nemen van beslissingen, het kunnen initiëren van beslissingen, de wijze waarop de beoordeling door de centrale leiding plaatsvindt, de wijze waarop de gegevens worden verwerkt en verstrekt en de aard en frequentie van de contacten met en de beslissingen van de centrale leiding (Van de Meer-Kooistra, 1993, p.97).
De autonomie van een divisie kan getypeerd worden aan de hand van een viertal verantwoordelijk-heidscentra. Een verantwoordelijkheidscentrum is een organisatorische eenheid waar een manager in bepaalde mate verantwoordelijk voor is (Atkinson et al., 2001, p.520). Er bestaan vier typen verantwoordelijkheidscentra:
• kostencentrum, waar managers verantwoordelijk zijn voor hun kosten;
• opbrengstencentrum, waar managers verantwoordelijk zijn voor hun opbrengsten; • winstcentrum, waar managers verantwoordelijk zijn voor hun kosten en opbrengsten;
• investeringscentrum, waar managers verantwoordelijk zijn voor hun kosten, opbrengsten en investeringen.
Deze typering heeft geen invloed op het wel of niet intern uitvoeren van een transactie, omdat interne transacties bij alle vier verantwoordelijkheidscentra mogelijk zijn.
Economische besluitvorming
Het make-or-buy besluit wordt economisch gezien beïnvloed door de specificiteit van activa en de omvang en frequentie van de transacties (Van der Meer-Kooistra, 1993, p.112-113).
Er bestaan een vijftal vormen van gespecialiseerdheid van investeringen. De eerste vorm is site
specificity, wat inhoudt dat voordeel verbonden zit aan het vlak bij elkaar vestigen van opeenvolgende stadia in de productie. Physical asset specificity betekent dat investeringen in vaste activa afgestemd zijn op de specifieke wensen van de afnemer. Human asset specificity betreft het verhogen van kennis van deelnemers aan een transactie over specifieke zaken in een organisatie, ofwel learning by doing.
Dedicated assets zijn activa waarin aanzienlijk geïnvesteerd is, die algemeen bruikbaar zijn, maar aangeschaft zijn voor een specifieke tegenpartij. De laatste categorie is marketing asset specificity, namelijk gespecialiseerde investeringen in de verkoopfase. Interne transacties hoeven niet verplicht
gesteld te worden bij physical asset specificity en dedicated assets, maar wel bij site specificity, human
asset specificity en marketing asset specificity.
De omvang en frequentie van transacties geven aan hoe belangrijk transacties zijn voor een organisatie. Interne transacties moeten verplicht gesteld worden, indien transacties met een relatief hoge frequentie en relatief grote omvang plaatsvinden.
Prestatiemeting, evaluatie en beloningssysteem
Managers zijn van mening dat ze fair behandeld worden, indien hun beloningen volgens hen overeenkomen met de bijdrage die zij hebben geleverd aan hun organisatie (Eccles, 1985, p.270). Prestatiemeting, evaluatie en beloning spelen geen rol bij het bepalen of transacties intern moeten plaatsvinden, maar gaan straks wel een rol spelen bij het bepalen van de interne verrekenprijs.
Vervolgens kunnen nog een aantal voordelen en nadelen van interne transacties opgesomd worden. Voordelen van interne transacties (Eccles, 1985, p.131):
• afnemende winstcentrum verkrijgt toegang tot de technologie van het leverende winstcentrum,
waardoor de technologie binnen de eigen organisatie blijft;
• interne transactie draagt niet bij aan het marktaandeel van concurrenten van het leverende
winstcentrum;
• bereiken van kostenverlagingen in het afnemende winstcentrum, vanwege een hoger
afname-volume;
• bereiken van kostenverlagingen in het afnemende winstcentrum, vanwege het feit dat intern
afnemen van goederen en diensten goedkoper is dan extern afnemen;
• verhoogde kennis in het leverende winstcentrum over de markt waarin zij verkopen, om de markt
voor externe klanten effectiever te maken;
• verhoogde kennis in het afnemende winstcentrum over de ingekochte goederen en diensten, zodat
zij effectiever kunnen kopen van externe aanbieders.
Nadelen van interne transacties (McAulay & Tomkins, 1992):
• ontstaan van gaming, sabotage en bedrog, omdat managers hun resultaten voor hun eigen belang
willen manipuleren;
• inefficiënties in een divisie worden doorgegeven aan een andere divisie, waardoor het monitoren
van winsten moeilijker is;
• ontstaan van pseudo-winstcentra, waarin managers hun winstprestatie slechts beperkt kunnen
beheersen doordat interne verrekenprijzen van bovenaf opgelegd worden;
• conflicterende doelstellingen;
• divisies motiveren om meer of minder producten te kopen of verkopen dan de hoeveelheid die
In het kort kan de afweging tussen wel of geen interne transacties gemaakt worden aan de hand van de factoren in figuur 3.1.
Wel interne transacties Geen (verplichte) interne
transacties
Strategie verticale integratie geen verticale integratie
Structuur decentralisatie centralisatie
Autonomie - -
Economische besluitvorming:
• specificiteit van activa
• frequentie en omvang
transacties
• site specificity, human asset
specificity en marketing asset
specificity
• relatief hoge frequentie en grote omvang transacties
• physical asset specificity en
dedicated assets
• geen relatief hoge frequentie en grote omvang transacties
Prestatiemeting, evaluatie en beloningssysteem
- -
Voordelen • toegang verkrijgen tot
technologie van het leverende winstcentrum
• geen bijdrage aan het marktaandeel van concurrenten van het leverende winstcentrum • kostenverlagingen in het
afnemende winstcentrum • verhoogde kennis in het
leverende winstcentrum over de markt
• verhoogde kennis in het afnemende winstcentrum over de ingekochte goederen en diensten
• geen gaming, sabotage, bedrog en manipulatie van resultaten • inefficiënties in een divisie
worden niet doorgegeven aan andere divisies
• geen vorming van pseudo-winstcentra, waarin managers hun winstprestatie slechts beperkt kunnen beheersen doordat interne verrekenprijs van bovenaf opgelegd wordt • geen conflicterende
doelstellingen • divisies worden niet
gemotiveerd om meer of minder producten te kopen of te verkopen dan de
hoeveelheid die optimaal is voor de totale organisatie
Figuur 3.1 Overzicht wel of geen (verplichte) interne transacties
3.4 Prijsgrondslagen voor interne verrekenprijzen
Interne transacties kunnen verrekend worden tegen marktprijs, integrale kosten, integrale kosten plus opslag, variabele kosten, marginale kosten, onderhandeling of een duale grondslag. Elke prijs-grondslag zal hieronder kort toegelicht worden.
Marktprijs
De marktprijs als grondslag voor de interne verrekenprijs houdt in dat de (laagste) prijs die door externe leveranciers of aan externe afnemers in rekening wordt gebracht, gehanteerd wordt als interne
verrekenprijs. De marktprijs kan gebruikt worden als prijsgrondslag onder een aantal voorwaarden (Abdallah, 2004, p.63). Allereerst is het bestaan van een competitieve intermediaire markt noodzakelijk. Een intermediaire markt is een markt waarin het product of dienst in zijn huidige vorm verkocht wordt aan externe klanten (Garrison et al. 2003, p.659). Daarnaast moeten managers vrijheid van besluitvorming hebben. Tenslotte moet de marktprijs elk moment vastgesteld kunnen worden. Aan het gebruik van marktprijzen zijn een aantal voordelen verbonden. Ten eerste leiden marktprijzen tot optimale beslissingen en ten tweede beschikt de centrale leiding over goede informatie ten aanzien van de prestaties van de divisies. Marktimperfecties in de zin van transactiekosten leiden tot het hanteren van een aangepaste marktprijs (Van Herwaarden, 1992, p.7).
Kosten in het algemeen
Kosten worden gebruikt als interne verrekenprijsgrondslag, indien de productiemiddelen van het leverende onderdeel niet alternatief aanwendbaar zijn en er geen externe markt bestaat voor het product (Van Herwaarden, 1992, p.8). Het gebruik van kosten als verrekenprijsgrondslag brengt een aantal voordelen en nadelen met zich mee. Voordelen die voortvloeien uit een prijsgrondslag op basis van kosten (Merchant & Van der Stede, 2003, p.266; Abdallah, 2004, p.64):
• kosten zijn op lange termijn hanteerbaar; • kostprijzen zijn gemakkelijk te implementeren;
• kosteninformatie is beschikbaar in het boekhoudkundige systeem.
Nadelen verbonden aan het gebruik van kosten als interne verrekenprijs (Garrison et al., 2003, p.659): • kostprijzen leiden tot slechte besluiten en suboptimalisatie, bijvoorbeeld als een transactie
capaciteitsbeperkend werkt (dan zouden ook opportuniteitskosten meegenomen moeten worden) of als kosten hoger zijn dan de marktprijs (dan stapt het afnemende onderdeel naar de externe markt);
• leverende divisies kunnen nooit winst behalen uit een interne transactie; • het ‘doorschuiven’ van kosten geeft geen prikkel om kosten te beheersen.
Dit laatste nadeel kan opgelost worden door gebruik te maken van standaardkosten in plaats van werkelijke kosten, zodat de leverende divisie wel verantwoordelijk is voor verschillen tussen de werkelijke kosten en standaardkosten.
Integrale kosten
Integrale kosten zijn de variabele kosten plus de vaste kosten. De leverende afdeling is verantwoordelijk voor de gemaakte kosten. Naast de algemene voordelen en nadelen geldt dat tevens suboptimale besluiten genomen kunnen worden, indien de totale vaste kosten van de leverende divisies als variabele kosten voor de afnemende divisie worden beschouwd.
