Tilburg University
Workaroundmanagement. ERP-systemen continu optimaliseren
Lauwerijssen, A.; Benders, J.G.J.M.
Published in:
M & O: Tijdschrift voor Management en Organisatie
Publication date:
2011
Document Version
Publisher's PDF, also known as Version of record
Link to publication in Tilburg University Research Portal
Citation for published version (APA):
Lauwerijssen, A., & Benders, J. G. J. M. (2011). Workaroundmanagement. ERP-systemen continu optimaliseren. M & O: Tijdschrift voor Management en Organisatie, 65(1), 36-50.
General rights
Copyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright owners and it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights. • Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research. • You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain
• You may freely distribute the URL identifying the publication in the public portal
Take down policy
Annemiek Lauwerijssen en Jos Benders
Workaroundmanagement
ERP-
SYSTEMENCONTINU OPTIMALISERENA. Lauwerijssen MSc. is senior consultant bij Capgemini. Voor haar masterscriptie heeft zij onderzoek verricht naar workaroundmanagement. Prof. dr. J. Benders is gast-hoogleraar bij het Centrum voor Sociologisch Onder-zoek van de Katholieke Universiteit Leuven en hoogleraar Organisatie-concepten bij het departe-ment Organisatieweten-schappen van de Universi-teit van Tilburg.
Inleiding
Enterprise Resource Systemen (ERP-systemen) zijn populair bij organisaties over de gehele wereld. Kenmerkend voor een ERP-systeem is de aanwezigheid van één centrale database met gegevens die voor de diverse organisatiefuncties kunnen worden ingezet. Het systeem bevat veel vooraf geprogrammeerde processen, waaraan gebruikers geacht worden zich te houden. Gebruikers vinden de door het systeem voorgeschreven processen niet altijd acceptabel. Als alternatief bedenken zij vaak ‘workarounds’, oftewel ‘door systeemgebrui-kers bedachte manieren om buiten de door het ERP-systeem voorgeschreven werkwijzen heen te werken’ (Lauwerijssen, 2008).
Geïnspireerd door het idee van ‘continu verbeteren’ (Imai, 2002) hebben Akkerman, Benders en Van Heumen (2005) de idee van ‘workaround-management’ geopperd. Dit bestaat uit drie fasen: nadat workarounds zijn 1) gegenereerd en opgespoord, worden ze 2) beoordeeld om vervolgens 3) te beslissen hoe in de toekomst met de workaround om te gaan. In deze optiek worden workarounds gezien als suggesties voor verbetering. Zij hebben echter niet uitgewerkt hoe men op een systematische manier workarounds als verbeteringssuggesties kan behandelen. Dit onderzoek borduurde hierop voort en had als doel om workarounds bij ERP-systemen op een systematische
manier te inventariseren en beoordelen, om tot aanbevelingen te komen voor te ondernemen acties ter behandeling.
Annemiek Lauwerijssen en Jos Benders
1. ERP-systemen en workaroundmanagement
Kenmerkend voor ERP-systemen is dat het ‘off the shelf’-pakketten zijn (Davenport, 1998; Pollock en Williams, 2008): standaardpakketten waarin veel organisatieprocessen standaard zijn opgenomen. Soh et al. (2000) beschrij-ven ‘misfits’, in de praktijk bekend als ‘gaps’, tussen in ERP-systemen vastge-legde processen en in organisaties reeds functionerende processen. Dergelijke misfits werken workarounds in de hand. Communicatieproblemen tussen klant en systeemleverancier kunnen tevens ten grondslag liggen aan de misfits (Sia en Soh, 2007). Enerzijds zijn programmabouwers en implementatieconsul-tants niet volledig op de hoogte van de manier van werken en specifieke pro-cessen van de organisatie die een ERP-systeem aanschaft en anderzijds zijn de mensen in de organisatie die een ERP-systeem aanschaffen op hun beurt niet geheel op de hoogte van alle mogelijkheden van het ERP-systeem, welke daar-van voor hen bruikbaar zijn en welke niet. Bedacht moet worden dat de con-figuratie van een ERP-systeem een politiek proces is (Boonstra, 2006; Koch, 2010), waardoor niet altijd een optimale fit wordt behaald.
Bovenstaande problematiek kan worden aangevuld door de toepassing van zogenaamde ‘industry solutions’ of ‘best practices’: dit zijn de (vermeend) best mogelijke manieren om bepaalde processen in te richten. Deze zijn geïncorpo-reerd in een pakket. De pakketten zijn het snelst te implementeren door de geïncorporeerde standaarden over te nemen. Aanpassingen kosten veel tijd en dus geld. Ook het overnemen van de standaarden kost werk: als bestaande processen niet overeenkomen met die in het ERP-systeem, worden deze aan-gepast. Dat kan leiden tot organisatorische verbeteringen, maar het kan ook knellen. Organisaties kunnen immers (nog) betere manieren hebben bedacht van de ‘best practice’ van het ERP-systeem. Daarin ligt een bron van concur-rentieel voordeel (Benders, Batenburg en Van der Blonk, 2006). Verder moet worden bedacht dat een werkwijze in een bepaalde context moet passen: wat op de ene plaats ‘best’ is, hoeft dat elders niet te zijn. Ten slotte zullen indivi-duele gebruikers niet altijd gecharmeerd zijn van de door het pakket voorge-schreven processen, bijvoorbeeld als zij hun manier van werken moeten aan-passen en/of het nut van de nieuwe werkwijze niet zien.
Een gebrekkige aansluiting tussen in gebruik zijnde organisatieprocessen enerzijds en anderzijds de processen zoals vastgelegd in een ERP-systeem (cf. Dishaw, Strong en Brent Bandy, 2002) werkt het ontstaan van ‘workarounds’ in de hand. Akkerman et al. (2005) definiëren een workaround als: ‘Een werkwijze buiten het ERPsysteem om, die door gebruikers bedacht is, en die af -wijkt van de in de organisatie geformaliseerde werkwijze’ (p. 23). ‘Buiten het systeem om’ kan twee dingen betekenen: 1) niet in het systeem besloten, of 2) anders dan het systeem voorschrijft (Soh, Kien en Tay-Yap, 2000). Azad en King (2008) hebben het over workarounds die aanpassingen aan een infor-matiesysteem en organisatieprocedures vergen, evenals workarounds die compleet verschillende procedures bevatten. Hierdoor is de in dit onderzoek gebruikte definitie van workarounds als volgt: Een werkwijze betreffende het
orga-Annemiek Lauwerijssen en Jos Benders
nisatie of in het ERP-systeem geformaliseerde werkwijze. Op deze manier
worden zowel interne, binnen het ERP-systeem, workarounds als externe work arounds meegenomen.
Workarounds worden vaak in een negatief perspectief gezien: met work-arounds gaan gebruikers in tegen door hun werkgever voorgeschreven werk-wijzen. Een positieve en bedrijfskundige opvatting van workarounds is echter dat deze een bron voor verbeteringen kunnen zijn (Petrides, McClelland en Nodine, 2004). Petrides et al. (2004, p. 100) stellen dat ‘ondernemende indi-viduen die niet in staat zijn de door hun benodigde data uit het IT systeem te halen … compenseren dit door het creëren van of participeren in ongewone methoden van dataverzameling of datamanagement’, i.e. workarounds. Inzicht in workarounds biedt volgens hen een blauwdruk voor kloven die, wanneer ze opgelost worden, zorgen voor een betere informatie-stroom. Boudreau (2002) beschrijft dat naarmate gebruikers beter bekend raken met het ERP-systeem en zijn gebreken, ze meer gaan experimenteren en andere wegen bedenken om van het systeem te krijgen wat ze willen. Uit onderzoek van Soh et al. (2000) blijkt dat ‘…most resolutions require the users to work around within the alternatives offered by the package’ (p. 50). Voorbeelden van workarounds zijn bijvoorbeeld orders niet meteen in het ERP-systeem plaatsen, omdat het lastig is wijzigingen in de order door te voe-ren. De order wordt pas in het ERP-systeem geplaatst als deze definitief is. Zo bezien kan een workaround gebruikt worden om processen soepel te laten verlopen.
Akkerman et al. (2005) onderscheiden verschillende fasen in het ontstaan van workarounds. De eerste fase is de ‘invoeringsfase’: de implementatie van het ERP-systeem. Incompleet inzicht in het toekomstige functioneren van het ERP-systeem, of tijdsdruk bij invoering waardoor de kwaliteit afneemt, kan workarounds veroorzaken. Kinderziekten worden vlak na de implementatie opgelost als onderdeel van een vooraf bepaalde nazorgperiode. Daarna ver-trekken de consultants en dan gaat het systeem echt functioneren in de alle-daagse praktijk. Medewerkers gaan er zelf mee aan de slag en bedenken workarounds (Orlikowski, 2001; Ferneley en Sobreperez, 2006; Azad en King, 2008), waarmee de tweede fase is gestart. Medewerkers gaan nu daad-werkelijk aan de slag met het systeem en hierdoor worden ook workarounds bedacht en in gebruik genomen. De derde fase betreft de ‘workaroundmanage-mentfase’, waarin men workarounds in kaart brengt, beoordeelt en acties onderneemt. Deze laatste fase wordt in het vervolg uitgewerkt.
2. Methodologische verantwoording
Annemiek Lauwerijssen en Jos Benders figuur 1 weergegeven. Alvorens deze fasen te verduidelijken volgt de
metho-dologische opzet van het onderzoek.
Figuur 1. De drie fasen van
workaround-management Inventariseren Beoordelen Behandelen
Het empirische onderzoek is te typeren als een ontwikkelingsgerichte casestu-dy. In een iteratief proces is, uitgaand van Akkerman et al. (2005), de methode ontwikkeld aan de hand van praktijkervaringen. Het onderzoek werd uitge-voerd bij het hoofdkantoor van het UWV, het Uitvoeringsinstituut Werkne-mersverzekeringen. Meer dan 15.000 medewerkers werken in vestigingen in heel Nederland. Het UWV heeft twee hoofdtaken: 1) het verstrekken van uit-keringen en 2) re-integratie stimuleren. Bij de vorming van het UWV in 2002 is het ERP-systeem ‘Peoplesoft’ in gebruik genomen. Er is binnen twee takken onderzoek verricht naar workaroundmanagement, te weten binnen afdelingen van FEZ (Financieel Economische Zaken) en F&I (Facilitair en Inkoop). De onderzochte afdelingen golden als bronnen voor de inventarisatie van work-arounds. De afdeling Inrichting & Beheer (IB) heeft een ondersteunende func-tie geboden voor het onderzoek door middel van het beschikbaar stellen van haar professionele kennis over informatiesystemen.
Inventarisatie
De bronnen voor het inventariseren van workarounds zijn gebruikers van het ERP-systeem, hun managers en de incidentendatabase. Medewerkers van de onderzochte afdelingen hebben een introductie workaroundmanagement gekregen, evenals een pagina waarop de kernpunten van workaroundmanage-ment zijn uitgelegd, ter creatie van wederzijdse invulling van de begrippen. Het fenomeen workaround is bekend, omdat een workaround een routine is die bij het dagelijks werk hoort (Hayes, 2000). De termen workaround en workaroundmanagement bleken voor de meeste medewerkers nieuw. Verder zijn managers geïnterviewd om een beeld te krijgen van de afdeling, de work-arounds en hun meningen daarover. Per afdeling zijn tien key-users geïnter-viewd, i.e. ervaren systeemgebruikers. De interviews waren open en semige-structureerd, waarbij voorafgaand aan het interview de begrippen work around en workaroundmanagement nogmaals werden uitgelegd. De interviews zijn opgenomen op een voicerecorder en aan de hand hiervan is een interview-verslag geschreven, dat naar de geïnterviewde is gestuurd ter goedkeuring en pas verwerkt na goedkeuring van de definitieve versie.
Annemiek Lauwerijssen en Jos Benders
genoemd in het interview. Dergelijke routineuze handelingen zorgden ervoor dat de medewerker pas besefte dat het een workaround was door deze werk-zaamheden te tonen aan de onderzoeker. Daarnaast zorgde het zien van de workarounds in de praktijk voor inzicht in de redenen hierachter.
Een andere informatiebron was de bestaande database met vragen over inci-denten met het ERP-systeem die bij de helpdesk binnenkomen. Hierin waren incidenten genoteerd van gebruikers, die reeds in behandeling zijn. Deze bevat-te ook informatie over een aantal workarounds dat tijdens de inbevat-terviews was besproken.
Beoordeling en behandeling
De in de inventarisatiefase verkregen workarounds zijn door systeemexperts van Capgemini en het UWV beoordeeld en ingedeeld in een van deze beoorde-lingscategorieën. Aan de hand van deze beoordelingen is een beslissingsschema ontwikkeld voor de beoordeling van workarounds, dat is teruggekoppeld naar systeemexperts. Na indeling van de workarounds in het ontwikkelde schema is besloten hoe ermee om te gaan. De voorstellen hiervoor zijn, onafhankelijk van elkaar, besproken met systeemexperts van het UWV en Capgemini. De uitkomsten zijn vervolgens voorgelegd aan enkele andere onafhankelijke sys-teemexperts van Capgemini. De uiteindelijke beslissingen zijn besproken met de gebruikers, die deze feedback zeer waardeerden.
De dataverzameling en -verwerking was een iteratief proces. De beoordeling en de behandeling van workarounds behoefden regelmatig extra informatie over de workarounds van de gebruikers. Bovendien volgden de beoordelings-fase en de behandelingsbeoordelings-fase elkaar niet lineair op, ze liepen soms door elkaar heen. Dit kwam doordat systeemexperts vaak al een oplossing aandroegen bij een beoordeling.
VERTROUWEN
Annemiek Lauwerijssen en Jos Benders onderzoeker en aan het onderwerp. Een manager stelde over medewerkers
echter dat ‘naarmate ze er meer over gingen nadenken, kwam het eigen initia-tief, ging het meer leven en zag men het nut van workaroundmanagement in’. Dit zou betekenen dat als er sprake was van tribunegedrag, dit uiteindelijk opgelost is door het ontstaan van bewustwording over workaroundmanage-ment. Dit onderzoek had een open onderzoeksprocedure (Boeije, 2005): de uitvoering van de dataverzameling was niet en detail vastgelegd. Regelmatig zijn medewerkers na interviews benaderd voor gedetailleerde informatie, die nodig was voor de beoordelingsfase. Het feit dat zij hier steeds tijd voor vrij-maakten, hier welwillend aan meewerkten en dat andere, niet geïnterviewde, collegae inbreng gaven tijdens deze informele gesprekken lijkt een teken van openheid en vertrouwen van de onderzochten in de onderzoeker, waardoor de valkuil van tribunegedrag verkleind of zelfs gedicht leek te zijn en het lijkt alsof alle workarounds binnen de afdelingen in kaart zijn gebracht.
3. Workaroundmanagement
INVENTARISEREN
De eerste stap van workaroundmanagement is de workarounds in een orga-nisatie inventariseren, wat Akkerman et al. (2005) de generatiefase noemen. In dit onderzoek wordt deze fase tot inventarisatiefase herbenoemd. Genere-ren impliceert het doen ontstaan van workarounds. Het woord inventariseGenere-ren is een exactere formulering van de kern van deze fase, omdat deze fase beoogt om al gegenereerde workarounds in kaart te brengen. Dit begint met een bewustwordingsproces bij de gebruikers. Door gebruikers bekend te maken met de begrippen workarounds en workaroundmanagement, evenals gebrui-kers te beschouwen als bronnen voor verbetering van het systeem, wordt een bewustwordingsproces gecreëerd waarbij zij gaan nadenken over welke work-arounds zij zelf gebruiken. Hierna worden bepaalde key-users geselecteerd. Door deze te interviewen komt het resultaat van de eerste fase tot stand: een lijst met workarounds. Er zijn 23 unieke workarounds geïdentificeerd, waarbij een aantal van deze workarounds meerdere keren in interviews voorkwam.
BEOORDELEN
Annemiek Lauwerijssen en Jos Benders
De categorie ‘onmogelijk’
Tot deze categorie behoort een workaround die niet in het systeem incorpo-reerbaar is, omdat dit systeemtechnisch onmogelijk of organisatorisch onwen-selijk is. Hierbij speelt het organisatiebeleid ten aanzien van systeemwijzigin-gen een grote rol. In de onderzochte overheidsorganisatie was het bijvoorbeeld onwenselijk te sleutelen aan de standaardfunctionaliteiten van het ERP-sys-teem. Het organisatiebeleid beïnvloedt daarmee in welke beoordelingscatego-rie de workarounds terechtkomen. Een in het onderzoek aangetroffen voor-beeld is het aanmaken van een standaard wettelijke balans. Het systeem beschikte niet over deze functionaliteit. De systeemgebruiker zag zich dan ook gedwongen om de data uit Peoplesoft over te brengen in Excel, en de wettelij-ke balans in dit programma aan te mawettelij-ken. Het blijkt dat dit een tekortkoming is van het ERP-systeem, die de organisatie niet kan oplossen. Hierdoor wordt deze workaround als ‘onmogelijk’ beoordeeld.
De categorie ‘inefficiënt’
Sommige handelingen in Peoplesoft bleken omslachtig. Een voorbeeld is een lijst van facturen van crediteuren vanuit het ERP-systeem exporteren naar Excel om notities en actiepunten toe te voegen. Het blijkt dat dit in het onder-zochte ERP-systeem wel degelijk mogelijk is, maar dat deze optie gebruikers-onvriendelijk is.
De categorie ‘onbekend’
Tot deze categorie behoort een workaround waarvan de oorzaak ligt in een gebrek aan kennis van de gebruiker betreffende het ERP-systeem. Een uit het onderzoek naar voren gekomen voorbeeld hiervan is een omslachtige manier van invoeren van een inkooporder. De gebruiker worstelde door verschillende schermen met een onlogische lay-out, waarin veel onnodige en dubbele infor-matie werd gevraagd. De gebruiker was niet op de hoogte van de mogelijkheid tot het personaliseren van de schermen. Met deze mogelijkheid zijn bepaalde velden wel en bepaalde velden niet zichtbaar, wat de gebruikersvriendelijkheid van het invoeren van een inkooporder vergroot.
BEHANDELEN
Annemiek Lauwerijssen en Jos Benders
Workaround formaliseren als werkinstructie
De workaround is gecategoriseerd als ‘onmogelijk’ en vindt plaats in een ander programma dan het ERP-systeem. Het blijkt dat de workaround de handigste manier is om de handeling uit te voeren. Een dergelijke workaround kan worden geformaliseerd door deze op te nemen in de werkinstructies. Op deze manier wordt er eenduidig gewerkt en wordt de kennis expliciet gemaakt. De workaround wordt in de organisatie geadopteerd. Een praktijkvoorbeeld van een dergelijke workaround is het maken van een standaard wettelijke balans. Deze sluit niet aan bij de balans zoals deze in het ERP-systeem op te vragen is. Als alternatief wordt zoals eerder besproken een saldibalans in het systeem opgevraagd en geëxporteerd naar Excel. In Excel verandert de medewerker de saldibalans naar een standaard wettelijke balans. Door deze handeling in de werkinstructies op te nemen wordt de workaround geëxpliciteerd, benoemd en geaccepteerd als officiële werkwijze.
Workaround continueren
Bepaalde workarounds zijn onmogelijk in het systeem in te bouwen en vinden plaats binnen het ERP-systeem. Een dergelijke workaround heeft als beoor-delingscategorie ‘onmogelijk’. In de onderzochte organisatie betrof dit work-arounds die niet in het systeem geïncorporeerd konden worden doordat het standaardfunctionaliteiten betrof waar volgens het organisatiebeleid niet aan gesleuteld wordt. Het werd dus niet wenselijk of zelfs mogelijk geacht om het systeem aan te passen. Het continueren van de workaround is dan een oplos-sing. De medewerkers die de workaround gebruiken ontvangen feedback over de onmogelijkheden of beleidskeuzes die ten grondslag liggen aan deze behan-deling van de workaround. Hierdoor verwerven ze inzicht in de achterliggende redenen om een procedure op een bepaalde manier uit te voeren. Het opzoe-ken van een inkooporderreferentie is een dergelijke workaround die in het onderzoek aan het licht kwam. In eerdere versies van het ERP-systeem kon een inkooporderreferentie op twee verschillende manieren en locaties in het systeem opgezocht worden, wat als handig werd ervaren. In de huidige versie is dit niet mogelijk, waardoor de gebruiker vaak het zoekscherm open moet laten staan om in een ander scherm deze gegevens in te voeren. De gebruiker wisselt steeds tussen deze schermen om gegevens in te voeren, wat als onhan-dig wordt ervaren. Door aan de gebruiker te communiceren waarom de work-around wordt gecontinueerd, krijgt deze begrip voor het feit dat het systeem niet wordt aangepast en neemt de irritatie over de manier van opzoeken van een inkooporderreferentie af.
ERP-systeem aanpassen
-Annemiek Lauwerijssen en Jos Benders
wijze wordt. Een praktijkvoorbeeld van een dergelijke workaround is de eerder -genoemde lijst met facturen van crediteuren. In het onderzochte ERP-systeem was de mogelijkheid om actiepunten en notities toe te voegen wel beschik -baar, maar werd deze niet gebruikt door de hoge gebruiksonvriendelijkheid. De behandeling voor deze workaround was een aanpassing in het systeem, waardoor deze mogelijkheid duidelijker weergegeven werd. Om dergelijke work arounds in het systeem te incorporeren is goede communicatie tussen gebruikers en systeembeheerders en consultants van belang. Immers, de wen-sen van de gebruikers moeten op de juiste manier worden vertaald naar een aanpassing in het systeem.
Training geven aan medewerkers
Workarounds met als oorzaak onbekendheid met de mogelijkheden van het ERP-systeem hebben training als behandeling. Doordat gebruikers het systeem niet goed begrijpen is de kwaliteit van gebruik gering. Training kan dit verhelpen.
Figuur 2. Workaround-managementschema
Inventarisatie
Workaround Beoordeling Behandeling
Workaround continueren ERP-systeem aanpassen Formaliseren als werkinstructie Medewerkers trainen Ja Nee Nee Ja Nee Ja Nee Ja Introductie workaroundmanagement/ bewustwordingsproces Key-users
selecteren Interviews Lijst geïnventariseerdeworkarounds
Annemiek Lauwerijssen en Jos Benders In de onderzochte overheidsorganisatie werden nieuwe medewerkers eenmalig
door naaste collega’s wegwijs gemaakt in het systeem. Een periodieke verplichte opfriscursus draagt bij aan een afname van de toepassing van dit soort work-arounds. Een dergelijke workaround is het eerdergenoemde omslachtig invoe-ren van een inkooporder. De gebruiker worstelt zich door een aantal velden met veel onnodige informatie en dubbele invoer heen. De oplossing is het persona-liseren van de schermen, waardoor de gebruiker onnodige velden onzichtbaar maakt. Dit bevordert op een relatief simpele manier het gemak tijdens het invoe-ren van een inkooporder en is gemakkelijk via een training te leinvoe-ren.
In figuur 2 is de aanpak van workaroundmanagement schematisch weergege-ven. Bovenin staat de inventarisatiefase afgebeeld, die eerst uitgevoerd dient te worden. Daarna dienen de vragen beantwoord te worden, die tot een beoorde-lingscategorie en een behandeling leiden.
KAIZEN
Workaroundmanagement is te zien als een facet van systeemonderhoud. Na het doorlopen van de drie fasen is het niet afgelopen, workaroundmanage-ment dient te worden gezien als een continu verbeterproces. Petrides et al. (2004) zeggen dat ‘the presence of workarounds may reflect an overall inno-vative research culture within the organization’ (p. 106). Het bestaan van work arounds geeft aan dat mensen in de organisatie betrokken zijn bij de manier van werken en deze continu proberen te verbeteren. Inzicht in en toe-passing van de van oorsprong Japanse filosofie kaizen kan organisaties helpen een cultuur van continu verbeteren te creëren. Deze Japanse filosofie lost pro-blemen op ‘door een bedrijfscultuur te creëren waarin iedereen vrijelijk kan toegeven dat die problemen er zijn’ (Imai, 2002, p. 18). De gedachte achter kaizen is dat kleine, constante verbeteringen meer kans hebben op succes dan grote stappen voorwaarts. Spear en Bowen (1999) stellen vier regels op om de Toyota Production System-filosofie, het praktijksucces van de kaizen-filosofie, succesvol in te voeren:
1. Al het werk is gespecificeerd, want specificatie is de sleutel tot flexibiliteit en creativiteit. Doordat procedures gedetailleerd beschreven zijn, is duide-lijk wat de taken zijn en hoe men deze uitvoert.
2. Er dienen ondubbelzinnige communicatielijnen te bestaan.
3. Het product of de service moet via een simpel en direct pad door de organi-satie stromen.
Annemiek Lauwerijssen en Jos Benders
De behandelingscategorieën corresponderen met deze punten:
Workaround formaliseren als werkinstructie
Spear en Bowen (1999) geven in hun eerste regel het belang van specificatie van processen aan. Wat werkinstructies betreft geldt dat wanneer processen vastgelegd zijn in instructies en medewerkers verbeteringsvoorstellen hebben, het duidelijker is wat zij exact willen verbeteren, waarom en op welke manier.
Workaround continueren
Volgens Spear en Bowen (1999) vinden verbeteringen plaats via hypothesen. Met workaroundmanagement worden workarounds tijdens interviews aange-kaart. De interviewer bekijkt deze workarounds vervolgens met de gebruiker en er worden wensen geformuleerd als oplossing voor de workaround. Wan-neer volgens kaizen de hypothese verworpen wordt, wat bij deze categorie workarounds het geval is, dient er volgens de geldende procedures verder gewerkt te worden.
ERP-systeem aanpassen
De nieuw in het systeem gebouwde handeling dient opgenomen te worden in de werkinstructies, zodat dit de geldige manier van werken wordt. Dit corres-pondeert met kaizen en de eerste regel van Spear en Bowen (1999). Omdat de procedures gedetailleerd worden beschreven en vastgelegd, is duidelijk hoe men deze taken uitvoert binnen het ERP-systeem.
Training geven aan medewerkers
Door de medewerkers eenduidig op te leiden met het gebruik van het ERP-sys-teem, zodat zij allemaal volgens dezelfde processen en procedures gaan werken, zal de quality of use, zoals bedoeld door Boudreau (2002) verhoogd worden. Hierbij dient sprake te zijn van niet-ambigue communicatielijnen (overeen-komstig het tweede punt van Spear en Bowen, 1999), zodat voor iedereen duidelijk is waar informatie beschikbaar is.
4. Conclusie
Annemiek Lauwerijssen en Jos Benders Het doorlopen van de workaroundmanagement-flowchart per workaround
leidt tot gemanagede workarounds. Hoewel workaroundmanagement een bruikbare tool is om workarounds te managen, is het geen middel waardoor alle workarounds verdwijnen. ERP-systemen zijn immers niet alomvattend en workarounds zullen hierdoor altijd aanwezig zijn. Er zullen altijd bepaalde organisatiespecifieke processen zijn die niet goed ondersteund worden door het pakket waardoor er, om in termen van Dishaw et al. (2002) te spreken, geen totale Task-Technology Fit mogelijk is. Workarounds dienen echter niet beschouwd te worden als een negatief verschijnsel, maar als potentiële verbe-terpunten betreffende het standaard ERP-systeem die door gebruikers bedacht zijn en die kunnen ontstaan doordat elke organisatie uniek is. Workaround-management is een relatief snelle en goedkope manier van systeemverbetering met de gebruiker als belangrijkste bron.
5. Discussie en suggesties voor vervolgonderzoek
De ontwikkelde methode voor workaroundmanagement leverde in een betrek-kelijk kort tijdsbestek goede resultaten op. Dat wil niet zeggen dat ze is uitont-wikkeld: eerder is sprake van een tussenresultaat. Het ontwikkelde proces zal met toekomstig toepassingsgericht onderzoek kunnen worden verfijnd. Aan de hand van de literatuur en opmerkingen van beoordelaars zijn kanttekeningen te plaatsen bij de drie fasen die we hebben onderscheiden.
Bij het inventariseren verdienen de belangen van de gebruikers nadere aan-dacht. Workaroundmanagement staat en valt met de bereidheid van gebrui-kers om workarounds te melden. Wanneer workaroundmanagement leidt tot onaangename gevolgen voor gebruikers en tegen hun belangen ingaat (Knot-ters, Boonstra en De Vries, 2009), zal dat fnuikend zijn voor hun toekomstige medewerking.
Bij het beoordelen is het van belang een systematische lijst van criteria te ont-wikkelen. Risicomanagement kan daarin een rol spelen, evenals de technische mogelijkheden om workarounds te verwerken. Daarnaast speelt het feit dat ERP-systemen in de regel ‘tightly coupled’ zijn: veranderingen op één plek werken vaak elders door. Dit werkplekoverstijgende karakter betekent dat degene die de workaround heeft aangedragen wel in de beoordeling betrokken kan worden, maar dat diens expertise en belang kunnen verhinderen dat een beslissing wordt genomen die vanuit systeemoogpunt correct is. Bij de behan-deling moet men er dan wel aan denken om het besluit en de motivering daar-van aan de ‘aandrager’ mede te delen. Hoogovens had vroeger zelfs een ‘ideeën bureau’ om te waarborgen dat daadwerkelijk feedback werd gegeven (Wijnen, Zorge en Benders, 1998).
ver-Annemiek Lauwerijssen en Jos Benders
andering is vertrokken en/of de standaardisatie die gepaard gaat met continu verbeteren roept weerstand op (‘bureaucratie’). Toekomstig onderzoek kan zich richten op factoren die de duurzaamheid van workaroundmanagement belemmeren en bevorderen.
De vraag rijst of de wijze van implementatie van een ERP-systeem van invloed is op workaroundmanagement. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan het aantal workarounds: te verwachten is dat dit lager is wanneer sprake is van veel maatwerk dan bij een ‘vanille’-implementatie, i.e. een ‘standaard, out-of-the-box implementatie en configuratie’ (Fosser, Leister en Moe, 2008, p. 2). Een ander aspect betreft de gebruikersparticipatie: workaroundmanagement is een manier om gebruikers te betrekken bij systeemontwerp. Normaliter wordt hierbij gedacht aan de fase voorafgaand aan de oplevering van een informatie-systeem. Bij workaroundmanagement gaat het echter om gebruikerspartici-patie bij een operationeel systeem. De vraag rijst of de eerste fase de tweede beïnvloedt. Te verwachten is dat de manier waarop met gebruikerssuggesties wordt omgegaan in de ontwerpfase van invloed is op de vormgeving van het systeem en daarmee op het aantal workarounds dat ontstaat; dit aantal zal waarschijnlijk kleiner zijn. Misschien nog belangrijker is dat de bereidheid van gebruikers om mee te werken aan workaroundmanagement kan zijn beïnvloed door de mate waarin ze bij het systeemontwerp zijn betrokken. Als gebruikers zich bij de configuratie niet serieus voelden genomen, kan dat hun bereidheid om workarounds te melden verminderen.
Eindnoot
We danken Lars Akkerman, Jurry Swart, Henk Vermeulen en de redactie voor hun nuttige commentaren op eerdere versies van dit artikel.
Literatuur
Akkerman, L., J. Benders, en V. van Heumen – Workaround management bij ERP-systemen. – In: M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie 59 (2005) 6, p. 20-35
Azad, B., en N. King – Enacting computer workaround practices within a medication dispensing system. – In: European Journal of Information Systems 17 (2008) 3, p. 264-278
Boeije, H. – Analyseren in kwalitatief onderzoek: Denken en doen. – Amster-dam : Boom onderwijs, 2005
Boiral, O. – ISO 9000; Outside the Iron Cage. – In: Organization Science 14 (2003) 6, p. 720-737
Annemiek Lauwerijssen en Jos Benders Boudreau, M.-C. – Learning to Use ERP Technology; A Causal Model. – In:
Proceedings of the 36th Annual Hawaii International Conference on System
Sciences. – Washington : IEEE Computer Society, p. 1-10
Davenport, T.H. – Putting the enterprise into the enterprise system. – In:
Harvard Business Review 76 (1998) 4, p. 121-131
Dishaw, M., en D. Strong – Extending the Task-Technology Fit Model with self-efficacy constructs. – In: Information & Management 36 (1999) 1, p. 9-21 Dubbeldam, M., en G. Goedmakers – Een reflectie op valkuilen bij verande-ring: Patronen herkennen en vermijden. – In: M&O Tijdschrift voor
Manage-ment en Organisatie 62 (2008) 2, p. 59-70
Ferneley, E.H., en P. Sobreperez – Resist, comply or workaround? An exami-nation of different facets of user engagement with information systems. – In: European Journal of Information Systems 15 (2006) 4, p. 345-356 Fosser, E., O.H. Leister en C.E. Moe – Organisations and vanilla software; what do we know about ERP systems and competitive advantage? –
Proceed-ings of ECIS 2008, Galway, June 8-11
Hayes, N. – Work-arounds and Boundary Crossing in a High Tech Optronics Company: The Role of Co-operative Workflow Technologies. – In: Computer
Supported Cooperative Work 9 (2000) 3/4, p. 435-455
Imai, M. – Kaizen; De sleutel van Japans succesvolle concurrentie. – Deventer : Kluwer, 2002
Knotters, N., A. Boonstra en J. de Vries – Politiek en strijd rond ERP; Een casestudie over de invloed van ERP-informatisering op machtsverhoudingen binnen operationele netwerken. – In: M&O Tijdschrift voor Management en
Organisatie 63 (2009), p. 5-25
Koch, C. – Decisions on Shaping Enterprise Resource Planning. – Proefschrift – Universiteit van Tilburg, 2010
Lauwerijssen, A.E.M. – Workaroundmanagement bij ERP-systemen: Een uit-werking van workaroundmanagement in de praktijk. – Scriptie Bedrijfsweten-schappen – Radboud Universiteit Nijmegen, 2008
Orlikowski, W.J. – Using Technology and Constituting Structures: A Practice Lens for Studying Technology in Organizations. – In: Organization Science 11 (2001) 4, p. 404-428
Petrides, L.A., S.I. McClelland en T.R. Nodine – Costs and benefits of the workaround: inventive solution or costly alternative. – In: The International
Journal of Educational Management 18 (2004) 2/3, p. 100-108
Pollock, N., en R. Williams – Software and organizations: The biography of
the enterprise-wide system or how SAP conquered the world. – Londen :
Routledge, 2008
Sia, S.K., en C. Soh – An assessment of package-organisation misalignment: institutional and ontological structures. – In: European Journal of
Informa-tion Systems 16 (2007) 5, p. 568-583
Annemiek Lauwerijssen en Jos Benders
Spear, S., en H.K. Bowen – Decoding the DNA of the Toyota Production Sys-tem. – In: Harvard Business Review 77 (1999) 5, p. 97-106
