De invloed van
ERP-systemen op de
financiële functie
Bart Oude Vrielink en Frank Verbeeten
Inleiding
De financiële functie dient zich te ontwikkelen van ‘scorekeeper’ tot ‘business partner’ van de hedendaag-se manager (De Waal, 2003a; Van Leeuwen en Wemmenhove, 2001; Sheridan, 1998). Algemeen wordt verondersteld dat een Enterprise Resource Planning Systeem (ERP-systeem) de noodzakelijk geachte ontwikkeling van de financiële functie
onder-steunt. Een ERP-systeem maakt het mogelijk om managementinformatie op diverse deelterreinen zoals productie, financiën, logistiek, HRM en marketing & sales geïntegreerd te presenteren. Een ERP-systeem zou de moeilijkheden op het gebied van financiële verslaglegging verminderen en het opstellen en analy-seren van tijdiger en vollediger managementrappor-tages omtrent inkoop, klanten en kosten mogelijk maken (Wagle, 1998). Ook de rol van de financiële functie zou er door veranderen. Immers, (een deel van) de transactieverwerking kan decentraal plaats-vinden, gegevens kunnen automatisch worden gecon-solideerd en managers zouden on line hun eigen rapportages op kunnen vragen (Cap Gemini Ernst & Young, 2002; Booth, 1999). In plaats van met het vastleggen, verzamelen en veredelen van informatie zouden controllers zich dan bezig kunnen houden met analyses en beslissingsondersteunende calculaties (Davis en Albright, 2000). Het voorgaande zou bete-kenen dat de omvang van de financiële afdeling welis-waar af zou nemen, maar dat de controller, mede door verbeterde managementinformatie, zich zou kunnen ontwikkelen tot de beoogde ‘business part-ner’ van het management.
Er is echter nog weinig empirisch onderzoek gedaan naar de invloed van een ERP-systeem op de financiële functie (Granlund en Malmi, 2002). In dit onderzoek zijn de gevolgen van de introductie van een ERP-sys-teem voor drie aspecten van de financiële functie binnen een multinational onderzocht: de omvang van de financiële afdeling, de tijdsbesteding van de con-troller en de kwaliteit van de managementinformatie. Uit dit empirisch onderzoek blijkt dat de totale omvang van de financiële afdeling redelijk constant blijft. De introductie van een ERP-systeem kan wel het transformatieproces van de controller (van ‘score-keeper’ tot ‘business partner’) ondersteunen. Door de introductie van een ERP-systeem kan de controller meer tijd besteden aan beslissingsondersteunende
SAMENVATTING In dit artikel wordt geanalyseerd wat de
gevol-gen zijn van de introductie van een ERP-systeem op de omvang van de financiële afdeling, de tijdsbesteding van de controller en de kwaliteit van de managementinformatie binnen een multina-tional. Uit dit onderzoek blijkt dat de totale omvang van de finan-ciële afdeling redelijk constant blijft na de introductie van een ERP-systeem. Wel blijkt dat de introductie van een ERP-systeem het transformatieproces van de controller kan ondersteunen: de controller kan meer tijd besteden aan beslissingsondersteunende processen. Tenslotte verbetert de kwaliteit van de management-informatie door de introductie van een ERP-systeem. De resulta-ten suggereren dat managers die willen dat hun controller zich ontwikkelt tot business partner, een ERP-systeem zouden moe-ten introduceren, zodat hun controller zich meer met beslissings-ondersteunende activiteiten bezig kan houden en effectieve prestatiemeetsystemen kan introduceren en onderhouden.
Drs. B. Oude Vrielink is als controller verbonden aan een Nederlandse multinational.
M A N A G E M E N T A C C O U N T I N G
activiteiten. Dit gaat ten koste van de tijd die wordt besteed aan het verwerken van transacties en het opstellen van geconsolideerde verslagen. Tenslotte wordt ook de kwaliteit van de managementinformatie door de introductie van een ERP-systeem verbeterd. De resultaten suggereren dat managers die willen dat hun controller zich ontwikkelt tot business partner een ERP-systeem zouden moeten introduceren, zodat hun controller zich meer met beslissingsondersteu-nende activiteiten bezig kan houden en effectieve prestatiemeetsystemen kan introduceren en onder-houden.
De opbouw van dit artikel is als volgt. In de volgende paragraaf wordt ingegaan op de theoretische achter-grond omtrent de (verwachte) relatie tussen de intro-ductie van een ERP-systeem en de financiële functie. Vervolgens wordt de gehanteerde methodologie besproken, waarna de resultaten van het onderzoek worden gepresenteerd. Ten slotte worden de belang-rijkste conclusies en aanbevelingen weergegeven. Theorie
Enterprise Resource Planning Systems (ERP-syste-men) zijn multimodulaire softwarepakketten. Deze pakketten ondersteunen door middel van subsyste-men diverse functies (bedrijfsprocessen) van de onderneming. Belangrijk kenmerk daarbij is het meervoudig gebruik (of hergebruik) van gegevens, onder meer door middel van koppeling van logistieke (of procesondersteunende) modules en de financiële modules (Scapens e.a., 1998). ERP-systemen zijn der-halve geïntegreerde softwarepakketten die het moge-lijk maken om alle personele, materiële, monetaire en informatiestromen binnen een onderneming te beheersen (Granlund en Malmi, 2002). Een andere belangrijke karakteristiek van een ERP-systeem is dat deze de diversiteit van operaties, praktijken en gedrag binnen een organisatie elimineert en de nadruk legt op consistentie en uniformiteit (Booth, 1999). Ook hebben gebruikers real-time toegang tot operationele informatie en de accountingmodules zijn direct geïn-tegreerd met de overige modules. Het gebruik van een geïntegreerd informatiesysteem neemt tevens de pro-blemen en activiteiten van interfaces en het verenigen van data weg (Scapens e.a., 1998). Bekende ERP-sys-temen zijn SAP, Baan, JD Edwards, Oracle Solutions en Peoplesoft.
De financiële functie is als volgt gedefinieerd (Sheridan, 1997): de som van financial accounting en management
accountingtaken, inclusief het overkoepelende
manage-ment hiervan. Financial accounting houdt zich bezig
met de verwerking van financiële data en transacties, alsmede het opstellen van statutaire en reguliere (fisca-le) rapporten, die zijn gebaseerd op historische data en worden opgesteld volgens de regels en geaccepteerde verslaggevingprincipes. Tevens behoort het beheersen van financiële risico’s, alsmede het vaststellen van opzet, bestaan en werking van interne controlemaatregelen (zoals procedures, richtlijnen, functiescheiding, et cete-ra) tot financial accounting. Tot de management accountingtaken behoren bedrijfs- en beslissingsonder-steuning, het opstellen van managementrapportages, budgettering en planning en kostenbeheersing. Treasury en internal audits (IAD) liggen buiten de sco-pe van deze studie; deze taken (evenals de bezetting daarvan) worden in dit onderzoek niet meegenomen. In dit onderzoek zijn de gevolgen van de introductie van een ERP-systeem voor drie aspecten van de finan-ciële functie binnen een multinational onderzocht: de omvang van de financiële afdeling, de tijdsbesteding van de controller en de kwaliteit van de management-informatie.
2.1 Omvang financiële afdeling
Op de financiële afdeling worden de taken van de financiële functie uitgevoerd. Om de tijdsbesteding van de financiële afdeling te meten zijn vier groepen activiteiten vastgesteld (gebaseerd op onder meer Cap Gemini Ernst & Young, 2002; Van Leeuwen en Wemmenhove, 2001; Sheridan, 1997; Price Waterhouse Financial & Cost Management Team, 1997):
Transactieverwerking: dit betreft het bijhouden van de
financiële administratie (grootboek, debiteuren, cre-diteuren, salarissen en eventueel andere subadmini-straties), alsmede het uitvoeren van de bijbehorende controlehandelingen die de betrouwbaarheid van de verwerkte data verzekeren;
Rapportage en consolidatie: hierbij gaat het om het
opstellen van rapportages en het consolideren van cijfers van onderliggende organisatie-eenheden, inclusief standaard-managementrapportages;
Planning en control: dit betreft de ondersteuning
bij het opstellen van bedrijfsplannen, de vertaling daarvan naar budgetten, alsmede het uitvoeren van verschillenanalyses;
Beslissingsondersteuning: hieronder vallen onder meer
specifieke analyses, ad hoc, niet-gestandaardiseerde managementrapportages en het wijzen van managers op mogelijke (financiële) risico’s en kansen.
Over het algemeen wordt verwacht dat de introductie van een ERP-systeem tot een verminderd aantal
•
•
•
systeem neemt de informatieverzamelende en -inter-preterende functie over van de financiële afdeling; daarnaast kunnen financiële processen efficiënter worden uitgevoerd (basisgegevens voor de admini-stratie worden decentraal vastgelegd of afgeleid uit de transactieverwerking). Ook kunnen managers recht-streeks rapportages opvragen in het ERP-systeem, zonder tussenkomst van de financiële afdeling.
2.2 Tijdsbesteding controller
Sheridan (1997) gebruikt een enge definitie van de controller, zijnde de persoon die zich in het bijzonder met management accounting bezig houdt, terwijl bij-voorbeeld Horngren e.a. (2003) expliciet aangeven dat de controller de financiële leider is die primair verantwoordelijk is voor zowel management accoun-ting als financial accounaccoun-ting. Deze brede kijk op de inhoud van de controllersfunctie wordt tevens gehan-teerd in de Nederlandse gedragscode voor register-controllers (zie VRC, 1997). Voor dit onderzoek is de controller gedefinieerd als de persoon die
verantwoor-delijk is voor, ten minste, de management accountingta-ken van de financiële afdeling binnen de onderneming, of een onderdeel van de onderneming met winstverant-woordelijkheid1.
De verwachting is dat een ERP-systeem de controller meer tijd geeft voor analytische taken (met name beslissingsondersteuning), doordat de tijd besteed aan (het aansturen van de) routinematige taken (transactieverwerking, rapportage en consolidatie) vermindert (Granlund en Malmi, 2002; Davis en Albright, 2000). Immers, in tegenstelling tot de finan-ciële functie als geheel is de capaciteit van de control-ler ‘constant’ (voor wat betreft het aantal uren op jaarbasis). Een reductie van tijdsbesteding in de ene categorie leidt derhalve tot een toename van de tijds-besteding in andere categorieën.
2.3 Kwaliteit managementinformatie
Managementinformatie is gedefinieerd als: informatie
die managers ondersteunt bij het realiseren van de doel-stellingen van de organisatie (Horngren e.a., 2003). Om
de kwaliteit van informatie te meten wordt de waarge-nomen bruikbaarheid van diverse infor-matiekarakteristieken onderzocht. Andere auteurs (Gordon en Narayanan, 1984; Chenhall en Morris, 1986; Bouwens en Abernethy, 2000) hebben deze
Scope: de ‘scope’ van informatie geeft aan of de
infor-matie binnen of buiten de organisatie is verzameld, of de informatie financieel of niet-financieel is, en of informatie gericht is op de toekomst of gebaseerd is op het verleden. ‘Scope’ wordt gemeten als een conti-nuüm, met enge scope aan de ene en brede scope aan de andere kant. ‘Enge scope-informatie’ is intern gericht, financieel en gebaseerd op het verleden; ‘brede scope-informatie’ omvat naast voorgaande informatie ook extern gerichte, niet-financiële, en toekomstgerichte informatie.
Aggregatieniveau: geaggregeerde informatie is
infor-matie die is samengevat op een interessegebied zoals een winstcentrum, kostencentrum, klantengroep, ver-koopgebied of tijdsperiode (bijvoorbeeld per maand of per jaar). Deze informatie geeft de resultaten of uitkomsten van genomen beslissingen weer en kan tevens een vergelijking van plan versus werkelijkheid betreffen.
Mate van integratie: de integratiedimensie van
infor-matie bestaat uit inforinfor-matie over de activiteiten in andere afdelingen binnen de organisatie, alsmede hoe deze beslissingen de prestaties van andere afdelingen kunnen beïnvloeden. Integratie-informatie kan bij-voorbeeld informatie zijn omtrent het geproduceerde volume in een andere afdeling inclusief de bijbeho-rende kosten, dan wel het voorraadniveau van een andere afdeling.
Tijdigheid: de tijdigheid bestaat uit de snelheid en de
frequentie van rapporteren. De frequentie refereert aan hoe vaak informatie beschikbaar komt voor managers; de snelheid omvat de tijdspanne tussen de aanvraag van informatie door de manager en het beschikbaar komen van de gevraagde informatie. Gegeven de functionaliteit van een ERP-systeem wordt verwacht dat deze een positieve invloed zal hebben op de kwaliteit van managementinformatie2.
Door het direct opvraagbaar zijn van informatie omtrent diverse processen zal de scope breder wor-den. Immers, naast de zogenaamde ‘lagging’ financië-le informatie (zoals omzet en winst) kan ook infor-matie omtrent ‘leading indicators’ worden afgeleid. Deze ‘leading indicators’ (zoals de toekomstige orders in verhouding tot beschikbare capaciteit, offertesco-res, returnorders, ziekteverzuim, et cetera) kunnen iets zeggen over de toekomstige winstgevendheid van de organisatie. Tevens is het eenvoudiger om, door middel van al dan niet gestandaardiseerde rapporta-ges, informatie te aggregeren of te integreren op
•
•
•
M A N A G E M E N T A C C O U N T I N G
diverse aandachtsgebieden (klanten, klantengroepen, business units, et cetera). Ten slotte is de informatie direct beschikbaar in het systeem, zodat ook de tijdig-heid verbetert.
Onderzoeksopzet
Als methode van dataverzameling is gekozen voor een enquête onder controllers van de winstcentra van één Nederlandse multinationale organisatie. Er is voor gekozen om de controller zowel de vragen omtrent tijdsbesteding als de vragen inzake de kwaliteit van managementinformatie te laten beantwoorden. Aan-genomen is dat de controller goed in staat is om de vragen aangaande de waargenomen bruikbaarheid van de managementinformatie te beantwoorden, aan-gezien deze lid is van het managementteam van het winstcentrum.
De enquête (zie ook bijlage A) is begin oktober 2002 verzonden naar de controllers; naast de enquête is een brief van de financieel directeur van één van de twee deelnemende divisies ingesloten, waarin is gesteld dat medewerking op prijs wordt gesteld. In de brief is tevens aangegeven dat de verstrekte gegevens vertrou-welijk worden behandeld en niet herleidbaar zijn tot individuele personen. Eind november 2002 is een reminder verzonden aan alle controllers. Uiteindelijk hebben 33 van de 58 aangeschreven controllers de enquête teruggestuurd, een responsepercentage van 57%. Van deze geretourneerde enquêtes zijn er 32 (grotendeels) bruikbaar voor analyse. In tabel 1 zijn de kenmerken van de deelnemende winstcentra weer-gegeven.
Om de consequenties van de introductie van een ERP-systeem op de financiële afdeling te bepalen, zijn drie groepen gedefinieerd:
Post-ERP-systeem: huidige situatie met ERP-systeem geïmplementeerd (16 cases);
Pre-ERP-systeem: situatie voordat ERP-systeem was geïmplementeerd (12 cases);
Non-ERP-systeem: huidige situatie zonder ERP-sys-teem (16 cases)3.
De pre-ERP-systeemsituatie verwijst naar de situatie binnen het winstcentrum voordat het ERP-systeem is geïmplementeerd. Aangezien een aantal controllers pas sinds kort werkzaam is binnen hun winstcen-trum, is het aantal pre-ERP-winstcentra kleiner dan het aantal post-ERP-winstcentra.
De criteria voor de post-ERP-groep zijn dat het winstcentrum gebruikmaakt van een organisatiewijd ERP-systeem. Dat houdt in dat meer dan 70% van de kernprocessen4 van het winstcentrum die met
soft-ware worden ondersteund, door het ERP-systeem worden ondersteund. De gedachte daarachter is dat om daadwerkelijk van een ERP-systeem te kunnen spreken, er sprake moet zijn van integratie binnen de software, niet van een beperkt aantal separate modu-le(s). Daarnaast geldt als aanvullende eis dat meer dan 70% van de rechtspersonen binnen het winstcen-trum door hetzelfde ERP-systeem moet worden ondersteund. Indien de organisatie niet als ‘post-ERP-systeem’ is geclassificeerd, betekent dat dat deze als ‘non-ERP-systeem’ is geclassificeerd. Als een business unit als ‘non-ERP-gebruiker’ is geclassificeerd, dan is deze per definitie niet opgenomen in de pre-ERP-groep; immers, in dat geval is geen sprake van een ‘pre-ERP-systeem situatie’.
Inzake de omvang van de financiële afdeling is de controller gevraagd het aantal fte’s per activiteit aan te geven. Voor wat betreft de tijdsbesteding van de con-troller is gevraagd om 100 punten te verdelen over de activiteiten (alle 100 punten moesten worden ver-deeld).
De kwaliteit van managementinformatie is gemeten via een instrument dat eerder is gebruikt door onder meer Chenhall en Morris (1986) en Bouwens en Abernethy (2000). Aan controllers is gevraagd om de bruikbaarheid van de informatie op een aantal dimensies (scope, aggregatie, integratie, tijdigheid) aan te geven op een 5-punts schaal welke loopt van ‘onbruikbaar’ tot ‘zeer bruikbaar’ (voor scope, aggre-gatie en integratie), respectievelijk ‘nooit’ tot ‘altijd’ (voor tijdigheid).
3
•
•
•
Tabel 1. Kenmerken winstcentra in onderzoek.
Aantal Winstcentra Aantal fte Omzet (miljoen EUR) Geïnvesteerd kapitaal (miljoen EUR)
Klein 10 <500 <100 <75
Middelgroot 13 500-1.000 100-400 75-275
beperkt is en de veronderstellingen van een normaal verdeelde populatie niet te handhaven zijn.
Resultaten
4.1 Omvang financiële afdeling
In tabel 2 worden de gemiddelde uitkomsten gepre-senteerd omtrent de omvang van de financiële afde-ling voor en na een ERP-implementatie. De waarden zijn relatief5; de situatie vóór de ERP-implementatie
is op 100% gesteld. De vergelijking van de post- en pre-ERP-situatie is alleen uitgevoerd voor winstcentra die voor zowel de post- als pre-ERP-situatie data heb-ben verstrekt.
Tabel 2 geeft weer dat er weliswaar gemiddeld sprake is van een daling van de bezetting van de financiële afdeling (met name bij transactieverwerking en rap-portage en consolidatie), maar dat deze daling niet significant is. De gemiddelde daling van 5% wordt zwaar beïnvloed door één waarneming, een groot winstcentrum waarvan het aantal fte op de financiële afdeling na introductie van het ERP-systeem met bij-na 10% afbij-nam. Er zijn echter ook winstcentra die bij-na de invoering van het ERP-systeem de omvang van hun financiële afdeling zagen toenemen. De claim van voorstanders van ERP-systemen dat een deel van de transactieverwerking bij medewerkers in niet-financiële functies wordt neergelegd, dan wel dat het rapportage- en consolidatieproces met minder finan-ciële medewerkers kan worden afgehandeld, wordt door deze gegevens niet ondersteund.
Uit een aanvullende analyse blijkt overigens dat, naast de invloed van het ERP-systeem, ook
organisatiewij-organisatie(structuur). In eerdere artikelen is al geconstateerd dat wijzigingen van de organisatie con-sequenties hebben voor het informatiesysteem, en omgekeerd (Granlund en Malmi, 2002; Davis en Albright, 2000; Scapens e.a., 1998). Het is derhalve de vraag of de introductie van het ERP-systeem heeft geleid tot andere organisatiestructuren, dan wel of de wijziging van de organisatiestructuur heeft geleid tot een (gelijktijdige) introductie van een ERP-systeem.
4.2 Tijdsbesteding controller
In een volgende stap is de invloed van de introductie van een ERP-systeem op de tijdbesteding van de con-troller geanalyseerd (zie tabel 3, p. 146).
In tabel 3 is duidelijk te zien dat er verschillen bestaan tussen de drie onderkende groepen (post-ERP-sys-teem, non-ERP-systeem en pre-ERP-systeem). Voor zowel rapportage en consolidatie als beslissingsonder-steuning komen de verschuivingen in tijdsbesteding overeen met de verwachtingen: controllers gaan na de introductie van een ERP-systeem minder tijd beste-den aan routinematige taken en meer aan analytische taken. Een deel van de vrijgekomen tijd inzake rap-portage en consolidatie wordt gespendeerd aan beslis-singsondersteuning en, in mindere mate, aan plan-ning en control. De respondenten geven aan dat de verschuiving in tijdbesteding na de ERP-systeem implementatie grotendeels is veroorzaakt door het ERP-systeem. Met name de makkelijke en snelle toe-gang tot data, vermindering van het aantal ‘consolida-tieslagen’ en het gebruik van uniforme en consistente data maakt dat controllers meer tijd kunnen besteden aan de gewenste ‘business partner’-rol. Niet-ERP-sys-teem-karakteristieken, zoals wijzigingen in de
organi-4
Tabel 2. Uitkomsten tijdbesteding financiële afdeling
MEAN KRUSKAL-WALLIS
Tijdbesteding Financiële Afdeling
Post-ERP-systeem Pre-ERP-systeem Post-ERP-systeem vs Pre-ERP-systeem
M A N A G E M E N T A C C O U N T I N G
satiestructuur, hebben veel minder invloed op de tijdsbesteding van de controller. Wanneer de situatie wordt vergeleken met winstcentra die geen ERP-systeem hebben geïmplementeerd, blijkt dat de trend vergelijkbaar maar minder uitgesproken is. Controllers die gebruik kunnen maken van een ERP-systeem hebben in het algemeen meer tijd voor beslissingsondersteuning beschikbaar ten opzichte van hun ‘non-ERP-collega’s’; deze extra tijd komt vooral voort uit het feit dat zij minder tijd kwijt zijn met rapportage en consolidatie.
4.3 Kwaliteit management informatie
Tabel 4 geeft weer wat de invloed van de introductie van een ERP-systeem op de kwaliteit van manage-ment informatie is.
Tabel 4 geeft weer dat de uitkomsten over de drie onderkende groepen (grotendeels) significant zijn, maar dat de verschillen vooral worden veroorzaakt
door het verschil tussen de post- en de pre-ERP-groep. Alle respondenten die een ERP-implementatie hebben meegemaakt, geven aan dat de kwaliteit van manage-mentinformatie op alle vier categorieën beter tot veel beter is dan voor de ERP-implementatie (gemiddeld drie jaar geleden). Het grote verschil tussen de situatie voor en na de ERP-implementatie contrasteert met de veel kleinere verschillen tussen ERP- en non-ERP-gebruikers. Weliswaar achten de ERP-gebruikers de kwaliteit van de managementinformatie beter dan non-ERP-gebruikers, maar de verschillen zijn niet-sig-nificant. Dit roept een aantal vragen op:
Zijn de ‘non-ERP-systemen’ beter geworden, of heb-ben de ‘non-ERP-gebruikers’ aanvullende acties ondernomen om de kwaliteit van de management-informatie te verbeteren?
Worden ERP-systemen met name geïmplementeerd in organisaties waar betere managementinformatie nodig is?
Beïnvloedt een nieuw systeem de perceptie van de controller (nieuw = beter)?
Tabel 3. Uitkomsten tijdsbesteding controller
MEAN KRUSKAL-WALLIS
Tijdbesteding Controller Post- Non- Pre- 3 groepen Post-ERP-systeem vs Post-ERP-systeem vs ERP-systeem ERP-systeem ERP-systeem non-ERP-systeem Pre-ERP-systeem
MANOVA P = .06 Df 2 1 1 N 14 14 8 Transactieverwerking 5% 6% 13% .09 .45 .04 Rapportage en consolidatie 16% 28% 25% .05 .12 .02 Planning en control 32% 28% 26% .49 .52 .22 Beslissings-ondersteuning 47% 38% 36% .14 .14 .06
•
•
•
Tabel 4. Uitkomsten kwalitiet van Management iInformatie
MEAN KRUSKAL-WALLIS
Kwaliteit van Management Post- Non- Pre- 3 groepen Post-ERP-systeem vs Post-ERP-systeem vs
Informatie ERP-systeem ERP-systeem ERP-systeem non-ERP-systeem Pre-ERP-systeem
MANOVA P = .00 Df 2 N 16 15 11 Scope 2.6 2.2 1.6 .12 .41 .04 Aggregatie 3.5 3.2 2.2 .00 .51 .00 Integratie 3.2 2.8 2.1 .01 .33 .00 Tijdigheid 3.5 3.1 1.9 .00 .14 .00
implementatieproject; in dat geval is het onwaar-schijnlijk dat hij of zij aan zal geven dat de kwaliteit van de managementinformatie is verslechterd. Wat verder opvalt is dat zowel ERP-systeemgebruikers als niet-ERP-systeemgebruikers de bruikbaarheid van ‘brede scope-informatie’ (extern, toekomstgericht, niet-financieel) als beperkt bruikbaar beoordelen. Ondanks het feit dat relatief nieuwe management accountingtechnieken als de balanced scorecard de nadruk leggen op dit soort informatie, wordt het aspect scope minder bruikbaar geacht dan de as-pecten aggregatie, integratie en tijdigheid. Een moge-lijkheid is dat een ERP-systeem, evenmin als een niet-ERP-systeem, er niet in slaagt om dergelijke informatie op te leveren.
Conclusies en discussie
De doelstelling van dit onderzoek is om de invloed van een ERP-systeem op de financiële functie te beoordelen. De financiële functie is daartoe opge-splitst in een drietal deelaspecten, in casu de bezetting van de financiële afdeling, de tijdsbesteding van de controller en de kwaliteit van management infor-matie.
Deze zaken zijn belangrijk in het transformatieproces van ‘scorekeeper’ tot ‘business partner’, dat de finan-ciële functie wordt geacht te ondergaan.
Uit het onderzoek blijkt dat de consequenties voor de omvang van de financiële afdeling beperkt zijn. Weliswaar neemt de omvang van de financiële afde-ling iets af (met name bij transactieverwerking en rapportage en consolidatie), maar de verschillen zijn statistisch gezien niet significant. Daarnaast worden de wijzigingen in de omvang van de financiële afde-ling voor een deel bepaald door andere oorzaken, waaronder wijzigingen in de organisatiestructuur. De introductie van een ERP-systeem leidt er wel toe dat de controller meer tijd kan besteden aan beslissings-ondersteunende activiteiten (ten koste van meer rou-tinematige activiteiten als rapportage en consolidatie en, in mindere mate, transactieverwerking). Dit resul-taat is in lijn met eerder onderzoek van onder meer Caglio (2001) en Granlund en Malmi (2002). De ‘business partner rol’ wordt met name gefaciliteerd door het makkelijker en sneller beschikbaar komen van data, minder interfaces en uniforme en consisten-te data. Ten slotconsisten-te leidt de introductie van een
ERP-aanwezig, maar niet significant. Onduidelijk is of dit veroorzaakt wordt doordat niet-ERP-systeemgebrui-kers hun systemen dusdanig hebben aangepast dat zij over vergelijkbare informatie beschikken als hun ERP-systeemcollega’s dan wel of ERP-systemen geïn-troduceerd worden in die organisatie-eenheden waar zij het meeste rendement hebben (dat wil zeggen tot de grootste verbeteringen in de kwaliteit van de managementinformatie leiden). De resultaten sugge-reren dat managers die willen dat hun controller zich ontwikkelt tot business partner, een ERP-systeem zouden moeten introduceren, zodat hun controller zich meer met beslissingsondersteunende activiteiten bezig kan houden en effectieve prestatiemeetsystemen kan introduceren en onderhouden.
Hoewel survey-onderzoek veelal wordt gebruikt om algemeen geldende uitspraken te doen over het onderzochte onderwerp, zijn de uitkomsten uit dit onderzoek niet zomaar van toepassing op alle organi-saties. Daarvoor is simpelweg de omvang van het aan-tal cases (32) te klein; ook is het onderzoek beperkt tot één multinationale organisatie, waardoor de resul-taten niet zonder meer geldig zijn in andere organisa-ties. Ondanks deze beperkingen zijn de resultaten in lijn met eerder onderzoek; zij geven ook aanleiding tot mogelijk vervolgonderzoek omtrent de invloed van ERP-systeem op de financiële functie. Zo zou kunnen worden nagegaan wat de rol van de control-ler in het ERP-implementatieproces is. Een ander belangrijk aandachtspunt betreft de relatie tussen ERP-implementaties en organisatorische veranderin-gen. De vraag is of ERP-implementaties tot organisa-torische wijzigingen leiden, of dat een ERP-systeem in het algemeen wordt geïmplementeerd tijdens organi-satorische veranderingen. Een derde kwestie is of ERP-systemen met name geïmplementeerd in organi-saties waar de kwaliteit van managementinformatie als laag wordt ervaren. Ten slotte zou kunnen worden onderzocht waarom het aspect ‘scope’ als minder bruikbaar wordt ervaren dan de andere aspecten van informatie. Zijn controllers (nog) te veel bezig met financieel/intern gerichte informatie, of is deze finan-cieel/intern gerichte informatie gewoonweg belangrij-ker voor managers? ■
Literatuur
Bouwens, J. en M.A. Abernethy, (2000), The consequences of customiza-tion on management accounting system design, in: Accounting,
Organizations and Society, vol. 25, pp. 221-241.
M A N A G E M E N T A C C O U N T I N G
Booth, R., (1999), Enterprise-wide Performance Management, in:
Management Accounting, October 1999, p. 16.
Booth, P., Z. Matolcsy en B. Wieder, (2000), The Impacts of Enterprise Resource Planning Systems on Accounting Practice – The Australian Experience, in: Australian Accounting Review, vol. 10, no 3, pp. 4-18. Caglio, A., (2001), Accountants, from tradition to transition: the impact of
Enterprise Resource Planning Systems, Working paper SDA Bocconi.
Cap Gemini Ernst & Young, (2002), CFOs: Driving Finance Transformation
for the 21stCentury, CFO Publishing corp.
Chenhall, R.H. en D. Morris, (1986), The Impact of Structure, Environment, and Interdepence on the Perceived Usefulness of Management Accounting Systems, in: The Accounting Review, vol. LXI, no. 1, January, pp. 16-35. Davis, S. en T. Albright, (2000), The Changing Organizational Structure
and Individual Responsibilities of Managerial Accountants: A Case Study, in: Journal of Managerial Issues, vol. XII, number 4, Winter, pp. 446-467. Gordon, L.A. en V.K. Narayanan, (1984), Management accounting systems,
perceived environmental uncertainty and organization structure: an empirical investigation, in: Accounting, Organizations and Society, vol. 9, No.1, pp. 33-47.
Granlund, M, en T. Malmi, (2002), Moderate impact of ERPS on Management Accounting: A lag or permanent outcome, in: Management
Accounting Research, vol. 13, no 3, pp. 299-321.
Horngren, C.T., S.M. Datar en G. Foster, (2003), Cost accounting: a
manage-rial emphasis, 11thed., chapter 1: the accountant’s role in the
organiza-tion, Prentice-Hall, Inc., New Jersey.
Leeuwen, O.C. van en P. Wemmenhove, (2001), Trends in Finance & Control. De toekomst van de controller en de financiële functie: een zaak voor managers, in: Maandblad voor Accountancy en
Bedrijfs-economie, jg. 75, nr. 5, mei 2001, pp. 217-228.
Price Waterhouse Financial & Cost Management Team, (1997), CFO:
Architect of the Corporation’s Future, pp. 1-22, John Wiley & Sons,
New York.
Scapens, R., M. Jazayeri en J. Scapens, (1998), SAP: integrated information systems and the implications for management accountants, in:
Management Accounting (UK), September, pp. 46-48.
Sheridan, T., (1997), Organising the Finance Function, Pitman Publishing, London.
Sheridan, T., (1998), The changing shape of the finance function, in: Management Accounting (UK), February, pp. 18-21.
Vereniging voor Register Controllers, (1997), Gedragscode voor Registercontrollers, zie http://www.ci.nl/index.asp?vrc/Gedragscode.asp. Waal, A. de, (2003a), Trends en ontwikkelingen in de financiële functie (I),
in: Tijdschrift Controlling, nr. 1/ 2, februari, pp. 24-28.
Waal, A. de, (2003b), Trends en ontwikkelingen in de financiële functie (II), in: Tijdschrift Controlling, nr, 3, maart, p. 19-22.
Wagle, D., (1998), The case for ERP systems, in: The Mc Kinsey Quartely
1998, number 2, p. 130-138.
Noten
1 Bij aanvang van het onderzoek is de gedachte geweest dat er wellicht controllers zijn die zich alleen bezighouden met de management accountingtaken (planning en control, beslissingsondersteuning). In de praktijk blijkt echter dat alle controllers zich ook met de financial accountingtaken (transactieverwerking, rapportage en consolidatie) bezighouden.
2 Overigens blijkt uit recente literatuur (De Waal, 2003b; Granlund en Malmi, 2002; Booth, Matolcsy en Wieder, 2000) dat de invloed van ERP-systemen op de kwaliteit van managementinformatie beperkt is. Een mogelijke reden is de complexe structuur van de databases voor gegevensopslag, die het snel en dynamisch genereren van mentinformatie complex maakt. Als gevolg daarvan wordt manage-mentinformatie vaak nog via (flexibeler en gebruiksvriendelijker) spreadsheets samengesteld in plaats vanuit het ERP-systeem gehaald. Het is de vraag of dit een permanente uitkomst is; voor dit artikel wordt ervan uitgegaan dat, wanneer managers en controllers gewend zijn aan het ERP-systeem, ook de managementrapportages eenvoudi-ger uit het ERP-systeem kunnen worden gehaald.
3 In de tabellen die in de volgende paragrafen worden gepresenteerd, kan het aantal waarnemingen afwijken van de hier gepresenteerde waarnemingen omdat de controllers de vragenlijst op onderdelen niet altijd volledig hebben ingevuld.
4 De kernprocessen betreffen inkoop en opslag, verkoop en distributie, productie en planning, accounting, control, fabrieksonderhoud en personeel.
aggregatie, integratie en tijdigheid zijn bepaald door het volgen van eerder gehanteerde procedures voor een, enigszins aangepast, bestaand en gevalideerd onderzoeksinstrument (zie Bouwens en Abernethy, 2000). Dit onderzoeksinstrument vraagt naar de bruikbaarheid (1 = onbruikbaar, 5 = zeer bruikbaar) van een aantal gegevens voor scope, aggregatie en integratie en de tijdigheid van informatie (1 = nooit, 5 = altijd). De scores voor specifieke gegevens zijn gesommeerd en omgerekend tot de oorspronkelijke 5-puntsschaal. De volgende vragen zijn gehanteerd: • Scope. Wat is de bruikbaarheid van informatie over:
toekomstige ontwikkelingen (zoals nieuwe wetge-ving); kwantificering van de waarschijnlijkheid dat toekomstige ontwikkelingen werkelijkheid worden; externe ontwikkelingen (economische en technische ontwikkelingen, bevolkingsgroei) en niet-financiële informatie (zoals klantvoorkeuren, houding mede-werkers, ziekteverzuim, marktaandeel, et cetera). • Aggregatie. Wat is de bruikbaarheid van informatie
over: verschillende onderdelen van de organisatie (supply chain, fabricage, verkoop, kosten-/winst-centra); de gevolgen van bepaalde ontwikkelingen in bepaalde tijdsperioden (overzichten per maand/
activiteiten van verschillende onderdelen van de organisatie op omzet, kosten en winst; die ‘what-if analyses’ mogelijk maken; vaste en variabele kosten en die bruikbaar is voor beslismodellen (DCF ana-lyses, kredietbeleid).
• Integratie. Wat is de bruikbaarheid van informatie over: de gevolgen van beslissingen in één afdeling voor een andere afdeling; de precieze doelstellingen voor de activiteiten binnen afdelingen van bedrijfs-onderdelen en kosten/prijzen binnen verantwoorde-lijkheidsgebieden.
• Tijdigheid. Is door managers aangevraagde informa-tie onmiddellijk beschikbaar; wordt informainforma-tie direct doorgegeven aan managers als deze beschik-baar is in, dan wel verwerkt is door het informatie-systeem; zijn rapportages regelmatig en op een sys-tematische basis beschikbaar voor managers en is er geen vertraging tussen het tijdstip dat een gebeurte-nis zich voordoet en het moment dat de relevante informatie beschikbaar is voor de manager.
