ERP in het MKB ,

ERP ^{in het} MKB ^,

brengt flexibiliteit met zich mee?

Vijf casestudies: het orderverwerkingsproces

Anne-Wil Stegeman

Rijks universiteit

Groningen

April 2005

ERP in het MKB,

brengt flexibiliteit met zich mee?

Vijf casestudies: het orderverwerkingsproces

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;

het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.

Auteur: Anne-Wil Stegeman Studentnummer: 1064835

In opdracht van: Rijksuniversiteit Groningen Faculteit: Bedrijfskunde Afstudeerrichting: Operations & Supply Chains 1

begeleider RuG: Dr. J. de Vries

2

begeleider RuG: Dr. A. Boonstra

Plaats: Groningen

Datum: April 2005

Voorwoord_________________________________________

Voor u ligt het laatste wapenfeit van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen, afstudeerrichting Operations & Supply Chains: mijn afstudeerscriptie, getiteld:

ERP in het MKB, brengt flexibiliteit met zich mee?

Op deze plaats maak ik graag van de gelegenheid gebruik een aantal mensen te bedanken, die van grote betekenis zijn geweest bij de totstandkoming van dit rapport.

Mijn dank gaat allereerst uit naar de heer de Vries en de heer Boonstra, respectievelijk mijn eerste en tweede begeleider vanuit de faculteit Bedrijfskunde, daar zij mij de mogelijkheid hebben geboden mijn afstudeeronderzoek binnen de faculteit zelf te verrichten. Dit in tegenstelling tot de meest gangbare wijze van afstuderen; het doen van onderzoek binnen een externe organisatie.

Daarnaast voorzagen de heer De Vries en de heer Boonstra mij tijdens het afstudeertraject van nuttige adviezen en stimulerende woorden, waarvoor eveneens mijn dank.

Op deze plaats wil ik tevens de organisaties Holland Cotton, Centraal Staal, Timmerije, Koninklijke Talens en Image Builders hartelijk danken voor hun medewerking bij het uitvoeren van de casestudies. De door mij geïnterviewde managers van genoemde bedrijven dank ik voor hun openheid, welke een grote bijdrage heeft geleverd aan de kwaliteit van dit rapport.

Tot slot gaat mijn dank in het bijzonder uit naar mijn ouders Dinand & Marry en mijn zusje Lotte, voor hun tomeloze vertrouwen en steun, niet alleen tijdens het afstudeertraject, maar ook gedurende de zes grandioze jaren in Groningen.

Rest mij niets meer dan de lezer veel plezier te wensen bij het lezen van dit rapport.

Anne-Wil Stegeman

Groningen, april 2005

“Changing circumstances call for different kinds of action and response.

Flexibility thus becomes more important than narrow efficiency.

It becomes more important to do the right thing in a way that is timely and good enough than to do the wrong thing well, or the right thing too late”

- Morgan, 1986 -

Samenvatting______________________________________

Sinds de introductie van het Enterprise Resource Planning-systeem (ERP-systeem) begin jaren negentig, zijn het met name grote organisaties geweest die op grote schaal het systeem implementeerden. Door ERP-implementatie werden er onder andere successen geboekt op het gebied van flexibiliteit, productiviteit, kwaliteit, kostenreductie en productdifferentiatie. Vanwege de hoge implementatiekosten was het voor het Midden- en Klein Bedrijf (het MKB) aanvankelijk niet mogelijk ERP in te voeren. Pas sinds vijf jaar zijn de kosten van implementatie afgenomen en zien we een forse toename in het aantal MKBs dat een ERP-systeem in gebruik neemt.

Aangezien softwareleveranciers ERP in de eerste plaats hebben ontwikkeld voor grote bedrijven, is het systeem toegesneden op de fundamentele karakteristieken van dit bedrijfstype. De vraag is nu of ERP even goed aansluit op de karakteristieken van het MKB als op die van grote bedrijven.

Daar het voornaamste kenmerk van het MKB haar flexibiliteit betreft en haar flexibiliteit een sterk punt is in de concurrentiestrijd met grote bedrijven, is het voor het MKB van belang te weten of ERP voldoende flexibel is om haar processen te kunnen ondersteunen. Onderhavig rapport heeft een start gemaakt met de verkenning van dit onderzoeksveld, door na te gaan of de flexibiliteit van ERP toereikend is om het orderverwerkingsproces van spoedorders en orderwijzigingen te kunnen ondersteunen. De probleemstelling van het onderzoek luidde als volgt:

Doelstelling:

Inzicht bieden in de percepties van het management van de orderverwerkingsprocessen van vijf kleine- tot middelgrote bedrijven op de flexibiliteit van Enterprise Resource Planning-systemen in het verwerken van spoedorders en orderwijzigingen, opdat kleine- tot middelgrote bedrijven dit inzicht kunnen meenemen in de overweging een Enterprise Resource Planning-systeem te implementeren.

Vraagstelling:

Is de flexibiliteit van Enterprise Resource Planning-systemen, volgens het management van de orderverwerkingsprocessen van vijf kleine- tot middelgrote bedrijven, toereikend om spoedorders en orderwijzigingen in volume, specificaties en leverdatum te kunnen verwerken?

Om de doelstelling te bereiken en de vraagstelling te beantwoorden, zijn er bij vijf kleine- tot middelgrote productieorganisaties casestudies verricht, waarbij er interviews zijn afgenomen met het management van de orderverwerkingsprocessen. De conclusie van deze casestudies luidde als volgt:

De flexibiliteit van ERP-systemen is, bij gebruik in kleine- tot middelgrote organisaties, over het algemeen ontoereikend om spoedorders en orderwijzigingen in volume, specificaties en leverdatum te kunnen verwerken.

Bij vier van de vijf casestudieorganisaties bleek het ERP-systeem onvoldoende flexibel te zijn.

Deze inflexibiliteit kwam met name voort uit het gebrekkig functioneren van de ERP-module

Planning. Bij de planningsmodules van twee ERP-systemen bleek het niet mogelijk onderdelen

van de planning te fixeren. Dit hield in dat de gehele ERP-planning aangepast werd op het

moment dat er een spoedorder of orderwijziging in de planning opgenomen werd. Doordat de

ERP-planning continu werd aangepast aan spoedorders en orderwijzigingen hadden de

casestudieorganisaties met een nerveuze planning en, daaruit voortvloeiend, met een te nerveuze

besturing van de productievloer van doen. Ook bij een derde casestudieorganisatie deden zich

problemen rond de ERP-module Planning voor. De ERP-planning van deze organisatie was niet

in staat variabele productroutingen te hanteren. Daarnaast hanteerde de ERP-planning bij

inkooporders incomplete levertijden; de doorlooptijd van de productie werd wél, maar de

doorlooptijd van het transport werd niet in de berekening van de levertijden meegenomen. Naast

problemen rond de planning deed zich bij een andere casestudieorganisatie een probleem voor

rond de invoer van orderspecificaties. Binnen het ERP-systeem van deze organisatie was het niet

mogelijk één orderspecificatie te wijzigen en tegelijkertijd de overige, reeds ingevoerde

orderspecificaties, te behouden. Bij wijziging van één orderspecificatie moesten álle

orderspecificaties opnieuw in ERP ingegeven worden. Hierdoor kende het verwerken van een

specificatiewijziging een veel langere doorlooptijd dan gewenst. Tot slot bleek het binnen één

ERP-systeem niet mogelijk een orderregel een zekere prioriteit mee te geven op het moment dat

de orderregel in ERP ingevoerd werd. Iedere spoedorder, volume- en leverdatumwijziging moest

daarom, voor behandeling in het distributiecentrum, achteraan aansluiten in de virtuele wachtrij

van orderregels, ongeacht de snelheid waarmee de orderregel eigenlijk verwerkt zou moeten

worden. Concluderend kan gesteld worden, dat de flexibiliteit van ERP-systemen over het

algemeen niet voldoet aan de eisen, die er door kleine- tot middelgrote organisaties aan gesteld

worden.

Inhoudsopgave_____________________________________

pag.

Titelpagina _ ___2

Voorwoord _ ___3

Samenvatting _________4

Hoofdstuk 1. Methodologisch kader _________7

1.1 Inleiding 7

1.2 Aanleiding onderzoek 7

1.3 Probleemstelling 9

1.4 Meet- & waarnemingsmethoden 9

1.5 Beperkingen 11

Hoofdstuk 2. Literatuurstudie ________ 13 2.1 Inleiding 13

2.2 Het MKB 13

2.3 Het ERP-systeem 14

2.4 Flexibiliteit 18

2.5 Het orderverwerkingsproces 21

2.6 Deelvragen 25

Hoofdstuk 3. Vijf casestudies _____________ __________________ 26 3.1 Inleiding 26

3.2 Holland Cotton 26

3.3 Centraal Staal 28

3.4 Timmerije 31

3.5 Koninklijke Talens 33

3.6 Image Builders 36

3.7 Cross-casestudie analyse 38

Hoofdstuk 4. Algemene conclusie_______ _______ __ 41 Literatuurlijst________ __ 43 Bijlagen __ 46 Bijlage I. Interviewvragen 46

Bijlage II. Interactiediagram 48

Hoofdstuk 1. Methodologisch kader___________________

1.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt in de eerste plaats de aanleiding van onderhavig onderzoek besproken.

Daarnaast komen de meet- en waarnemingsmethoden aan bod, die voor de dataverzameling gebruikt zijn. Ook wordt de probleemstelling van dit rapport, bestaande uit een doel- en vraagstelling, gepresenteerd. Tot slot wordt er aandacht besteed aan de beperkingen van dit onderzoek.

1.2 Aanleiding onderzoek

In dit rapport staat het Midden- en Klein Bedrijf (het MKB) centraal. Onder het MKB worden bedrijven verstaan die maximaal 250 werknemers in dienst hebben en maximaal een omzet van 40 miljoen euro per jaar behalen

. Het MKB speelt heden ten dage een belangrijke rol in de wereldeconomie. 99 procent van de organisaties in bijna alle bij de OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development) aangesloten landen, behoort tot dit bedrijfstype. Het MKB voorziet in verscheidene landen in 40 tot 80 procent van de werkgelegenheid en in 30 tot 70 procent van het Bruto Nationaal Product

. In Nederland bestaat maar liefst 99 procent van de bedrijven in de private sector uit kleine- tot middelgrote bedrijven. Zij voorzien 60 procent van de Nederlandse beroepsbevolking van werk en nemen 52 procent van het nationaal inkomen in de private sector voor hun rekening

. Verwacht wordt, dat het belang van het MKB in de toekomst nog verder zal toenemen, omdat grote bedrijven in toenemende mate werk, dat niet tot hun kernactiviteiten behoort, zal uitbesteden aan het MKB

. Grote bedrijven zullen die activiteiten aan het MKB uitbesteden, die goedkoper, sneller, betrouwbaarder, flexibeler en kwalitatief beter door het MKB uitgevoerd kunnen worden dan door de grote bedrijven zelf

.

Door deze ontwikkeling ontstaan er netwerkrelaties tussen grote bedrijven en hun toeleveranciers uit het MKB

. In deze netwerken domineren de grote organisaties; het MKB is ondergeschikt

. Grote organisaties zien hun toeleveranciers als uitbreiding van de eigen organisatie en eisen dat het management, de operationele procedures en de kwaliteitsstandaards van hun toeleveranciers aansluiten op die van de eigen onderneming

. Doordat de levenscyclus van producten steeds korter wordt, zien grote bedrijven zich genoodzaakt continu nieuwe productversies of geheel nieuwe producten op de markt te brengen

. Om dit te kunnen realiseren, oefenen zij druk uit op hun toeleveranciers uit het MKB om door middel van differentiatie concurrentievoordeel te behalen

. Wil het MKB verzekerd zijn van de loyaliteit en steun van haar afnemers, dan zal zij aan deze differentiatiewens tegemoet moet komen

. Om op de differentiatiewens van de grote ondernemingen in te kunnen spelen, dient het MKB over een grote mate van flexibiliteit te beschikken. Nu is het zo, dat ‘flexibiliteit’ te boek staat als één van de belangrijkste karakteristieken van het MKB. Deze flexibiliteit komt voort uit de beperkte

1

Adam & O’doherty, 2000, p. 307

2

Heijden, van der, 2001, p. 367

3

Heijden, van der, 2001, p. 367

4

Levy & Powell, 1998, p. 183

5

Schönsleben, 2000, p. 40

6

Abdul-Nour et al., 1999, p. 429

7

Gélinas & Bigras, 2004, p. 265

8

Huin et al., 2002, p. 775

9

Huin et al., 2002, p. 775

10

Gélinas & Bigras, 2004, p. 268

11

Gélinas & Bigras, 2004, p. 269

omvang en daarmee het manoeuvreergemak van kleine- tot middelgrote bedrijven

. Als het MKB zich in de toekomst staande wil houden in netwerkrelaties met grote bedrijven, dan moet het MKB deze flexibiliteit behouden.

Sinds 1999 zien we, dat steeds meer kleine- tot middelgrote bedrijven een Enterprise Resource Planning-systeem (ERP-systeem) in gebruik nemen. Een ERP-systeem, ook wel integrated standard software package, enterprise system, enterprise wide-system, enterprise business-system, integrated vendor software of enterprise application system genoemd, is aanpasbare, standaard applicatie software, die geïntegreerde organisatieoplossingen biedt voor de kernprocessen (o.a. verkoop, productieplanning, productietoezicht, en magazijnmanagement) en de belangrijkste administratieve functies (o.a. accounting en human resources management) van een organisatie

. Vanwege de hoge implementatiekosten van een ERP-systeem, konden de eerste twee decennia na introductie (in 1990) alleen grote bedrijven zich een ERP-systeem veroorloven

. Sinds vijf jaar brengen softwareleveranciers echter ERP-pakketten op de markt die zijn opgebouwd uit modules. In vergelijking met een volledige ERP-implementatie, maakt deze modulaire benadering een snellere invoering op maat mogelijk, tegen lagere kosten

. Door deze ontwikkeling is het ook voor het MKB financieel haalbaar geworden een ERP-systeem te implementeren. Hierdoor zien we een sterke toename in het aantal MKBs dat een ERP-systeem invoert. Zoals besproken in voorgaande alinea, is het voor het MKB belangrijk flexibel te opereren in netwerkrelaties met grote bedrijven. Indien een kleine- tot middelgrote organisatie haar kernprocessen en administratieve functies ‘ondersteunt’ met een ERP-systeem, wordt de flexibiliteit van die processen door de flexibiliteit van het ERP-systeem beïnvloed. Het is voor het MKB daarom relevant te weten of ERP voldoende flexibel is om de bedrijfsprocessen van kleine- tot middelgrote organisaties te kunnen ondersteunen. Hiermee is de thematiek van onderhavig rapport geïntroduceerd: ERP in het MKB, brengt flexibiliteit met zich mee?

Vanwege de beperkte duur van het afstudeertraject, kon het in de vorige alinea geïntroduceerde onderzoeksveld niet in haar totaliteit aan onderzoek onderworpen worden; het onderzoek diende afgebakend te worden. Uit het brede scala aan bedrijfsprocessen is ervoor gekozen het onderzoek te focussen op het gebruik van ERP in het orderverwerkingsproces. Onder het orderverwerkingsproces wordt het proces verstaan, waarin klantorders worden vertaald in productieorders, teneinde bestelde producten te leveren conform de wensen van de klant aangaande kwaliteit, levertijd en hoeveelheid

. Doordat grote bedrijven door de korte levenscyclus van producten genoodzaakt zijn frequent nieuwe producten/productversies te produceren, is het onvermijdelijk dat grote bedrijven met regelmaat spoedorders en orderwijzingen bij hun toeleveranciers uit het MKB plaatsen

. Wil het MKB een plekje verwerven en behouden in netwerken met grote ondernemingen, dan moet haar orderverwerkingsproces over voldoende flexibiliteit beschikken om deze spoedorders en orderwijzigingen te verwerken. Wanneer het MKB haar orderverwerkingsproces laat ondersteunen door een ERP-systeem, moet de flexibiliteit van het systeem toereikend zijn om deze aanvragen af te kunnen handelen. De flexibiliteit van het orderverwerkingsproces wordt namelijk beïnvloed door de flexibiliteit van het ERP-systeem. In dit rapport zal worden nagegaan of ERP-systemen voldoende flexibel zijn om spoedorders en orderwijzigingen te kunnen verwerken.

12

Gélinas & Bigras, 2004, p. 269

13

Abdul-Nour et al., 1999, p. 429

14

Al-Mashari et al., 2003, p. 353

15

Zheng et al., 2000, p. 4

16

Zheng et al., 2000, p. 4

17

Adam & O’doherty, 2000, p. 308

18

Betrand et al., 1998, p. ?

19

Huin et al., 2004, p. 513

1.3 Probleemstelling

In aansluiting op §1.2 wordt in deze paragraaf de probleemstelling van het onderzoek gepresenteerd. Deze probleemstelling luidt als volgt:

In §1.2 is reeds besproken wat er in dit rapport wordt verstaan onder het MKB, het ERP-systeem en het orderverwerkingsproces. Hieronder volgen de definities van de overige in de probleemstelling opgenomen begrippen:

Flexibiliteit in het verwerken van spoedorders

Onder flexibiliteit in het verwerken van spoedorders verstaan we de mogelijkheid/onmogelijkheid om spoedorders te verwerken en de termijn waarbinnen spoedorders verwerkt kunnen worden.

Flexibiliteit in het verwerken van orderwijzigingen

Onder flexibiliteit in het verwerken van orderwijzigingen verstaan we de mogelijkheid/

onmogelijkheid om volume-, specificatie- en leverdatumwijzigingen te verwerken en de termijn waarbinnen deze verwerkt kunnen worden.

Toereikendheid

De flexibiliteit van een ERP-systeem wordt getypeerd als zijnde toereikend, indien de geïnterviewden van de casestudieorganisaties aangeven, dat de flexibiliteit van het ERP-systeem in het verwerken van spoedorders en orderwijzigingen voldoet aan hun wensen hieromtrent.

1.4 Meet- & waarnemingsmethoden

De dataverzameling voor dit onderzoek is verricht aan de hand van twee onderzoeksmethoden, te weten aan de hand van een bureauonderzoek en een casestudie.

Bureauonderzoek

Bureauonderzoek is onderzoek waarbij uitsluitend gebruik wordt gemaakt van documenten

. Het bureauonderzoek dat ten behoeve van dit rapport is uitgevoerd, betrof een literatuurstudie. Deze literatuurstudie bestond uit de bestudering van artikelen en boeken die handelden over het MKB,

20

Leeuw, de, 1996, p. 94 Doelstelling:

Inzicht bieden in de percepties van het management van de orderverwerkingsprocessen van vijf kleine- tot middelgrote bedrijven op de flexibiliteit van Enterprise Resource Planning-systemen in het verwerken van spoedorders en orderwijzigingen, opdat kleine- tot middelgrote bedrijven dit inzicht kunnen meenemen in de overweging een Enterprise Resource Planning-systeem te implementeren.

Vraagstelling:

Is de flexibiliteit van Enterprise Resource Planning-systemen, volgens het management van de

orderverwerkingsprocessen van vijf kleine- tot middelgrote bedrijven, toereikend om

spoedorders en orderwijzigingen in volume, specificaties en leverdatum te kunnen verwerken?

het ERP-systeem, flexibiliteit, het orderverwerkingsproces en de relaties tussen deze vier begrippen. Aan de hand van het bureauonderzoek zijn de hoofdstukken 1 en 2 opgesteld.

Casestudie

Een casestudie is een onderzoeksmethode waarbij één geval of enkele gevallen systematisch en diepgaand bestudeerd worden, met de bedoeling daaraan conclusies van algemene aard te verbinden

. Omdat er bij een casestudie slechts één of enkele gevallen onderzocht worden, wordt ook wel de term ‘kleinschalig onderzoek’ gebezigd. Het kleinschalig onderzoek staat tegenover het grootschalig onderzoek, zoals de enquête, waarin ‘vele gevallen’ (zij het oppervlakkig) onderzocht worden

.

De specifieke voordelen van een casestudie ten opzichte van een enquête zijn de volgende:

- allereerst beperkt een enquête zich tot de opname van één moment, terwijl een casestudie uit de opname van meerdere momenten kan bestaan.

- bij een casestudie hoef je als onderzoeker minder bang te zijn voor ‘kunstmatigheid’ en

‘vertekening’ dan bij een enquête. Bij een enquête wordt je als geënquêteerde gedwongen te kiezen uit van te voren door de enquêteur opgestelde antwoorden. Bij een casestudie hoeft de geïnterviewde niet binnen dit ‘keurslijf’ te antwoorden en bestaat er de mogelijkheid antwoorden toe te lichten.

- enquêtes blijven, als gevolg van de eigenschappen van de methodiek, betrekkelijk aan de oppervlakte. Voor indringender en ingewikkelder vragen zijn ze minder geschikt dan de casestudie; middels een casestudie zijn uitlatingen, beelden en redeneringen van de onderzochte personen makkelijker te achterhalen dan middels een enquête; hún interpretaties en verklaringen van de werkelijkheid nemen een centrale plaats in. Bij casestudies staat de betekenisverlening door de betrokkenen centraal. Een casestudie is dé manier om ideeën, verwachtingen en belevingen van mensen te onderzoeken

.

Tegenover de voordelen van een casestudie staan natuurlijk ook nadelen:

- bij casestudies moet er veel tijd besteed worden aan het selecteren van de cases en de contactlegging met de geselecteerde cases.

- in een enquête kun je vereenvoudigde situaties aan mensen voorleggen en daarop een reactie krijgen; je kunt er op die manier voor zorgen dat de zaken waarin je geïnteresseerd bent zuiver uit de verf komen, dat andere factoren geen rol spelen. Bij casestudies daarentegen kun je als onderzoeker tegen interpretatieproblemen aanlopen

.

- als kritiek op de casestudie als methode van wetenschappelijk onderzoek, wordt de generaliseerbaarheidvraag vaak gehoord: wat zeggen die paar bestudeerde gevallen nu over al die duizenden andere gevallen die níet onderzocht zijn?

Ten behoeve van dit onderzoek is er een casestudie uitgevoerd bij vijf kleine- tot middelgrote organisaties. Bij de selectie van deze organisaties zijn de volgende criteria gehanteerd:

- de organisaties dienen te vallen onder de definitie van ‘het MKB’, zoals geformuleerd in §1.2.

- de ERP-systemen van de organisaties moeten zich in de gebruikfase bevinden, wat inhoudt dat de ERP-systemen de implementatiefase reeds gepasseerd moeten zijn. Aangezien aangenomen wordt dat ERP-gebruikers in deze fase gewoon zijn met het systeem te werken, kan een zo realistisch mogelijk beeld verkregen worden van de flexibiliteit van de ERP- systemen.

21

Leeuw, de, 1996, p. 96

22

Swanborn, 2002, p. 116

23

Swanborn, 2002, p. 119-120

24

Swanborn, 2002, p. 121

- de organisaties mogen niet als “zeer klein” aangemerkt kunnen worden, omdat de voordelen van een ERP-systeem voor organisaties met een zeer beperkte omvang te gering zijn. Het betreft hier organisaties die zich aan de lage kant van het spectrum van de in de definitie van het MKB opgenomen criteria bevinden.

- hoewel ERP ook toepasbaar is in dienstverlenende organisaties

, dienen de casestudieorganisaties alle productieorganisaties te zijn. De keuze alleen productieorganisaties in het onderzoek op te nemen is louter gebaseerd op de interesse van de auteur van dit rapport.

Interview

Binnen de onderzoeksmethode ‘casestudie’ is de meetmethode ‘interview’ gehanteerd. Door de ondervrager (de auteur van dit rapport) is ervoor gekozen semi-gestructureerde interviews af te nemen (zie Bijlage I). Dit houdt in dat er van te voren wél vragenlijsten opgesteld waren, maar deze vragenlijsten de geïnterviewde personen de ruimte boden buiten de gegeven vragen allerlei dingen naar voren te brengen en dieper op onderwerpen in te gaan. Deze wijze van interviewen bewerkstelligde bij de ondervrager goed inzicht in de te onderzoeken materie. De interviews zijn afgenomen met zoveel mogelijk op managementniveau bij het orderverwerkingsproces betrokken werknemers. Met name zijn er gesprekken gevoerd met het management van de afdeling Verkoop/Contract Management. In sommige organisaties is er ook gesproken met de Supply Chain Manager, de Productieplanner en de Productiemanager. Vrijwel altijd is er gesproken met de Financial Controller, omdat deze persoon het eerste aanspreekpunt van de auteur van dit rapport was. Dit vanwege het netwerk dat de auteur, in haar zoektocht naar geschikte casestudieorganisaties, heeft aangesproken. De Financial Controllers voorzagen met name in de behoefte aan gegevens van algemene aard (o.a. over de omzet, de productgroepen, de markten, de vraag, etc.).

Aan de hand van de casestudies is hoofdstuk 3 van dit rapport opgesteld.

1.5 Beperkingen

Dit onderzoek kent enkele beperkingen, waarvan het belangrijk is ze in dit beginhoofdstuk te noemen.

Ten eerste is het aantal casestudies dat is uitgevoerd beperkt. Hoewel het uitvoeren van een klein aantal casestudies de diepgang van het onderzoek ten goede komt, is het moeilijk en risicovol de resultaten te generaliseren. Het generaliseren van de resultaten is risicovol, omdat er tientallen verschillende ERP-systemen op de markt zijn en in dit onderzoek slechts vijf verschillende systemen onderzocht zijn. Het is de vraag of de flexibiliteit van deze vijf ERP- systemen representatief is voor de flexibiliteit van al die ERP-systemen die niet onderzocht zijn.

Binnen dit onderzoek bleken er namelijk al grote verschillen te zijn tussen de flexibiliteit van het ene en de flexibiliteit van het andere ERP-pakket. Het generaliseren van de uitkomsten is eveneens moeilijk, omdat er alleen studie naar productieorganisaties is verricht; dienstverlenende organisaties zijn buiten beschouwing gelaten. Om een meer valide en volledig beeld te krijgen van de flexibiliteit van ERP in de MKB-sector, zal er in de toekomst eveneens studie verricht moeten worden naar dienstverlenende organisaties. Ondanks het generaliseerbaarheidprobleem is de auteur van dit rapport van mening, dat het de moeite waard is geweest de casestudies uit te voeren, omdat ze inzichten hebben opgeleverd (al is het maar explorerend), die in vervolgonderzoek middels een enquête getoetst zouden kunnen worden bij andere organisaties.

Het feit dat er, vanwege de beperkte duur van het afstudeertraject, alleen een kwalitatieve meting en geen kwantitatieve meting naar de flexibiliteit van het ERP-systeem is verricht, is een tweede beperking van dit onderzoek. Zo was het bijvoorbeeld niet mogelijk kwalitatieve

25

Kumar et al., 2002, p. 511

metingen te verrichten naar de periode die ligt tussen het moment waarop een klant een spoedorder/orderwijziging plaatst en het moment waarop het ERP-systeem adequaat op deze spoedorder/orderwijziging reageert. Wanneer ‘flexibiliteit’ op een meer kwalitatieve-, en daarmee meer objectieve, manier benaderd zou zijn, zou dat de betrouwbaarheid van de resultaten verhoogd hebben.

Een derde beperking van het onderzoek is dat alleen het orderverwerkingsproces bestudeerd is; de overige bedrijfsprocessen zijn onbelicht gebleven. Het onderzoek zou een goede basis kunnen vormen voor toekomstig onderzoek naar de flexibiliteit van ERP-systemen in het ondersteunen van andere processen, zoals het inkoop-, productie- en distributieproces. Daarnaast beperkt het onderzoek zich tot het bestuderen van de operationele flexibiliteit van ERP-systemen (in de vorm van flexibiliteit in het verwerken van spoedorders en orderwijzigingen). In de toekomst zou het interessant kunnen zijn het onderzoeksveld uit te breiden naar de structurele-, strategische- en steady-state-flexibiliteit van ERP-systemen. Voor uitleg van de begrippen structurele-, strategische- en steady-state-flexibiliteit wordt verwezen naar §2.4.

De percepties van de geïnterviewde managers zijn vastgesteld op het moment dat de ERP-systemen zich in de gebruikfase bevonden. Er is in het rapport echter geen onderscheid gemaakt tussen ERP-systemen die zich in het begintraject van de gebruikfase bevonden en ERP- systemen die zich in een meer gevorderd traject van de gebruikfase bevonden. Wanneer de percepties van het management op meerdere momenten in de gebruikfase waren gemeten (wat vanwege de duur van de afstudeerperiode niet mogelijk was), zouden de onderzoeksresultaten mogelijk anders zijn geweest. Het is goed mogelijk dat de houding van het management ten aanzien van de flexibiliteit van het ERP-systeem door gebruikerservaring wijzigt.

Tot slot zou de conclusie van dit rapport een vertekend beeld van de flexibiliteit van het

ERP-systeem kunnen geven, omdat de casestudieorganisaties mogelijk verouderde ERP-systemen in

gebruik hebben. Het is mogelijk dat er inmiddels nieuwere versies van de onderzochte ERP-

systemen op de markt zijn, die de in dit onderzoek gerapporteerde inflexibiliteit opheffen.

Hoofdstuk 2. Literatuurstudie ___

2.1 Inleiding

In §2.2 tot en met §2.5 worden de sleutelbegrippen van dit onderzoek (het MKB, het ERP- systeem, flexibiliteit & het orderverwerkingsproces) besproken en komen de relaties tussen deze sleutelbegrippen aan bod. Hieruit vloeien de deelvragen van het onderzoek voort, welke in §2.6 aan bod komen.

2.2 Het MKB

In hoofdstuk 1 is, middels de definitie van het MKB, reeds kort aangegeven wat er in dit onderzoek onder het MKB wordt verstaan. Beschreven is ook, welke rol het MKB heden ten dage in de wereldeconomie speelt en welke rol zij in de toekomst zal gaan spelen. Daarnaast zijn drie belangrijke kenmerken van het MKB aan bod gekomen, te weten haar flexibiliteit, haar ondergeschikte rol in netwerkrelaties als toeleverancier van grote bedrijven en het grote aantal spoedorders en orderwijzigingen waar zij mee van doen heeft. Opdat de lezer van dit rapport zich een meer volledig beeld van het bedrijfstype MKB kan vormen, worden in deze paragraaf haar overige karakteristieken besproken en wordt haar voornaamste kenmerk, haar flexibiliteit, nader toegelicht.

Kenmerkend is allereerst, dat MKBs in vergelijking met grote organisaties een klein aantal hiërarchische niveaus kennen

. In de hiërarchie van het MKB staat de Chief Executive Officer (CEO) aan het roer. Deze houdt zich zowel met de strategische-, als met de belangrijkste operationele besluitvorming binnen de organisatie bezig. Hij is doorgaans één van de oprichters van de organisatie en is daarmee vanaf het begin zeer nauw bij de organisatie betrokken geweest.

Hierdoor beschikt hij over een scala aan vertrouwelijke informatie over de meest gedetailleerde activiteiten binnen de onderneming. Het middenmanagement van het MKB wordt gevormd door de operationeel managers, die verantwoordelijk zijn voor de planning en het managen van de operationele activiteiten. De operationeel managers zijn onder te verdelen in a) professionals:

hoogopgeleiden, die doorgaans gerekruteerd worden uit grote bedrijven, waar ze reeds jarenlange werkervaring hebben opgedaan en b) upgraders: werknemers die over jarenlange werkervaring en gedetailleerde kennis over de operationele werkzaamheden beschikken. Op uitvoerend niveau in de hiërarchie zijn professionals als inkopers, planners en productiechefs werkzaam

. Als gevolg van deze organische structuur is de besluitvorming binnen het MKB relatief eenvoudig, informeel en gericht op directe actie

.

Karakteristiek is daarnaast, dat het MKB zich qua strategie niet zozeer richt op het pro- actief, maar op het reactief inspelen op de omgeving. De strategische planning kan getypeerd worden als zijnde intuïtief, opportunistisch en incrementeel. Deze bestrijkt een relatief korte planningshorizon van maximaal twee jaar en is doorgaans sterk afhankelijk van de visie van de ondernemer; de CEO

.

Wanneer we CEOs van MKBs vergelijken met die van grote bedrijven, stuiten we op een aantal opmerkelijke verschillen. Zo zijn CEOs van MKBs over het algemeen creatiever, initiatiefrijker en energierijker. Ook hebben ze meer zelfvertrouwen, een sterkere hang naar onafhankelijkheid en autonomie en durven ze grotere risico’s aan te gaan. Ze zijn meer toewijd aan hun bedrijf en hebben een sterkere prestatiedrang. Aan de andere kant hebben ze meer moeite met het delegeren van taken en het vragen van advies, dan hun collegae uit grote

26

Huin et al., 2002, p. 774

27

Huin et al., 2002, p. 774

28

Gélinas & Bigras, 2004, p. 269

29

Gélinas & Bigras, 2004, p. 271

bedrijven dat hebben. Daarnaast hebben CEOs van MKBs de neiging zich meer op effectiviteit dan op efficiency en meer op mogelijkheden dan op problemen te concentreren. Door het kleine aantal managementlagen houden CEOs van MKBs zich niet alleen met de strategische besluitvorming bezig, maar vervullen zij ook belangrijke verkoop-, inkoop- en logistieke functies, welke in grote organisaties doorgaans door lijnmanagers worden vervuld

.

Kenmerkend voor het MKB is eveneens, dat afdelingsgrenzen en daarmee verantwoordelijkheden vaak onduidelijk zijn. Zo is het mogelijk dat de manager van de ene afdeling ook direct verantwoordelijk is voor een andere afdeling. Ook gebeurt het regelmatig, dat de verkoopmanager ook inkoopmanager en het hoofd Productieplanning ook productiechef is.

Daarnaast zien we dat sleutelfiguren binnen het management zich bezighouden met activiteiten en besluitvorming van afdelingen die niet onder hun verantwoordelijkheid vallen, wat kan leiden tot conflicterende belangen

.

MKBs kunnen getypeerd worden als derdegraads organisaties, die producten produceren voor eerste- en tweedegraads organisaties. Zo zien we het MKB vaak terug in de rol van onderaannemer, producent van componenten of uitvoerder van werkzaamheden, die door eerste- en tweedegraads bedrijven aan hen uitbesteed worden. Hierbij kan gedacht worden aan de productie van elektronische-, stalen- of plastic componenten.

Zoals reeds kort is aangestipt in hoofdstuk 1, is één van de belangrijkste karakteristieken van het MKB haar flexibiliteit

. Deze flexibiliteit komt voort uit de beperkte grootte van MKB-organisaties. Allereerst zijn eigenaren van MKBs, door de beperkte omvang, vaak goed op de hoogte van de bekwaamheden van hun organisatie. Deze kennis kunnen zij inzetten om adequaat op de omgeving in te spelen. Ook is de structuur van MKBs doorgaans plat, zijn de managementteams kleinschalig en werken managers dagelijks op een intensieve manier met elkaar samen. Hierdoor krijgt bureaucratie weinig kans. Daarnaast werkt het MKB veelal met korte productiecycli

, kleine productielijnen, kleine werkstations en een relatief laag activiteitenniveau

.

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Daar waar de eerste 20 jaar na introductie van het ERP-systeem alleen grote organisaties ERP implementeerden, zien we sinds 1999 dat kleine- tot middelgrote organisaties ook steeds vaker een ERP-systeem in gebruik nemen. Door kennis te nemen van de geschiedenis, de karakteristieken en de voordelen van een ERP-systeem, kan de lezer van dit rapport de toegevoegde waarde van het systeem doorgronden en het waarom begrijpen achter de toename van het aantal ERP-implementaties binnen de MKB-sector. Deze onderwerpen komen in de volgende paragraaf aan bod.

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2.3 Het ERP-systeem Geschiedenis

Een aantal fundamentele managementprincipes, welke zijn ontwikkeld in de afgelopen drie decennia, vormen de basis van het ERP-concept

. Deze managementprincipes worden hieronder, in de tijd gefaseerd, besproken

In de jaren zestig konden productieorganisaties het zich veroorloven hoge voorraden product aan te houden, zonder dat hun concurrentiepositie daardoor in gevaar kwam. In deze

30

Gélinas & Bigras, 2004, p. 268

31

Huin et al., 2002, p. 774

32

Huin et al. 2002, p. 774

33

Gélinas & Bigras, 2004, p. 269

34

Abdul-Nour et al., 1999, p. 429

35

Levy & Powell, 1998, p. 185

36

Gélinas & Bigras, 2004, p. 273

37

Zheng, 2000, p. 1

periode richtten productiesystemen zich op het traditionele concept van voorraadbeheer; het op een zo efficiënt mogelijke wijze beheren van grote voorraadvolumes

. Het merendeel van de softwarepakketten was in haar functie dan ook beperkt tot voorraadbeheer op basis van dit traditionele voorraadconcept

.

In de jaren zeventig bleek het uit competitief oogpunt niet langer mogelijk grote hoeveelheden product op voorraad te houden. Als reactie op deze ontwikkeling werd Material Requirements Planning (MRP I) geïntroduceerd

. Een MRP I - systeem vertaalt, aan de hand van verscheidene Bills of Material (BOMs), het Master Production Schedule (MPS) voor eindproducten naar een in de tijd gefaseerde bruto behoefte aan subassemblages, componenten en uitgangsmaterialen

. De netto materiaalbehoefte wordt vervolgens berekend aan de hand van nauwkeurige databestanden betreffende de voorraad materiaal on-hand en scheduled-to- arrive. Aan de hand van de netto behoefte kan door de gebruikers van het systeem besloten worden tot het plaatsen van een nieuwe order, het annuleren van een reeds vrijgegeven order of het aanpassen van de timing van reeds vrijgegeven orders. MRP I beschikt, in tegenstelling tot de softwarepakketten uit de jaren zestig, over een formeel mechanisme om prioriteiten geldig te houden in een veranderende productieomgeving en over de mogelijkheid alle materialen systematisch en efficiënt te plannen

.

In 1975 deed Manufacturing Resources Planning (MRP II) haar intrede. MRP II voorzag in een belangrijke functie die in het MRP I systeem ontbrak: het plannen van capaciteiten. Door het toevoegen van de capaciteitsplanning van MRP II aan de materiaalplanning van MRP I, ontstaat er een closed loop systeem

. Een closed loop systeem houdt in, dat de planning niet alleen gemaakt moet worden met realisme en met instemming van de uitvoerenden, maar dat de realisatie ook continu teruggekoppeld moet worden en de planning eventueel aangepast moet worden. Dit closed loop systeem is in MRP II echter niet voldoende uitgewerkt. Zo is het niet erg duidelijk wanneer het MPS mag of moet worden aangepast en vindt er geen terugkoppeling plaats van de gedetailleerde capaciteitsplanning naar de ruwe capaciteitstoets

.

Enterprise Resources Planning (ERP) kwam begin jaren negentig op en kan beschouwd worden als de volgende generatie MRP II systemen

.

Definitie verklaard

Zoals in §1.2 reeds is aangegeven, verstaan we onder een ERP-systeem aanpasbare, standaard applicatie software, welke geïntegreerde organisatie oplossingen biedt voor de kernprocessen en de belangrijkste administratieve functies binnen een organisatie

. In onderstaande subparagrafen worden de verschillende onderdelen van deze definitie nader verklaard.

ERP is standaard applicatie software: onder de druk pro-actief in te spelen op de sterk veranderende externe omgeving, stappen steeds meer bedrijven sinds het begin van de jaren negentig over van het in-house ontwikkelen van sofware op het aanschaffen van door softwareleveranciers ontwikkelde standaard applicatiesoftware. Het gebruik van standaard applicatiesoftware brengt minder kosten, een hogere systeemkwaliteit en een kortere implementatietijd met zich mee

. Standaard applicatie software komt niet tegemoet aan de specifieke behoeften van een individueel bedrijf, maar voorziet in de behoeften van een breed

38

Umble et al., 2003, p. 242

39

Al-Mashari et al., 2003, p. 353

40

Umble, et al., 2003, p. 242

41

Umble et al., 2003, p. 242

42

Al-Mashari et al., 2003, p. 353

43

Umble, et al., 2003, p. 242

44

Umble et al., 2003, p. 242

45

Al-Mashari et al., 2003, p. 353

46

Bertrand et al., 1998, p. 57

47

Mabert, et al., 2003, p. 306

48

Al-Mashari et al., 2003, p. 353

49

Hong & Kim, 2002, p. 25

spectrum aan bedrijven. Ieder pakket biedt daarmee een breed, doch eindig aantal alternatieven, welke vooraf door de leverancier zijn vastgesteld

.

ERP is aanpasbare software: de standaardsoftware dient bij implementatie op maat gemaakt te worden voor de individuele gebruikersorganisatie. Zo kan de software aangepast worden aan de gebruikersorganisatie door de verschillende door de leverancier aangeboden parameters te configureren. Daarnaast is het mogelijk niet-standaard kenmerken aan de software toe te voegen, door de bestaande programmeercode te veranderen of een andere programmeercode toe te voegen. Dit wordt customization genoemd en wordt gehanteerd indien de door het systeem geboden opties niet volstaan. Softwareleveranciers raden customization echter af, omdat er grote risico’s verbonden zijn aan het toevoegen en veranderen van de programmeercode en nieuwe software re-customization vereist. Een alternatieve oplossing is de bestaande processen van de gebruikersorganisatie aan te passen aan de software, in plaats van de software aan te passen aan de organisatie

. Het veranderen van processen is echter niet eenvoudig. Daarnaast kan het zijn dat de processen die gemodelleerd zijn in de software niet geschikt zijn voor de gebruikersorganisatie

.

ERP biedt geïntegreerde organisatie oplossingen: de klant stelt in de huidige markt zeer hoge eisen aan haar leveranciers. Zo eist de klant steeds goedkopere en betere producten, die aansluiten op haar specifieke wensen en op tijd en steeds sneller geleverd worden

. Vóór de opkomst van het ERP-systeem werkten bedrijven met oude informatiesystemen, ook wel ‘legacy systems’ genoemd. Bij legacy systems bevindt informatie zich verspreid over afzonderlijke computersystemen, welke behoren tot verschillende functionele gebieden. Deze fragmentatie van informatie resulteert in een groot aantal directe- en indirecte kosten. De directe kosten bestaan uit het onderhouden van de afzonderlijke systemen, het meer dan één keer invoeren van data en het formatteren van informatie van het ene systeem alvorens het te kunnen gebruiken in het andere systeem. De indirecte kosten worden veroorzaakt door fouten, die ontstaan door de onmogelijkheid van het productiesysteem om te communiceren met het verkoop-, inkoop- en financiële systeem. Door genoemde directe- en indirecte kosten kunnen organisaties niet aan de hoge eisen voldoen die door de klant gesteld worden. Het is hierdoor erg moeilijk om competitief te blijven

.

In tegenstelling tot de oude informatiesystemen biedt ERP een verzameling van sterk gekoppelde subsystemen. Dit geïntegreerde systeem biedt twee belangrijke voordelen ten opzichte van de oude niet-geïntegreerde systemen. Ten eerste levert het een verenigd beeld op van alle functies en afdelingen binnen een organisatie. Ten tweede bevat het systeem één database waarin alle transacties van de organisatie worden ingevoerd, opgeslagen, verwerkt, gecontroleerd en gerapporteerd. Het verenigde beeld van de organisatie en de gemeenschappelijke database maken samenwerking en coördinatie tussen subsystemen mogelijk, waardoor een bedrijf beter in staat is aan de huidige hoge klanteisen te voldoen

. Om het belang van een geïntegreerd informatiesysteem te onderstrepen, is in Bijlage II een interactiediagram weergegeven. In dit diagram zijn met pijlen de benodigde informatiestromen tussen het productiesysteem en de overige subsystemen van een organisatie weergegeven

.

Karakteristieken

In deze paragraaf komen de karakteristieken van ERP ter sprake. Enkele hiervan zijn in voorgaande paragraaf reeds kort aangestipt.

50

Gattiker & Goodhue, 2002, p. 4800-4801

51

Shang & Seddon, ?, p. 5

52

Shang & Seddon, ?, p. 6

53

Kraemmergaard et al., 2003, p. 338-339

54

Abdinnour-Helm et al., 2003, p, 258-259

55

Umble et al., 2003, p. 242

56

Chiplunkar et al., 2001, p. 639

Een belangrijk kenmerk van ERP is de gecentraliseerde database, die het de verschillende functies binnen een organisatie mogelijk maakt informatie te delen. Medewerkers van de ene functionele afdeling hebben hierdoor vanaf hun eigen werkplek eenvoudig toegang tot de informatie van andere functionele afdelingen. Dit komt de transparantie van informatie ten goede, doet de barrières tussen verschillende informatiestromen vervagen en stelt afdelingen in staat gelijktijdig samen te werken

.

Karakteristiek is eveneens, dat ERP de processen van alle belangrijke functies binnen een organisatie integreert, waaronder de orderverwerking, de productieplanning, het voorraadmanagement, het financieel management en het human resource management. De verschillende ERP-modules optimaliseren enerzijds de afzonderlijke activiteiten binnen de organisatie, terwijl ze anderzijds een geïntegreerde oplossing bieden voor de organisatie in haar geheel

. Deze functie-integratie maakt het bijvoorbeeld voor de marketingafdeling mogelijk de voorraad eindproducten en de productieplanning te bekijken, waardoor zij in staat is orderaanvragen te beantwoorden. Ook kan zij de betalingsgeschiedenis van klanten natrekken.

De productieafdeling kan op deze manier de laatste status van orders nagaan, op basis waarvan ze haar activiteiten kan plannen en bijsturen. ERP stelt de inkoopafdeling en het magazijn in staat de toekomstige behoefte aan ingangsmaterialen te achterhalen om op die manier een optimaal voorraadniveau te kunnen aanhouden en inkooporders te kunnen plannen

.

Een derde kenmerk van ERP is de directe of vrijwel directe verwerking van procesgegevens. Hierdoor kunnen de marketingafdeling en klantenservice bijvoorbeeld vragen van klanten over producten en voorraden onmiddellijk beantwoorden, omdat ze direct toegang hebben tot informatie van de productieafdeling en het magazijn

.

Kenmerkend voor ERP is tevens, dat de filosofie gebaseerd is op het procesgericht denken. Bij invoering van ERP zijn functioneel georiënteerde organisaties genoodzaakt hun processen proces georiënteerd in te richten. Het implementeren van ERP leidt daardoor vaak tot business process reengineering

.

Karakteristiek voor een ERP-systeem zijn tot slot haar “best practice” processen. ERP- leveranciers ontwikkelen deze best practices aan de hand van de ervaringen van een groot aantal ondernemingen. Het verenigen van deze best practices automatiseert en verbetert over het algemeen de kernactiviteiten van een organisatie

. Een best practice voor de ene situatie is echter niet vanzelfsprekend een best practice voor de andere situatie. Het is mogelijk dat een door een ERP-systeem opgelegde best practice in sommige organisaties tot verslechtering van de kernactiviteiten leidt

.

Voordelen

Mits een organisatie een ERP-pakket selecteert, dat goed aansluit op de processen van de organisatie en de implementatie van het systeem goed verloopt, kan het gebruik van ERP velerlei voordelen opleveren. Er zijn vijf voordeelcategorieën te onderscheiden, te weten operationele-, bestuurlijke-, strategische-, IT-infrastructurele- en organisatievoordelen Door het gebruik van ERP kunnen er operationele successen geboekt worden op het gebied van doorlooptijdreductie, kostenreductie, kwaliteitsverbetering, productiviteitsverbetering en verbetering van de klantenservice. Verbeterde allocatie en besturing van resources, het monitoren van

57

Zheng et al., 2000, p. 4

58

Zheng et al., 2000, p. 5

59

Chiplunkar et al., 2001, p. 634

60

Zheng et al., 2000, p. 5

61

Akkermans et al., 2003, p. 289

62

Hong & Kim, 2002, p. 26

63

Al-Mashari et al., 2003, p. 355

64

Al-Mashari et al, 2003, p. 354

65

Shang & Seddon, ?, p. 10

66

Shang & Seddon, ?, p. 10

werkzaamheden en het ondersteunen van strategische besluitvorming, zijn voorbeelden van bestuurlijke voordelen van het gebruik van ERP. Het ondersteunen van strategische handelingen als organisatiegroei, het aangaan van allianties, innovatie en productdifferentiatie vallen onder de categorie strategische voordelen. Wanneer we spreken over IT-infrastructurele voordelen van ERP, denken we aan reductie van IT-kosten, toename van de vaardigheid snel nieuwe applicaties te implementeren en toename van de flexibiliteit van een organisatie. Tot slot biedt ERP voordelen voor de organisatie in haar geheel. Zo is zij beter in staat haar strategie te realiseren, te handelen als één samenhangend geheel en te leren

.

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Zoals besproken in §1.2, is het voor kleine- tot middelgrote organisaties van groot belang dat de flexibiliteit van ERP toereikend is om spoedorders en orderwijzigingen te kunnen verwerken. In de volgende paragraaf van dit hoofdstuk wordt besproken waar in het grote flexibiliteitdomein we de flexibiliteitdimensie ‘flexibiliteit in het verwerken van spoedorders en orderwijzigingen’

moeten plaatsen. Ook wordt aangegeven wat we in dit rapport concreet onder deze flexibiliteitdimensie verstaan. Tot slot wordt beschreven wat er in de wetenschap reeds bekend is over de flexibiliteit van ERP-systemen.

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2.4 Flexibiliteit Flexibiliteit gecategoriseerd

De organisatiekundige Volberda definieert flexibiliteit (met betrekking tot de organisatierealiteit) als zijnde de creatie en bevordering van dynamische vaardigheden. Onder dynamische vaardigheden verstaat hij de bekwaamheid van het management in het reactief en pro-actief inspelen op veranderingen in de competitieve omgeving van de organisatie

. Afhankelijk van de mate van variëteit en de snelheid van de dynamische vaardigheden, onderscheidt Volberda vier flexibiliteitdimensies, te weten steady-state-, operationele-, structurele- en strategische flexibiliteit.

Elk van deze flexibiliteitvormen representeert een combinatie van a) een lage/hoge variëteit aan dynamische vaardigheden en b) een lage/hoge responssnelheid van deze vaardigheden. De vier flexibiliteitvormen die op deze wijze ontstaan, zijn in onderstaande figuur (Figuur 1) weergegeven Tezamen vormen deze flexibiliteitdimensies de zogenaamde ‘flexibiliteitmix’.

Hoog

Variëteit aan dynamische vaardigheden

Laag

Laag Hoog

Snelheid van de respons

Wanneer zowel de variëteit aan dynamische vaardigheden, als de responssnelheid van deze vaardigheden laag is, wordt er van steady-state flexibiliteit gesproken. Steady-state flexibiliteit optimaliseert de performance van een organisatie door gebruik te maken van statische

67

Shang & Seddon, ?, p. 11

68

Volberda, 1998, p. 108

Structurele flexibiliteit

Strategische flexibiliteit Steady-state

flexibiliteit Operationele flexibiliteit

Figuur 1: Flexibiliteittypen (Volberda, 1998, p. 117)

procedures. Deze vorm van flexibiliteit kan succesvol worden ingezet als het productieniveau en de aard van de productie gedurende een lange periode stabiel zijn. Steady-state flexibiliteit kan nauwelijks een echte vorm van flexibiliteit genoemd worden, omdat organisaties in een steady- state omgeving met weinig veranderingen van doen hebben en een hoge responssnelheid relatief gezien weinig lonend is.

Er is sprake van operationele flexibiliteit, indien de variëteit aan dynamische vaardigheden laag en de responssnelheid hoog is. Operationele flexibiliteit bestaat uit routinematige vaardigheden, die gebaseerd zijn op de bestaande structuur en doelstellingen van de organisatie.

Operationele flexibiliteit heeft niet zo zeer betrekking op de aard van de door de organisatie uitgevoerde activiteiten, maar op het volume en de mix van deze activiteiten. De routines die door de organisatie gebezigd worden, zijn voornamelijk gericht op de operationele activiteiten en zijn in beginsel reactief. Operationele flexibiliteit biedt een snelle respons op veranderingen, waar de organisatie reeds bekend mee is. Deze respons leidt doorgaans tot tijdelijke, korte termijn fluctuaties in het activiteitenniveau van de organisatie.

Structurele flexibiliteit doet zich voor op het moment dat de variëteit aan dynamische vaardigheden hoog en de responssnelheid van deze vaardigheden laag is. Wanneer een organisatie over structurele flexibiliteit beschikt, is zij in staat haar structuur, communicatie- en besluitvormingsprocessen aan te passen aan evolutionaire veranderingen in de omgeving van de organisatie.

De vierde en laatste flexibiliteitdimensie is die van de strategische flexibiliteit. We spreken van strategische flexibiliteit, wanneer zowel de variëteit, als de responssnelheid van de dynamische vaardigheden hoog is. Bij deze vorm van flexibiliteit zijn de dynamische vaardigheden gerelateerd aan de doelstellingen van de organisatie of aan die van de omgeving.

Daar waar bij operationele flexibiliteit het volume en de mix van de activiteiten wijzigen, gaat strategische flexibiliteit gepaard met veranderingen in de aard van de activiteiten. Deze vorm van flexibiliteit is daarmee de meest radicale van de vier flexibiliteitvormen. Bedrijven moeten over dit flexibiliteittype beschikken op het moment dat zich onbekende veranderingen in de omgeving voor doen, welke een grote impact op de organisatie hebben en waar derhalve snel op gereageerd moet worden. De problemen die zich voordoen bij strategische flexibiliteit kunnen als ongestructureerd en niet-routinematig getypeerd worden

.

De flexibiliteitdimensie die in dit rapport centraal staat, kunnen we op grond van haar karakteristieken onder één van bovengenoemde flexibiliteitcategorieën scharen. Allereerst is het verwerken van spoedorders en orderwijzigingen voor de meeste organisaties een routinematige vaardigheid; een vaardigheid die frequent moet worden ingezet en derhalve bij de organisaties bekend is. Daarnaast is het een reactieve activiteit; een activiteit die door de organisatie ontplooit wordt in reactie op een verzoek tot een spoedorder of orderwijziging. Door het inwilligen van een dergelijk verzoek blijven de doelstellingen, de bestaande structuur en de aard van de operationele activiteiten onveranderd. Een spoedorder of orderwijziging leidt slechts tot tijdelijke, korte termijn fluctuaties in het activiteitenniveau van de organisatie. De relatie tussen de organisatie en haar omgeving blijft hiermee ongewijzigd. Dit alles in ogenschouw nemend, kan geconcludeerd worden dat flexibiliteit in het verwerken van spoedorders en orderwijzigingen onder flexibiliteitcategorie één van Volberda valt, namelijk onder die van de operationele flexibiliteit.

Scope & tijdsbestek van flexibiliteit

Zoals uit vorige alinea is gebleken, is het begrip flexibiliteit opgebouwd uit twee pijlers, namelijk uit a) een scope (variëteit) en b) een tijdsaspect. Wanneer er over ‘de scope’ van flexibiliteit gesproken wordt, doelt men op ‘de breedte van inzetbaarheid’ van datgene waarvan men de flexibiliteit wil meten. Wordt er over ‘het tijdsaspect’ van flexibiliteit gesproken, dan wordt hiermee de termijn bedoeld waarbinnen de flexibiliteit geactualiseerd kan worden; oftewel de

69

Volberda, 1998, p. 116-120

periode die ligt tussen het moment waarop ‘de verandering’ zich voordoet en het moment waarop er door de organisatie adequaat op deze verandering wordt ingespeeld

. Wanneer we deze kennis toepassen op de thematiek van dit rapport, levert dat het volgende resultaat op:

Flexibiliteit van een ERP-systeem in het verwerken van spoedorders

De scope de mogelijkheid/ onmogelijkheid van een ERP-systeem om spoedorders te verwerken

Het tijdsbestek de termijn waarbinnen een ERP-systeem in staat is spoedorders te verwerken

Flexibiliteit van een ERP-systeem in het verwerken van orderwijzigingen

De scope de mogelijkheid/ onmogelijkheid van een ERP-systeem om volume-, specificatie- en leverdatumwijzigingen te verwerken.

Het tijdsbestek de termijn waarbinnen een ERP-systeem in staat is volume-, specificatie- en leverdatumwijzigingen te verwerken

Flexibiliteit & ERP

De afgelopen twee decennia zijn er artikelen gepubliceerd over de flexibiliteit van ERP-systemen.

Hieronder worden de visies van twee auteurs op dit onderwerp weergegeven.

Akkermans (2003) stelt dat een ERP-systeem operationele flexibiliteit biedt. Zo kan het systeem make-to-order situaties ondersteunen en indien nodig productieorders uitstellen.

Daarnaast is een ERP-systeem in staat gezamenlijke besluitvorming te ondersteunen (o.a. op het gebied van planning, vraagvoorspelling en voorraadaanvulling), omdat het systeem het delen van informatie mogelijk maakt

. Akkermans waarschuwt echter, dat ERP over onvoldoende flexibiliteit beschikt om zich aan te passen aan continu veranderende behoeften vanuit de waardeketen. Om dit te onderstrepen, citeert hij een logistiek manager: “All our efforts in continuous improvement on the production floor have first been frozen for a year and a half by our ERP package implementation. Now we are still struggling to get it operating properly. And from then on, any change that is to be supported by our IT system will have long delays and high costs because of the difficulties in making changes to the system.” Aangezien de wensen van klanten in een razend tempo veranderen en de processen en structuren van waardeketens hier in een steeds korter tijdsbestek op moeten reageren, zou een ERP-systeem een organisatie juist van flexibiliteit moeten voorzien in plaats van een organisatie in haar flexibiliteit te beknotten

.

Zheng (2000) wijst erop, dat een ERP-systeem sterk intern gefocust is en de gebruikersorganisatie isoleert van haar externe omgeving. Zo bevat vrijwel ieder ERP-systeem een orderverwerkings-, productie-, magazijn- en distributiemodule, maar is het systeem onvoldoende flexibel om een breed scala aan relaties met externe leveranciers en klanten te ondersteunen. Inter-organisationele relaties zijn echter van cruciaal belang om als organisatie te kunnen overleven in de huidige competitieve omgeving

.

Opvallend is, dat er wél artikelen verschenen zijn over de flexibiliteit van ERP-systemen in het ondersteunen van de bedrijfsprocessen van grote organisaties (zoals de artikelen hierboven), maar geen enkel onderzoek zich tot op heden specifiek heeft toegespitst op de flexibiliteit van ERP-systemen in het ondersteunen van de bedrijfsprocessen van kleine- tot middelgrote organisaties.

70

Bertrand et al., 1998, p. 49

71

Volberda, 1998, p. 90

72

Akkermans, 2003, p. 288

73

Akkermans et al., 2003, p. 294

74

Zheng et al., 2000, p. 7

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Nu de lezer een beeld heeft van het bedrijfstype MKB en het wezen van het ERP-systeem, op de hoogte is van de toename van het gebruik van ERP in het MKB en het belang kent van een flexibel ERP-systeem voor de flexibiliteit van het orderverwerkingsproces van kleine- tot middelgrote organisaties, zijn we toegekomen aan de laatste paragraaf van dit hoofdstuk. In deze laatste paragraaf wordt het orderverwerkingsproces belicht; het proces waarvan in hoofdstuk 3 (Vijf casestudies) onderzocht zal worden of ERP voldoende flexibel is om het te kunnen ondersteunen. Allereerst worden de activiteiten besproken waaruit het orderverwerkingsproces is opgebouwd. Dit om bij de beschrijving, analyse en subconclusie van de casestudies exact aan te kunnen geven welke activiteiten in het verwerkingsproces van spoedorders en orderwijzigingen wél en welke níet door het ERP-systeem ondersteund kunnen worden. Daarna volgt een uitleg van het begrip KOOP (klantorder-ontkoppelpunt) en wordt uiteengezet waarom de positie van het KOOP een grote invloed heeft op het orderverwerkingsproces. Tot slot wordt besproken welke functionele disciplines er over het algemeen bij het orderverwerkingsproces betrokken zijn.

Hierdoor kan bij de cases aangegeven worden of ERP voldoende flexibel is om de taken te ondersteunen die de verschillende functionele disciplines met betrekking tot het verwerkingsproces van spoedorders en orderwijzigingen moeten verrichten.

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2.5 Het orderverwerkingsproces Activiteiten binnen het orderverwerkingsproces

Een orderverwerkingsproces is over het algemeen opgebouwd uit vier activiteiten, te weten uit het opstellen van de offerte, het accepteren van de order, het invoeren van de order in het informatiesysteem en het plannen van de order (zie Figuur 2).

A. Opstellen offerte

De eerste activiteit in het orderverwerkingsproces, het opstellen van de offerte, start op het moment dat er door een klant een order geplaatst wordt. Met het plaatsen van een order, maakt de klant de door hem gewenste productspecificaties en levertijd kenbaar. Op basis van deze klantorder wordt een offerte opgesteld, waarin de organisatie de klant een voorstel doet wat betreft de productspecificaties, de prijs en de levertijd van het product

.

75

Welker, 2004, p. 18

A. Opstellen offerte

D. Plannen order

C. Invoeren order in informatiesysteem B. Accepteren order

Figuur 2: De vier activiteiten van een orderverwerkingsproces.

B. Accepteren order

In de tweede stap van het orderverwerkingsproces worden de verschillende specificaties van de klantorder op juistheid gecontroleerd. Op basis van deze controle wordt besloten de order al dan niet te accepteren. Allereerst wordt aan de hand van een creditrapport nagegaan of de klant over voldoende krediet beschikt om aan zijn betalingsverplichtingen ten opzichte van de organisatie te kunnen voldoen. Wanneer de klant op het moment van de kredietcontrole zijn kredietlimiet reeds heeft overschreden, wordt de order van verdere verwerking uitgesloten. Indien de kredietlimiet nog niet overschreden is, gaat de verkoopafdeling over tot de volgende stap in het orderacceptatie proces: het controleren van de materiaalbeschikbaarheid. Daarna wordt nagegaan of de in de offerte opgenomen prijs juist is. Hiertoe wordt de offerteprijs ofwel vergeleken met de prijs in een catalogus (waarin de organisatie de prijzen van componenten, modules en producten heeft opgenomen) ofwel met een speciale prijs die overeengekomen is tussen klant en organisatie (incl. marges en kortingen). Vervolgens wordt gecontroleerd of de in de offerte genoemde levertijd haalbaar is. De door de klant gewenste levertijd wordt afgezet tegen de vaste levertijd of de levertijd die tussen klant en organisatie overeengekomen is. Wanneer een organisatie geen vaste levertijden hanteert, moet de verkoopafdeling bij de productieplanner informatie inwinnen over de capaciteitbeschikbaarheid. Aan de hand van de capaciteitbeschikbaarheid wordt een schatting gemaakt van de doorlooptijd. Op basis van deze doorlooptijd wordt de levertijd vastgesteld. Soms is het naast het controleren van de geplande capaciteitbeschikbaarheid ook noodzakelijk om de actuele capaciteitbeschikbaarheid te checken.

Indien de door de klant gewenste levertijd niet haalbaar blijkt te zijn, wordt een nieuwe levertijd aan de klant afgegeven

.

C. Invoeren order in informatie systeem

Na de orderacceptatie volgt de derde activiteit in het orderverwerkingsproces, het invoeren van de order in het informatiesysteem. Deze activiteit kan gezien worden als de officiële acceptatie van de order. Als output levert het informatiesysteem aan de klant een bevestiging van de orderacceptatie en aan de productieafdeling een productieorder. Voorafgaand aan het invoeren van de order in het informatiesysteem vindt soms een orderselectie en een orderclassificatie plaats

. Dit is noodzakelijk wanneer er sprake is van een capaciteittekort of wanneer er besloten moet worden tot het accepteren of weigeren van een spoedorder. Orderselectie en orderclassificatie vinden onder andere plaats op basis van ordergrootte en klanttype

.

D. Plannen order

Tot slot worden de productie van de order, het benodigde materiaal en de benodigde capaciteit opgenomen in de productieplanning. De planning die op deze wijze ontstaat is van groot belang voor de inkoop, de productie van materialen en de korte termijn planning van capaciteiten

. Het KOOP

Alvorens in te gaan op de betekenis van het KOOP voor het orderverwerkingsproces, wordt eerst uitgelegd wat het KOOP precies inhoudt. In de goederenstroom is het KOOP de grens tussen de activiteiten die op klantorder plaatsvinden en de activiteiten die los van de klantorder plaatsvinden

. Op basis van de positie van het KOOP onderscheidt Welker (2004) een viertal productiesituaties, te weten de ETO-, MTO-, ATO- en MTS-situatie. De auteur van dit rapport voegt hier nog een vijfde productiesituatie aan toe; de PTO-situatie. Genoemde afkortingen staan voor de volgende productieomgevingen:

76

Welker, 2004, p. 46

77

Welker, 2004, p. 46

78

Welker, 2004, p. 43

79

Welker, 2004, p. 19

80

Bertrand et al., 1998, p. 320