Een succesvol opvolgingstraject voor een jonge opvolger van een MKB
ondernemer
$ $$
Ondernemer Opvolger
$
$
Kapitaalverschaffers Ondersteunende diensten Adviesbureau KVM BV Onderneming
Familie Industrie
Macht
Overdracht
$
VIS IO CORP ORATION
Eigendom Kennis
Opvolgingsproces
Peter J. Elzinga
November 2006
Een succesvol opvolgingstraject voor een jonge opvolger van een MKB
ondernemer
Een beleidsondersteunend onderzoek in opdracht van Adviesbureau KVM om inzicht te krijgen in de wijze waarop een jonge opvolger in staat is om met succes een MKB onderneming over te nemen
Opdrachtgever: Adviesbureau KVM BV Rozenburglaan 9 9727 DL Groningen Tel. 050-5445100
Begeleider: Drs. A.M. Kuiper
Onderwijsinstelling: Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Landleven 5
9700 AV Groningen
Begeleiders: Drs. A.J.E. Schilder Drs. O.C.J. Lappöhn
Auteur: P.J. Elzinga
Studentnummer: 1340832
Zevenhuizen, 2006
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het
afstudeerverslag rust bij de auteur.
2
Samenvatting
Adviesbureau KVM (KVM) wil middels dit onderzoek inzicht krijgen in de wijze waarop een jonge opvolger zich kan ontwikkelen en in staat is om een MKB ondernemer op te volgen. KVM wil met dit onderzoek (potentiële) klanten en personen, die opvolgen of worden opgevolgd, van advies kunnen voorzien. Hierbij heeft KVM als doel dat de onderneming voor langere tijd wordt voortgezet.
Het resultaat van dit onderzoek is een opvolgingstraject voor een jonge opvolger van een MKB ondernemer. In dit traject zijn te ondernemen stappen en invloedrijke factoren op activiteiten in het opvolgingsproces en beslissingen van betrokken partijen aangegeven. Ook worden er aanbevelingen gedaan aan KVM en de overheid. Met behulp van theoretische invalshoeken uit de literatuur is de volgende vraagstelling opgesteld: “Welke factoren hebben invloed op activiteiten en beslissingen van de partijen in het opvolgingsproces en welke stappen moeten deze partijen hierin ondernemen, zodat een opvolgingstraject ingericht kan worden waarin een jonge opvolger zich het best kan ontwikkelen en in staat is om de MKB ondernemer, met de grootste kans op succes, op te volgen?”
Voor het verkrijgen van de resultaten van dit onderzoek is gebruik gemaakt van bestaande literatuur.
Hiermee wordt antwoord gegeven op verschillende deelvragen, welke samenkomen in de conclusie.
De verkregen resultaten uit de literatuur zijn onder te verdelen in drie categorieën:
- Het opvolgingsproces:
Het opvolgingsproces bestaat uit drie fasen, waarin kennis, eigendom en macht worden overgedragen.
In deze fasen moeten stappen worden uitgevoerd, die gericht zijn op de oriëntatie, het zoekproces en de keuze van de opvolger en ondernemer, de intentie en definitieve onderhandelingen, de waarde- bepaling en financierbaarheid en de juridische overdracht. Een belangrijke stap hierin is de uitvoering van een trainingsplan, waarin kennisoverdracht en de ontwikkeling van de jonge opvolger plaatsvindt;
- De betrokken partijen:
In het opvolgingsproces spelen de ondernemer, de opvolger en de ondersteunende diensten een belangrijke rol. Het is belangrijk dat de ondernemer doelen stelt voor de lange termijn en een goede relatie onderhoudt met de opvolger. Voor de opvolger is het belangrijk om financiële middelen, kennis en ervaring van verschillende aspecten van ondernemerschap te bezitten of te verkrijgen om met succes over te nemen. De derde en ondersteunende partij, is onafhankelijk en in het bezit van kennis of middelen, en moet bij bedrijfskundige of gespecialiseerde vraagstukken worden ingeschakeld;
- Invloedrijke factoren uit de interne en externe omgeving:
Invloedrijke factoren uit de omgeving komen voort uit de onderneming, de familie en de industrie.
o De waarde van de onderneming wordt bepaald door een waarderingsmethode. Basisprincipes,
kenmerken van de MKB onderneming en speciale punten zijn van invloed op het bepalen en
vaststellen van de waarde van de onderneming. Ook de onafhankelijkheid van de onderneming
3
en de beheersbaarheid van het bedrijfsproces is hierop van invloed. Daarnaast is kennis van het functioneren en de cultuur van de onderneming belangrijk voor het met succes uitoefenen van ondernemerschap na de overname. Hier kan inzicht in worden verkregen door ondernemingsgebieden en dimensies van de organisatiecultuur te onderzoeken;
o De familie kan invloed hebben in de onderneming en op de ondernemer. Door de overname kan deze invloed gaan bewegen en kunnen belangen van de familie wijzigen. Hierdoor kan de familie haar belangen gaan verdedigen en het proces gaan tegenwerken. Hierin kan inzicht worden verkregen door de familie-invloed te meten, de beweging en de gevolgen te bepalen;
o Een MKB bedrijf kan, door haar kleinschaligheid, belangengroepen uit de industrie moeilijk beïnvloeden. Deze belangengroepen hebben invloed op het gedrag en continueren van de onderneming en daardoor ook op het succes van het opvolgingsproces. Introductie van de opvolger bij de belangengroepen is belangrijk, zodat een goede basis wordt gelegd om na de opvolging met succes ondernemerschap uit te kunnen oefenen. Inzicht in de belangen, invloeden en ontwikkelingen van deze belangengroepen kunnen worden verkregen door ze te onderzoeken.
De conclusie van het onderzoek is:
Er is een traject van drie fasen samengesteld voor een jonge opvolger van een MKB ondernemer. De fasen gaan in op de stappen, die een jonge opvolger en een MKB ondernemer moeten ondernemen, voor, tijdens en na het opvolgingsproces. Hierin is het uitvoeren van een gericht trainingsplan een belangrijk onderdeel. Ook is aangegeven met welke invloedrijke factoren de partijen rekening moeten houden en wat de gevolgen zijn van beslissingen op het succes van het opvolgingsproces. Ten slotte moeten de partijen bij bedrijfskundige of specialistische vraagstukken advies krijgen van ondersteunende diensten. Deze diensten zijn onafhankelijk, niet emotioneel betrokken en bezitten specialistische kennis, wat het succes van het opvolgingsproces ten goede komt.
Ten slotte zijn er aanbevelingen gedaan aan Adviesbureau KVM en de overheid:
- Adviesbureau KVM kan een ondersteunende rol hebben in het opvolgingsproces door het traject te bewaken en partijen te begeleiden. Tevens kan zij advies geven bij bedrijfskundige vraagstukken en benodigde specialistische adviseurs inschakelen;
- KVM kan voor het starten van een dergelijk traject afspraken maken met financierende en adviserende instellingen over de mogelijkheden in een dergelijk traject;
- KVM moet, voor het starten van een dergelijk traject, het belang benadrukken van een gericht trainingsplan, dat de onderneming verkoopklaar is en dat het doel van de ondernemer van invloed is op het succes van het opvolgingsproces;
- De ministeries van Financiën en Economische Zaken moeten bij bedrijfsoverdrachten meer
aandacht geven aan de overnemer, het belang van goede kennisoverdracht en mogelijkheden
creëren voor knelpunten in de vermogenssfeer tijdens en na een overname. Hierdoor is de kans
groter dat de onderneming voor langere termijn wordt gecontinueerd.
4
Voorwoord
“Boer-zijn is geen beroep, het is een leven. Het is verbonden met grond, natuur, beesten, met alles.
Een boer gaat ’s avonds nog altijd even langs het vee om te kijken of alles goed gaat. Als je dat verliest, verlies je je leven. En je krijgt het gevoel: dit is het einde van alles.”
Geert Mak (1996)
Mak stelt dat gebeurtenissen en veranderingen invloed hebben op beslissingen en het verloop van het leven. En wanneer je deze omstandigheden achteraf bekijkt, mag je trots zijn op wat je hebt bereikt.
Het citaat en de opmerking van Mak geven een goede lading aan gebeurtenissen en gevoelens gedurende mijn studie en dit onderzoek.
Mak gaat in zijn boek in op de opvolgingsproblematiek bij boeren, wat naar verwachting door de vergrijzing een toenemend probleem zal zijn. Adviesbureau KVM verwacht ook problemen met de opvolging van MKB ondernemers en heeft mij de opdracht gegeven om dit te onderzoeken. Dit onderzoek naar een opvolgingstraject voor een MKB ondernemer en jonge opvolger, vormt de afsluiting van de afstudeerrichting Small Business & Entrepreneurship. Met dit onderzoek is ook een einde gekomen aan de studiejaren in Groningen. Na het afronden van mijn HBO studie ben ik de uitdaging aangegaan om de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen te volgen. Ik wilde ontdekken of ik mij op dit niveau nog verder kon ontwikkelen. Dit viel me in het eerste jaar erg zwaar, maar heb het toch met succes kunnen afronden. Hiermee kan ik de vergelijking trekken met een jonge opvolger, die zich in het opvolgingstraject moet ontwikkelen tot een succesvolle ondernemer.
De ontwikkeling kan een jonge opvolger ook zwaar vallen, maar het zal voldoening geven wanneer hij in staat is om met succes een MKB onderneming over te nemen.
Bij dit onderzoek heb ik veel steun en begeleiding gehad van Agnes Schilder, mijn begeleidster vanuit de universiteit. Door het aandragen van nieuwe invalshoeken en ideeën, heb ik het onderzoek enkele malen kunnen bijsturen om tot dit resultaat te komen. Mijn tweede begeleider, de heer Lappöhn, wil ik ook bedanken. Tevens wil ik Alfred Kuiper, van Adviesbureau KVM, bedanken voor de begeleiding en steun tijdens mijn onderzoek, studie en andere randzaken. En als laatste wil ik mijn vriendin Greetje en mijn ouders bedanken voor de betrokkenheid en steun tijdens mijn gehele studietijd.
Ten slotte: wanneer in dit verslag in de mannelijke vorm wordt geschreven, kan men ook de vrouwelijke vorm lezen.
Zevenhuizen, 2006
Peter J. Elzinga
5
Inhoudsopgave
Hoofdstuk Titel Pagina
Samenvatting 2
Voorwoord 4
Inhoudsopgave 5
1. Inleiding 7
§ 1.1 De onderzoeksopdracht 7
§ 1.2 De context van het onderzoek 7
§ 1.3 Aanleiding van het onderzoek 8
§ 1.4 Problematiek samengevat 9
§ 1.5 Definities van de begrippen 10
§ 1.6 Opbouw van het verslag 10
§ 1.7 Het onderzoeksmodel 11
2. Beschrijving Adviesbureau KVM 12
§ 2.1 Structuur 12
§ 2.2 Kernactiviteiten 12
§ 2.3 Relaties 13
§ 2.4 Samengevat 13
3. Theoretisch kader 14
§ 3.1 Het basismodel over opvolging 14
§ 3.2 De betrokken partijen 16
§ 3.2.1 De ondernemer 16
§ 3.2.2 De opvolger 17
§ 3.2.3 Ondersteunende diensten 19
§ 3.2.4 Tussentijdsmodel 20
§ 3.3 Invloedrijke omgevingsfactoren 20
§ 3.3.1 De invloed van de onderneming 20
§ 3.3.2 De invloed van de familie 21
§ 3.3.3 De invloed van de industrie 22
§ 3.3.4 De invloed van de sociale context 23
§ 3.4 Conceptueel model 24
4. Onderzoeksopzet 25
§ 4.1 De probleemstelling 25
§ 4.2 Afbakening 26
§ 4.3 Deelvragen 27
§ 4.4 Gegevensbronnen 27
5. Onderzoeksresultaten 28
§ 5.1 Het opvolgingsproces 28
§ 5.1.1 Procesopdeling 28
§ 5.1.2 Machtsoverdracht 28
§ 5.1.3 Eigendomsoverdracht 29
§ 5.1.4 Kennisoverdracht 31
§ 5.1.5 Conclusie opvolgingproces 34
6
Hoofdstuk Titel Pagina
§ 5.2 Ondernemer 35
§ 5.2.1 Doel van de ondernemer 35
§ 5.2.2 Kenmerken en eigenschappen van de ondernemer 37
§ 5.2.3 Relatie tussen ondernemer en opvolger 37
§ 5.2.4 Conclusie ondernemer 38
§ 5.3 Opvolger 39
§ 5.3.1 Financiële middelen 39
§ 5.3.2 Sociale ervaringen 40
§ 5.3.3 Kenmerken en eigenschappen van de opvolger 41
§ 5.3.4 Ontwikkeling van ondernemerschap 42
§ 5.3.5 Conclusie opvolger 44
§ 5.4 Ondersteunende diensten 45
§ 5.4.1 Adviesbehoefte en –aanbod 45
§ 5.4.2 Conclusie ondersteunende diensten 47
§ 5.5 MKB omgeving 48
§ 5.5.1 Onderneming 48
§ 5.5.2 Familie 51
§ 5.5.3 Industrie 53
§ 5.5.4 Conclusie MKB omgeving 54
6. Conclusie 56
§ 6.1 Opvolgingstraject 56
§ 6.2 Aanbevelingen 63
7. Discussie 66
Literatuurlijst 68
7
Hoofdstuk 1. Inleiding
Het onderzoek naar een opvolgingstraject voor een jonge opvolger en een MKB ondernemer is uitgevoerd in opdracht van Adviesbureau KVM (KVM). In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van de onderzoeksopdracht van KVM. Vervolgens wordt het onderzoeksgebied in een brede en algemene context beschreven. Ten slotte zal de indeling van dit rapport worden weergegeven.
§ 1.1 De onderzoeksopdracht
De opdrachtgever KVM verleent diensten aan MKB ondernemingen bij certificerings- en organisatiekundige vraagstukken. KVM verwacht, door de vergrijzing, betrokken te worden bij de opvolging van pensionerende ondernemers van (potentiële) klanten. KVM heeft niet voldoende kennis op dit gebied en wil daarom inzicht verkrijgen in de wijze waarop een jonge opvolger met succes een MKB ondernemer kan opvolgen in een MKB bedrijf. In opdracht van KVM is er een onderzoek uitgevoerd naar de te nemen stappen en beslissingen van, bij de opvolging, betrokken partijen. Tevens moet inzicht worden verkregen in invloedrijke factoren op betrokken partijen tijdens de opvolging. Het onderzoek zal resulteren in een overzicht van wat de literatuur meldt over opvolging. Op basis hiervan wordt een voorstel gedaan voor een opvolgingstraject, waarin een jonge opvolger zich moet ontwikkelen. Zodanig dat deze in staat zal zijn met succes een MKB onderneming over te nemen.
Hiermee kan KVM personen, die opvolgen en opgevolgd worden, van advies voorzien.
§ 1.2 De context van het onderzoek
Onder het kabinet Balkenende II kwamen de onderwerpen werkgelegenheid, vergrijzing, innovatie en ondernemerschap veelvuldig onder de aandacht. Deze onderwerpen heeft de Nederlandse overheid, door het regeerakkoord van het Kabinet Balkenende II (2003), hoog op de beleidsagenda geplaatst.
Het behouden en groeien van de toekomstige welvaart moet voortkomen uit een versterking van de
economische en sociale structuur van Nederland. Om dit te bereiken moet volgens de overheid
iedereen meedoen en daarom ziet zij ondernemerschap als een belangrijk onderwerp. Ook Wennekers
e.a. (2005) stellen in een onderzoek, voor het onderzoeksbureau van het Ministerie van Economische
Zaken (EIM), dat ondernemerschap belangrijk is voor de economie en dat startende en jonge bedrijven
een positieve invloed hebben op de economische groei. Daarnaast is ondernemerschap belangrijk voor
het opvangen van de gevolgen van de vergrijzing. De gevolgen zijn onder andere de versobering van
de sociale zekerheid, de verdere flexibilisering van de arbeidsmarkt, stijgende werkloosheid en
toename van de kosten van de collectieve voorzieningen. Volgens Balkenende II dient de Nederlandse
economie versterkt te worden, om onder andere het draagvlak voor de collectieve voorzieningen te
vergroten. Om voldoende draagvlak te behouden is het belangrijk dat iedereen, die daar de leeftijd
voor heeft, actief is op de arbeidsmarkt. Daarmee streeft het kabinet ook om de werkgelegenheid te
verhogen en meer mensen aan het werk te krijgen.
8
Ondernemerschap
De overheid stimuleert ondernemerschap om de werkgelegenheid hoog te houden en het draagvlak voor de sociale voorzieningen te behouden. Ook is er, volgens Wennekers e.a. (2005), door verschillende ontwikkelingen een groeiende belangstelling voor het starten en het voeren van een eigen bedrijf. Door de vergrijzing zullen echter veel ondernemers stoppen met het uitoefenen van ondernemerschap en zal de werkgelegenheid gaan dalen. Daarom is het belangrijk om het ondernemerschap te stimuleren. Daarnaast is het ook belangrijk dat mensen die het ondernemerschap ambiëren ondernemingen zullen overnemen. Dit maakt de vergrijzing bedrijfsopvolging tot een zeer actueel en relevant onderwerp.
Bedrijfsoverdracht
In Nederland gaan jaarlijks circa 20.000 ondernemingen in andere handen over en gezien de cijfers van het CWI (2004) zal dit in Nederland de komende jaren sterk toenemen. In opdracht van de Europese Commissie (2002), stelt een deskundigengroep in een onderzoek naar de overdracht van MKB ondernemingen, dat de vergrijzing de voornaamste reden is van het stijgende aantal bedrijfsoverdrachten. Deze deskundigengroep is samengesteld om de Commissie te helpen met het monitoren van het beleid om overdrachten te vergemakkelijken. Volgens deze deskundigengroep zijn bedrijfsoverdrachten van groot belang voor de werkgelegenheid. Steeds meer ondernemers en ondernemingen zullen de komende tien jaar voor een overdracht komen te staan. Kommers en Van Engelenburg (2003) stellen dat het van belang is dat overdrachten succesvol worden afgerond, omdat een gebrekkige overdracht kan leiden tot bedrijfsbeëindiging of vernietiging van kennis, kapitaal, werkgelegenheid en ondernemerschap.
De Rabobank (1999) heeft onderzoek gedaan naar de opvolgers in en de verschillende redenen van bedrijfsoverdrachten. Uit dit onderzoek blijkt dat in Nederland, in 54 % van de gevallen, de leeftijd van de ondernemer de belangrijkste reden is voor de overdracht van het bedrijf. De overdracht van de onderneming geschiedt in 27 % van de gevallen binnen de familie, in 15 % aan werknemers en in meer dan 50 % van de gevallen aan derden. Volgens Meijaard e.a. (2004) daalt in het MKB het aantal bedrijfsoverdrachten binnen de familie, waardoor de invloed van de familie in ondernemingen afneemt. Hierdoor zal er een stijgende vraag zijn naar toekomstige externe MKB- kopers/eigenaren.
§ 1.3 Aanleiding voor het onderzoek
KVM verwacht, door de oudere ondernemers onder haar klantengroep, in de toekomst betrokken te
worden bij het opvolgingsprobleem van deze ondernemers. Zij wil, met dit onderzoek, beter inzicht
hebben in dit onderwerp, om klanten en personen die worden opgevolgd en gaan opvolgen van advies
te kunnen voorzien. Doordat ondernemers waarschijnlijk vaker een opvolger buiten de familie en de
onderneming moeten gaan zoeken, richt dit onderzoek zich op externe opvolgers. Een groep onder de
externe opvolgers zijn de jonge opvolgers. KVM wil specifiek kennis verkrijgen over de opvolging
9
door jonge opvolgers, omdat er zijn naar verwachting meer knelpunten bij een opvolging door een jonge opvolger dan bij oudere opvolgers. Volgens Van der Horst e.a. (2001) hebben ouderen meer ervaring, kennis en kapitaal en daardoor een grotere kans op succesvol ondernemerschap. Jongeren kunnen echter bedrijfsspecifiek opgeleid worden om een ondernemer met succes op te volgen. De jonge opvolger zal dan leren omgaan met het uitoefenen van ondernemerschap en met de diverse specifieke factoren, die invloed hebben op de onderneming. Het onderzoek voor KVM zal resulteren in een opvolgingstraject dat bedoeld is voor de personen, die opvolgen en opgevolgd worden. In de toekomst wil KVM met deze kennis klanten kunnen ondersteunen of opvolgers en ondernemers een oplossing kunnen bieden. Deze stap komt echter op de tweede plaats, want allereerst wil KVM inzicht hebben in de wijze waarop een jong iemand met succes een MKB ondernemer kan opvolgen.
§ 1.4 Problematiek samengevat
Er lijken meerdere probleemhebbers te zijn, die te maken hebben met deze problematiek. Namelijk:
- Overheid:
Voor de economie en het opvangen van de gevolgen van de vergrijzing is ondernemerschap belangrijk. Door de vergrijzing zullen meer ondernemers stoppen, wat invloed heeft op de werkgelegenheid. Hier heeft de overheid veel aandacht voor;
- Adviesbureau KVM:
KVM verwacht betrokken te worden bij het opvolgingsprobleem van MKB ondernemers en meent niet over voldoende kennis te beschikken, om (potentiële) klanten hierin te kunnen ondersteunen;
- Ondernemer:
De pensionerende ondernemer zoekt een opvolger om de onderneming voort te zetten, zekerheid te hebben in de toekomst en dat zijn inzet wordt beloond. Ondernemers vinden het moeilijk om een capabele opvolger te vinden om deze doelen te realiseren;
- Jonge opvolger:
Een opvolger ondervindt problemen met het bezitten en verkrijgen van (financiële) middelen en kennis om een pensionerende ondernemer met succes op te volgen;
- Personeel:
Wanneer de ondernemer niet of slecht wordt opgevolgd, kan het personeel van de betreffende onderneming haar baan verliezen;
- Familie:
De familie kan door de opvolging haar invloed in de onderneming verliezen en ziet tevens moeilijkheden met de beloning voor hun inzet en zekerheid in de (pensioen-) jaren.
In dit onderzoek wordt er gewerkt in het belang van de probleemhebbers: KVM, de ondernemer en de
jonge opvolger. De andere probleemhebbers behoren in dit onderzoek tot de relevante omgeving.
10
§ 1.5 Definities van de begrippen
Voor het definiëren van de belangrijkste begrippen van dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van een beschrijving uit de literatuur, welke de relevantie van het begrip voor dit onderzoek het best benadert.
Ondernemer
In dit onderzoek verstaan we onder de ondernemer, een persoon die leiding geeft aan het bedrijf, ondernemerschap uitoefent en tevens eigenaar is van het bedrijf. Kuratko e.a. (1998) definieert de ondernemer als een innovator of ontwikkelaar die mogelijkheden herkent, benut en deze mogelijkheden verandert in werkbare ideeën. Hier voegt de ondernemer waarde aan toe door tijd, inzet, geld en vaardigheden in te zetten. Daarnaast accepteert hij de risico’s van de concurrerende markt en is zich bewust van de beloning van deze pogingen.
Opvolger
In dit onderzoek verstaan we onder de opvolger, een jong iemand met een afgeronde HBO of WO opleiding, die het ondernemerschap ambieert en een ondernemer in een bedrijf wil opvolgen. In de literatuur over dit onderwerp wordt geen duidelijke definitie gegeven van de opvolger. Martin e.a.
(2002) stellen echter dat het opvolgen van het eigendom en management in een bedrijf ontstaat, wanneer de eigenaar met pensioen wil of het bedrijf stopt. De nieuwe eigenaar, dan wel opvolger van het eigendom en management, kan een externe koper zijn, komt of uit het bedrijf of uit de familie.
Opvolgen
In dit onderzoek verstaan we onder de opvolging, een proces waarin het eigendom en management in een bedrijf van een pensionerende ondernemer wordt overgedragen aan een jonge opvolger. Uhlaner e.a. (2003) stellen dat opvolgen te maken heeft met de overgang van management en eigendom.
Management en eigendom hoeven niet op dezelfde manier, op hetzelfde tijdstip of op dezelfde persoon over te gaan. Ook vinden ze dat opvolgen een proces is in plaats van een gebeurtenis.
Midden en Klein Bedrijf (MKB)
In dit onderzoek verstaan wij onder het MKB, kleine ondernemingen met daarin een belangrijke rol van de ondernemer in beslissingen en activiteiten van de onderneming. Risseeuw (2003) stelt dat een MKB onderneming wordt gekenmerkt door de eenheid van eigendom en leiding, kleinschaligheid, het ontbreken van gespecialiseerd personeel, een beperkte toegang tot de kapitaalmarkt, het actief zijn op een beperkte markt en het beschikken over weinig kapitaal. Deze kenmerken zijn belangrijk voor de wijze waarop een MKB onderneming reageert op ontwikkelingen in de onderneming en de omgeving.
§ 1.6 Opbouw van het verslag
Na dit inleidende hoofdstuk zal in hoofdstuk 2 een beschrijving worden gegeven van Adviesbureau
KVM, de opdrachtgever van dit (afstudeer)onderzoek. Hierin zal duidelijk worden welke diensten
11
KVM levert, wat hun klanten zijn en welke relatie ze met hun klanten hebben. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 een literatuuronderzoek gedaan, omdat de problematiek van dit onderzoek zo breed is. Op basis van de literatuur worden de deelvragen opgesteld. In het literatuuronderzoek worden verschillende theoretische invalshoeken met betrekking tot het onderzoek beschreven. Naar aanleiding van deze verdieping in de problematiek wordt het conceptueel model opgesteld. In hoofdstuk 4 staat de opzet van het onderzoek centraal, waarin nader wordt ingegaan op de probleemstelling, de deelvragen, de methodologie en de aanpak van het onderzoek. In dit hoofdstuk wordt het onderzoeksgebied en het onderzoeksprobleem gedefinieerd. In hoofdstuk 5 worden de resultaten beschreven van het onderzoek, waarin de deelvragen worden beantwoord. Hierdoor wordt een overzicht verkregen, van wat de literatuur meldt over de problematiek van dit onderzoek. Op basis van de verkregen resultaten wordt in hoofdstuk 6 het uiteindelijke resultaat van het onderzoek beschreven, namelijk een opvolgingstraject voor de personen die opvolgen en worden opgevolgd. Tevens worden er aanbevelingen gedaan over de verkregen resultaten. In het laatste hoofdstuk volgt nog een discussie.
§ 1.7 Onderzoeksmodel
Voor dit onderzoek is een stappenplan opgesteld. Doordat in dit onderzoek eerst een literatuuronderzoek wordt gedaan en vervolgens de onderzoeksopzet wordt opgesteld, wordt hier het onderzoeksmodel van dit onderzoek weergegeven. In dit model wordt per stap een beschrijving gegeven van de actie en vervolgens in welk hoofdstuk de resultaten worden weergegeven.
Stap 1
Verkrijgen van de opdracht en het doen van vooronderzoek over de problematiek van de opdracht.
Resulteert in Hoofdstuk 1 Inleiding en Hoofdstuk 2 Organisatiebeschrijving.
Stap 5
Het maken van een eindconclusie van het onderzoek door het opvolgingstraject samen te stellen en het doen van aanbevelingen over de resultaten.
Resulteert in Hoofdstuk 6 Conclusie en aanbevelingen.
Stap 4
Door middel van een literatuurstudie verkrijgen van antwoorden op gestelde deelvragen, waarmee een bijdrage wordt geleverd aan de totstandkoming van een succesvol opvolgingstraject voor een jonge opvolger.
Resulteert in Hoofdstuk 5 Onderzoeksresultaten.
Stap 6
Beschikbaar stellen van de verkregen resultaten van het onderzoek, het verkregen opvolgingstraject en de gemaakte conclusies en aanbevelingen in een rapport.
Resulteert in het afstudeerrapport.
Stap 3
Opstellen van een gerichte probleemstelling en de opzet van het onderzoek.
Resulteert in Hoofdstuk 4 Onderzoeksopzet.
Stap 2
Verkrijgen van inhoudelijk inzicht door wetenschappelijke concepten om de problematiek van het onderzoek specifieker af te kunnen bakenen.
Resulteert in Hoofdstuk 3 Theoretische concepten.
Figuur 1. Onderzoeksmodel
12
Hoofdstuk 2. Beschrijving Adviesbureau KVM
Het onderzoek naar een opvolgingstraject voor een jonge opvolger van een MKB ondernemer is uitgevoerd in opdracht van Adviesbureau KVM.
§ 2.1 Structuur
Adviesbureau KVM is een klein bureau met twee fulltime consultants, een secretaresse/ telefoniste en een parttime medewerker. Het bedrijf is in 1998 door de twee consultants opgericht. De consultants hebben ieder een vast aantal klanten en met sommige klanten bestaat al een lange relatie.
KVM is een besloten vennootschap met twee aandeelhouders, namelijk de beide consultants. Deze zijn vanaf de oprichting van de organisatie de enige aandeelhouders. Het vermogen dat in de onderneming is geïnvesteerd, bestaat volledig uit het eigen vermogen van de aandeelhouders. KVM heeft een informele en gezamenlijke wijze van besluitvorming over strategische tot operationele beslissingen.
Daarnaast zijn de medewerkers zelfstandig in het nemen van primaire beslissingen.
KVM heeft nauwelijks groeidoelstellingen. Zij wil zorgen voor continuïteit, waarbij in de toekomst nog maximaal met 1 à 2 medewerkers gegroeid zal worden. KVM levert diensten, is organisch van karakter en de medewerkers zijn flexibel ingesteld. De structuurkenmerken van Mintzberg (2001) laten dit ook zien. Er vindt in de organisatie geen formalisatie plaats en het meeste dominante coördinatiemechanisme is wederzijdse aanpassing en standaardisatie van vaardigheden. Het zwaartepunt van de organisatie ligt in de uitvoerende kern.
§ 2.2 Kernactiviteiten
Adviesbureau KVM is een adviesbureau met voornamelijk klanten in het MKB. Zij is daar in verscheidene branches werkzaam, namelijk in de transport- en bouwbranche, loon- en grondverzetbedrijven, handelsondernemingen en andere dienstverlenende organisaties. KVM levert ondersteunende diensten bij vraagstukken op het gebied van de organisatie en certificering.
De klanten in het MKB zijn voornamelijk kleinschalige bedrijven, die niet de beschikking hebben over
personeel met kennis op specifieke terreinen, beperkte toegang hebben tot de kapitaalmarkt en actief
zijn in een kleine of specifieke markt. Bij deze kleinschalige bedrijven speelt de ondernemer een
doorslaggevende rol. Het belangrijkste gevolg van een kleinschalig bedrijf is het stafmanco. Kleine
bedrijven hebben veelal geen gekwalificeerd personeel en daardoor weinig kennis op technisch,
juridisch of commercieel terrein. Dat maakt ze afhankelijk van ad hoc, op uurbasis of op projectbasis
ingehuurde kennis. KVM levert met haar diensten deze kennis aan klanten. Door de kleinschaligheid
zijn de klanten deels afhankelijk van de kennis van KVM. Naast het ontbreken van kennis is tijd ook
een belangrijke reden, waarom een ondernemer gebruik maakt van diensten van KVM.
13
De primaire activiteit van KVM is het begeleiden van bedrijven bij certificeringprocessen. Zij verleent deze dienst bij klanten in verschillende branches en op verschillende gebieden. Ze zijn voornamelijk gericht op het begeleiden van bedrijven naar een kwaliteits-, arbo-, voedselveiligheid-, diervoeder- en of milieucertificaat. De consultant voert, in samenwerking met de klant, het gehele certificeringtraject uit van begin tot eind. Dit houdt in dat ze de klant laat voldoen aan de gestelde eisen in de betreffende regeling. De consultant begeleidt en geeft advies aan klanten, zodat zij gecertificeerd kunnen worden door een certificerende instantie. Hiervoor worden noodzakelijke veranderingen doorgevoerd en handboeken en documenten opgesteld. Vervolgens is de consultant vaak verantwoordelijk voor het periodieke onderhoud van deze documenten, zodat de consultant een lange en intensieve relatie opbouwt met de klant.
Tevens verleent KVM aan haar klanten diensten over organisatiekundige vraagstukken. Klanten beschikken veelal niet over de middelen om aan kennis te komen om iets binnen het bedrijf te realiseren of te veranderen. Doordat de consultants van KVM met een deel van de klanten een langdurige en soms intensieve relatie hebben, komt een ondernemer snel bij de consultant van KVM terecht met dergelijke vraagstukken. Voor KVM is ondersteuning op dit gebied momenteel niet haar primaire taak en zij heeft hier ook geen standaard dienst of product voor ontwikkeld.
§ 2.3 Relaties
KVM moet bij sommige vraagstukken ook extern kennis verkrijgen. Hiervoor beschikt zij over relaties met instanties, waardoor snel en makkelijk de benodigde kennis kan worden verkregen. Het voornaamste contact heeft KVM met certificerende instanties, die bedrijven kunnen certificeren conform een bepaalde richtlijn. Daarnaast bestaan er ook contacten met instanties die onder andere specifieke kennis verstrekken. Indien KVM niet via bestaande relaties de benodigde kennis kan verkrijgen, zal zij deze kennis proberen te verkrijgen om de klant zo goed mogelijk te helpen.
2.4 Samenvatting
Adviesbureau KVM is een dienstverlenende organisatie, die het ondersteunen in het
certificeringproces en organisatorische vraagstukken als voornaamste activiteiten heeft. Uit de
beschrijving van de organisatie is gebleken, dat KVM een relatief klein bedrijf is en dat een consultant
een vaste klantengroep heeft, waarmee een langdurige relatie verkregen kan worden. Hierdoor wordt
een vertrouwensband verkregen, waarbij de ondernemer vele zaken met KVM bespreekt. Het
onderwerp van deze afstudeeropdracht sluit aan op een organisatorisch probleem uit de klantengroep
van KVM. KVM beschikt hierbij niet over voldoende kennis en wil met deze opdracht kennis en
inzicht krijgen hoe een opvolgingstraject bij een jonge opvolger ingericht moet worden. Hiermee wil
zij, in de toekomst, klanten kunnen ondersteunen en beide partijen een oplossing aanbieden.
14
Hoofdstuk 3. Theoretisch kader
In de vorige hoofdstukken is een beeld gegeven van de onderzoeksopdracht en de problematiek over de opvolging van MKB ondernemers. Voor het opstellen van een gerichte onderzoeksopzet wordt gebruik gemaakt van theoretische inzichten uit de literatuur, welke bijdragen tot het begrijpen en onderzoekbaar maken van de problematiek. In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van de gebruikte literatuur voor het opstellen van een conceptueel model en gerichte onderzoeksopzet.
§ 3.1 Het basismodel over opvolging
Er is veel literatuur te vinden over opvolging. Deze is echter vaak alleen gericht op de ondernemers, het plannen van de opvolging en opvolging in familiebedrijven. Er is weinig gepubliceerd over (jonge) opvolgers buiten het (familie-) bedrijf. Daarom is voor dit onderzoek gebruik gemaakt van stukken uit de literatuur die elkaar op dit onderwerp kunnen aanvullen. Als basis voor dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van het model van Le Breton-Miller e.a. (2004), omdat in dit model de ontwikkeling van een opvolger en invloedrijke factoren op de opvolging is opgenomen.
Figuur 2. Integrative Model for Successful FOB Succession (Le Breton-Miller e.a., 2004)
Le Breton-Miller e.a. hebben onderzoek gedaan naar opvolging en overname in bedrijven die het
eigendom zijn van families (FOB). Op basis van literatuur zijn ze tot een geïntegreerd
opvolgingsmodel gekomen, dat enerzijds gericht is op de activiteiten in het proces van opvolging en
anderzijds op de invloed van factoren op de opvolging en betrokken partijen. Deze fasen en factoren
zijn op een logische en tijdsgeoriënteerde wijze aan elkaar gekoppeld. Voordat andere theorieën het
model van Le Breton-Miller e.a. aanvullen om het onderzoek vorm te geven, is het echter eerst
belangrijk om vast te stellen wanneer de opvolging van een jonge opvolger succesvol is.
15
Succes
Het definiëren van succes is belangrijk om te bepalen wanneer het traject met een positief resultaat is afgerond. In de literatuur over bedrijfsovername is succes vaak gericht op de verkoop van de onderneming en de eigendomsoverdracht. De overname is dan succesvol, maar daarna kan het fout gaan wanneer er slecht is overgedragen. In dit onderzoek wordt daarom verder gekeken dan de eigendomsoverdracht en is de continuïteit van de onderneming belangrijk. Om succes te definiëren wordt gebruik gemaakt van het onderzoek “Passing the Baton” van Small Business Service (2004).
Hierin wordt gesteld dat een bedrijfsovername succesvol is, wanneer het bedrijf na 5 jaar nog bestaat en in staat is om te groeien en productiever te zijn. Dit laatste is niet het voornaamste, het belangrijkste is dat een bedrijfsovername niet faalt, het bedrijf wordt voortgezet en de oude ondernemer wordt gewaardeerd voor zijn inzet. Door te kiezen voor continuïteit van de onderneming op langere termijn kan de opvolger zijn investering terugverdienen. Ook zijn maatschappelijke factoren als werkgelegenheid, economie en sociale kosten hierbij gediend.
Opvolging
Le Breton-Miller e.a. stellen dat opvolging een proces is met vier opeenvolgende fasen, waarin macht en eigendom van de onderneming wordt overgedragen. Deze fasen zijn gekoppeld aan evaluatie en feedback momenten gedurende het proces. De eerste fase is gericht op de planning, het doel en het tijdspad van de opvolging. De tweede en derde fase gaan in op de ontwikkeling en de keuze van de opvolger. De laatste fase bevat de overdracht van macht en eigendom. Hierin wordt nadruk gelegd op de timing en de manier van machtsoverdracht en wordt kort ingegaan op de eigendomsoverdracht. De overdracht van eigendom valt echter buiten het doel van hun onderzoek. Bagby (2004) geeft in reactie op dit onderzoek aan dat het belangrijk is om na de opvolging te blijven kijken naar de prestaties van de opvolger en de onderneming. In veel gevallen neemt het succes van de onderneming dan af.
Het overdragen van leiderschap en eigendom staan centraal in de publicaties van de Kamer van Koophandel (KvK). De KvK (2003, 2005) stelt dat een bedrijfsoverdracht succesvol is, wanneer door het betalen van de overnameprijs het eigendom en leiderschap van de onderneming is overgedragen. In de publicaties van de KvK wordt het opvolgings- en overnameproces opgedeeld in verschillende fasen en stappen, waar wordt ingegaan op de benodigde gegevens, onderhandelingen, financiële en juridische aspecten in het opvolgingsproces.
Door de opvolging van de ondernemer vinden er veranderingen in de onderneming plaats. De Leeuw
(2000) stelt dat bij veranderingen in de organisatie belangen en macht een grote rol spelen. De
verandering van de organisatie heeft invloed op de machtsverhoudingen. Medewerking en
tegenwerking bij structurele veranderingen, als bedrijfsopvolging, worden in hoge mate bepaald door
de wijzigingen in de machtsposities die ermee gepaard gaan. Betrokken partijen kunnen het
veranderingsproces, vanuit hun machtsposities, ondersteunen of tegenwerken door invloed op de
16
structuur uit te oefenen. Door het opvolgingsproces zal de onderneming veranderen, waaronder een verandering van macht in de organisatie. De Leeuw stelt dat de machtsposities en vooral de structurele elementen daarin scherp in het oog moeten worden gehouden.
Varamäki e.a. (2003) stellen dat drie elementen overgedragen moeten worden in het opvolgingsproces, namelijk naast eigendom en macht dient ook expliciete en impliciete kennis te worden overgedragen.
Ze benadrukken dat de overdracht van kennis een belangrijk proces is bij de ontwikkeling van de opvolger. Daarbij is het echter moeilijk te bepalen wanneer een opvolgingsproces is afgerond.
Varamäki e.a. stellen dat de belangrijkste zaken bij opvolging, als overdracht van kennis, capaciteiten, verantwoordelijkheden en macht, met elkaar verbonden zijn. Grootveld e.a. (2005) stellen dat bij het vertrek van mensen in een organisatie kennis verloren kan gaan. Zij stellen dat kennismanagement moet worden ingevoerd, waarmee maatregelen genomen kunnen worden om de onderneming verkoopklaar te maken. Blaauw (2005) stelt dat (cruciale) expliciete kennis geïdentificeerd moet worden en toegankelijk gemaakt moeten worden door kenniskaarten. Stilzwijgende kennis wordt echter anders overdragen. Volgens Varamäki e.a. moet dat in een proces met vier fasen gebeuren.
Consequenties voor het basismodel
In het model wordt toegevoegd dat in het opvolgingsproces niet alleen macht wordt overgedragen, maar ook eigendom en kennis. Dit wordt in andere fasen en stappen gedaan dan in het basismodel.
S uccesvol opvolgingsproces
Eigendomsoverdracht Kennis overdracht
Fasen M achtsoverdracht
Performance/Evaluation-Feedback
Figuur 3. Het opvolgingsproces in het basismodel
§ 3.2 De betrokken partijen
Le Breton-Miller e.a. stellen dat de pensionerende ondernemer en de opvolger de belangrijkste sleutelpartijen zijn in het succes van de opvolging. Tevens zijn, volgens de KvK, diverse adviseurs met specialistische kennis nodig als ondersteuning in het opvolgingsproces. In deze paragraaf wordt ingegaan op de relevante aspecten van de betrokken partijen in het opvolgingsproces.
§ 3.2.1 De ondernemer
Chrisman e.a. (1998) en Bagby stellen dat de onderlinge relatie tussen de opvolger en de ondernemer
belangrijk is in het opvolgingsproces. Le Breton-Miller e.a. stellen dat de ondernemer de motivatie
moet hebben en niet bang moet zijn om de onderneming over te dragen en zich terug te trekken. Ook is
17
de persoonlijkheid en de behoefte van de ondernemer een belangrijke factor. Bij opvolging van de ondernemer komen, volgens Kets de Vries (1988), krachten los die een negatieve invloed kunnen hebben op het opvolgingsproces. Deze krachten spelen een rol op het moment van de beslissing om terug te treden, het kiezen van de opvolger en bij de daadwerkelijke overname. De ondernemer moet dan het vermogen hebben om de opvolger zijn gang te laten gaan of te ondersteunen, zodat deze zich kan ontwikkelen als ondernemer. Daarnaast stelt Kets de Vries (2003) dat de ondernemer het persoonlijk moeilijk kan krijgen met de opvolging, wat een negatieve invloed kan hebben op het opvolgingsproces. De persoonlijkheid en het gedrag van de ondernemer zijn daarom belangrijk voor het succes van het opvolgingsproces.
Howorth, Westhead en Wright (2004) gaan dieper in op deze factoren, die belangrijk zijn tijdens het onderhandelings- en opvolgingsproces. Zij stellen dat het proces wordt beïnvloed door de balans van informatie en kennis, het vertrouwen, de relatie en het onderhandelingsgedrag tussen beide partijen.
Deze aspecten zijn belangrijk voor het succes van het opvolgingsproces en kunnen negatief worden beïnvloed door asymmetrie in de balans van de informatie en kennis. Familie- en MKB bedrijven zijn vaak afhankelijk van de kennis van de ondernemer-eigenaar. Door de centrale positie van de ondernemer, is de onderneming en de toekomst na de overname, sterk afhankelijk van de ondernemer.
Bij overname door een jonge opvolger kan asymmetrie worden veroorzaakt door de doelen, de motivatie en de persoonlijkheid van de ondernemer in het opvolgingsproces.
Consequenties voor het basismodel
De motivatie, doelen en persoonlijkheid van de ondernemer zijn belangrijk voor het succes van het opvolgingsproces. Hiermee moet rekening worden gehouden in het opvolgingsproces, waardoor dit aan het basismodel wordt toegevoegd.
Verkopende ondernemer Jonge opvolger
Kenmerken en eigenschappen M otivatie en doelen Relatie met opvolger FOB CONTEXT
Figuur 4. De ondernemer in het basismodel
§ 3.2.2 De opvolger
In het model van Le Breton-Miller e.a. hebben de ontwikkeling en de keuze van de opvolger een
belangrijke plaats. Bagby (2004) stelt dat in kleine bedrijven de rol en de invloed van de ondernemer
in de onderneming groter is dan die van de familie. Hieruit concludeert Bagby dat de onderlinge
relatie, de kenmerken en eigenschappen van de opvolger en de rol van de ondernemer in kleine
18
bedrijven, belangrijke factoren zijn. De opvolger zal na het opvolgingsproces de onderneming gaan leiden door ondernemerschap uit te oefenen. De opvolger ontwikkelt zich door kennis en ervaring op te doen van verschillende aspecten van de onderneming. Om te kunnen bepalen welke aspecten dit zijn, moet ondernemerschap worden beschreven.
Thurik en Uhlaner (2003) stellen dat door de wetenschap de determinanten van succesvol ondernemerschap vanuit economische, sociologische en psychologische invalshoeken zijn beschreven.
Deze bijdragen richten zich op factoren die van belang zijn voor succesvol ondernemerschap, maar ook belangrijk zijn voor het succes van de opvolger. Door deze invalshoeken worden aspecten onderscheiden, waarin een opvolger zich moet ontwikkelen. Zo richt de economische invalshoek zich op de invloed van economische en financiële factoren op de ondernemer. Voor de opvolger betekent dit, het weten te verkrijgen van financiën en kapitaal voor de overname. Zwart (2003) stelt dat het hebben van een ondernemingsplan belangrijk is voor het aantrekken van kapitaal van financiers. Door dit plan krijgen financiers te weten hoe de onderneming ervoor staat en wat de toekomstplannen en -mogelijkheden zijn. De sociologische invalshoek richt zich op de wijze waarop ervaringen uit de sociale omgeving de ondernemer beïnvloeden bij het uitoefenen van ondernemerschap. Voor de opvolger zijn deze (opgedane) ervaringen van belang voor de duur van de ontwikkeling en het uitoefenen van ondernemerschap. Ten slotte richt de psychologische invalshoek zich op de invloed van persoonlijke kenmerken en eigenschappen op de keuze van ondernemerschap en het uitoefenen van ondernemerschap. De opvolger moet over bepaalde kenmerken beschikken om in (bedrijfs-) situaties te kunnen handelen. Gartner (1989) stelt echter dat een ondernemer deze kenmerken ontwikkelt.
Foster (1995) stelt dat de onderneming een traject moet opstellen en faciliteiten beschikbaar moet stellen om de ontwikkeling en opvolging goed te laten verlopen. Volgens Foster vereist een succesvolle ontwikkeling van een opvolger variatie in uitdagingen en feedback op prestaties, sterktes en zwaktes. In het ontwikkelingstraject moet de opvolger kennis opdoen van verschillende aspecten van de onderneming. Ook moet de opvolger zich kunnen ontwikkelen tot een vakkundige ondernemer, om in staat te zijn de onderneming te kunnen leiden. Kuratko en Hodgetts (1998) geven drie visies op ondernemerschap, namelijk de macro-, micro- en procesvisie. Hieruit kan worden bepaald welke aspecten van het uitoefenen van ondernemerschap belangrijk zijn voor de ontwikkeling van een opvolger. De procesvisie combineert factoren uit de macro- en micro visie, die van invloed zijn op het proces van ondernemerschap. Morris e.a. (2001) zien ondernemerschap ook als een proces, waarin de ondernemer, de onderneming, de omgeving en diverse factoren een rol spelen. Morris e.a. hebben een raamwerk ontwikkeld waarmee een compleet inhoudelijk beeld van ondernemerschap beschreven is.
Consequenties voor het basismodel
De opvolger moet (financiële) middelen, kennis en ervaring bezitten of weten te verkrijgen om de
onderneming over te nemen en met succes ondernemerschap te kunnen uitoefenen. Daarnaast moet de
19
opvolger zich ontwikkelen in het uitoefenen van ondernemerschap. Dit wordt aan het basismodel toegevoegd en feedback wordt uit het model gehaald, omdat dat een onderdeel is van de ontwikkeling.
Jonge opvolger Kenmerken en eigenschappen Sociale ervaringen Financiele middelen Ondernemers ontwikkeling
FOB context
Verkopende ondernemer Kenmerken en eigenschappen
M otivatie en doelen Relatie met opvolger
S uccesvol opvolgingsproces
Eigendomsoverdracht Kennis overdracht
Fasen M achtsoverdracht
Figuur 5. De opvolger in het basismodel
§ 3.2.3 Ondersteunende diensten
In publicaties van de KvK over de bedrijfsoverdracht is een apart hoofdstuk besteed aan de rol van de adviseur. Hierin adviseren ze de ondernemer en de opvolger om gebruik te maken van de deskundigheid van adviseurs. De adviseurs van diverse instellingen kunnen met hun specialistische kennis ondersteuning bieden. Dit omdat een bedrijfsovername een gecompliceerd en specifiek proces is en de ondernemer en opvolger hierin geen kennis en ervaring hebben. Een adviseur kan, volgens de KvK, het proces inzichtelijker maken, is discreet, niet emotioneel betrokken en het netwerk van de adviseur kan een toegevoegde waarde zijn. De KvK onderscheidt de adviseurs, afhankelijk van hun diensten, in verschillende categorieën en geeft de rol en plaats van deze adviseurs aan in het proces.
Het is voor de ondernemer en opvolger belangrijk dat ze goed en juist advies krijgen in het proces van dergelijke adviseurs. De Jong e.a. (1998) stellen dat MKB ondernemer adviseurs kunnen vinden, maar niet weten wat voor advies ze precies moeten krijgen. Hiervoor hebben ze een model samengesteld, waarin het adviesaanbod en adviesbehoefte in kaart is gebracht. Tevens geven ze hierbij aan welke adviseur gezocht moet worden voor een bepaald type vraagstuk.
Consequenties voor het basismodel
De ondersteunende diensten zijn een externe betrokken partij in het opvolgingsproces en wordt in het model toegevoegd. Hiervan is het belangrijk om te weten welke rol en diensten deze partij kan leveren in het opvolgingsproces.
Ondersteunende diensten
Dienst Rol
Figuur 6. De ondersteunende diensten in het basismodel
20
§ 3.2.4 Tussentijdsmodel
Door de aanvullingen van andere theorieën uit de literatuur is het basismodel van dit onderzoek aangepast. Voorlopig ziet het model er als volgt uit:
S uccesvol opvolgingsproces
Ondersteunende diensten
Eigendomsoverdracht Kennis overdracht
Fasen M achtsoverdracht
Rol Dienst Industry context
Family context
S ocial context Jonge opvolger Kenmerken en eigenschap pen
Sociale ervaringen Financiele middelen Ondernemers ontwikkeling
FOB context
Verkopende ondernemer Kenmerken en eigenschappen
M otivatie en doelen Relatie met opvolger
Figuur 7. Tussentijdsmodel
§ 3.3 Invloedrijke omgevingsfactoren
Volgens Bagby negeren Le Breton-Miller e.a. literatuur over niet-familie en kleine bedrijven en concentreren ze zich op grote (familie-) bedrijven. Dit onderzoek richt zich op een MKB onderneming, die flexibeler omgaat met invloeden uit de interne en externe omgeving. Stone en Brush (1996) stellen dat de omgeving, bestaat uit meervoudige en conflicterende achterbannen, grote invloed heeft op de planning, strategie en beslissingen van de MKB onderneming. Hierdoor moet een MKB ondernemer kennis hebben van en kunnen omgaan met druk van interne en externe belanghebbenden bij het uitoefenen van ondernemerschap. Voor dit onderzoek wordt daarom onderzoek gedaan naar de invloed van deze factoren op het opvolgingsproces. En wordt er gekeken naar de consequenties op het model.
§ 3.3.1 De invloed van de onderneming
Le Breton-Miller e.a. stellen dat de strategie, gezondheid, cultuur en meerdere stakeholders van de
onderneming van invloed zijn op de keuze van een bepaald type opvolger. In een MKB bedrijf is dit,
door de centrale positie van de ondernemer en de kenmerken van een MKB onderneming, over het
21
algemeen anders. De ondernemer heeft een belangrijke positie en een MKB onderneming heeft minder stakeholders die bepalen wat voor opvolger gezocht moet worden. Risseeuw (2003) definieert een MKB onderneming door middel van enkele kenmerken en eigenschappen. Deze zijn belangrijk voor de wijze waarop een MKB onderneming reageert op ontwikkelingen in en om de onderneming. Zoals al gesteld moet de opvolger kennis krijgen van aspecten van de onderneming om deze, na de opvolging, met succes te kunnen leiden. Ook wil de opvolger kennis hebben over de onderneming om de gezondheid, waarde en standpunten voor de onderhandelingen te bepalen. Zwart (2003) stelt dat het INK-model een zelfevaluatiemodel is dat is gericht op het vaststellen hoe goed een bedrijf presteert en hoe goed het is ingericht. De Leeuw (2000) stelt dat een dergelijk model gezien moet worden als een ordening van alle variabelen die samen het functioneren van de organisatie bepalen. Het model bestaat uit negen aandachtsgebieden, verdeeld over vijf organisatieonderdelen en vier resultaatonderdelen.
Hiermee kan kennis verkregen worden over het functioneren en de prestaties van de onderneming.
Consequenties voor het basismodel
In dit onderzoek bepaalt de MKB ondernemer de keuze van een externe opvolger en niet de stakeholders of de strategie. De opvolger en ondernemer worden in het model buiten de onderneming geplaatst. De onderneming blijft wel in het model, doordat het invloed heeft op het opvolgingsproces.
FOB onderneming
Verkopende ondernemer
Kenmerken en eigenschapp en
M otivatie en doelen Relatie met opvolger Kenmerken M KB
Ondernemingswaarde Ondernemingsgebieden
Jonge opvolger
Kenmerken en eigenschap pen Sociale ervaringen Financiele middelen Ondernemers ontwikkeling
= relatie met de omgeving
= relatie met een partij
Figuur 8. De onderneming in het basismodel
§ 3.3.2 De invloed van de familie
Le Breton-Miller e.a. stellen dat in het familiebedrijf de invloed, macht en voorkeur van de familie
invloed hebben op het opvolgingsproces en de ondernemer. Het is daarom belangrijk om te weten wat
de invloed van de familie is in de onderneming en wat de beweging hiervan is door de externe
bedrijfsopvolging. Kets de Vries (2003) stelt dat de ondernemer het persoonlijk moeilijk kan hebben
met de opvolging. Naast de persoonlijke problemen, zullen ook de opbrengsten minder zijn dan het
ondernemersinkomen, wat ook het leven van de echtgenoot en kinderen kan beïnvloeden. Door dit
vooruitzicht kan de familie invloed uitoefenen op de ondernemer, wat negatieve invloed kan hebben
op het succes van de opvolging. De belangen van de familie kunnen groter zijn wanneer deze een
22
belang of een rol hebben in de onderneming. Dit is afhankelijk van de omvang van de familie in de onderneming. Gersick e.a. (1997) stellen dat de familie formeel invloed kan hebben in de onderneming, doordat ze een eigendom hebben in de onderneming. De familie kan echter ook invloed hebben op beslissingen van de ondernemer. Gersick e.a. hebben een model ontwikkeld waarin de invloed van verschillende personen, in een levensfase in de familie en het familiebedrijf, worden beschreven. Hierdoor wordt inzicht verkregen in de mate van formele invloed van de familie in de onderneming, waardoor verschillende soorten bedrijven getypeerd kunnen worden. Litz (1995) stelt daarnaast dat de rol van de familie in het bedrijf kan veranderen, waardoor het bedrijf anders moet worden getypeerd en de invloed van de familie verandert.
Consequenties voor het basismodel
Dit onderzoek richt zich op een opvolger buiten de familie en de onderneming, waardoor de familie- invloed in het model wijzigt. Het basismodel is gericht op bedrijven die in het eigendom zijn van de familie, terwijl in dit onderzoek de familie-invloed en de beweging daarvan per geval kan verschillen.
Familie Onderneming
Verkopende ondernemer
Kenmerken en eigenschappen
M otivatie en doelen Relatie met opvolger Kenmerken M KB
Ondernemingswaarde Ondernemingsgebieden
Invloed Beweging
Jonge opvolger
Kenmerken en eigenschapp en Sociale ervaringen Financiele middelen Ondernemers ontwikkeling
= relatie met de omgeving
= relatie met een partij Figuur 9. De familie in het basismodel
§ 3.3.3 De invloed van de industrie
Leeflang e.a. (1995) hebben een model ontwikkeld, waarin marktgerichte en niet-marktgerichte
belangengroepen en factoren van de omgeving worden weergegeven. Deze groepen en factoren
behoren, volgens Leeflang e.a., tot het ‘core marketing systeem’ en bevinden zich in de omgeving van
de onderneming. Het model van Leeflang e.a. geeft een overzicht van alle invloeden op de
onderneming. De externe omgeving bestaat uit variabelen, die ingedeeld kunnen worden in de micro-
en macro omgeving. De micro-omgeving bestaat uit de diverse belangengroepen, waarbij onderscheid
gemaakt wordt tussen belangengroepen uit het core marketing systeem en andere belangengroepen. De
MKB ondernemer heeft met al deze belangengroepen een relatie en moet hiermee, om te overleven,
flexibel omgaan. Door de opvolging krijgt de opvolger een relatie met deze belangengroepen. Met dit
23
model kan de opvolger inzicht krijgen in de belangen, de relatie met de onderneming en de ontwikkelingen van partijen in de interne of externe omgeving.
Consequenties voor het basismodel
Het model wijzigt omdat het gericht is op de relatie van een groot (familie-) bedrijf met de industrie.
Terwijl dit onderzoek zich richt op opvolging van een MKB onderneming dat flexibeler moet omgaan met de industrie, waardoor kennis hierover belangrijk is voor het succes van het opvolgingsproces.
Industrie
Ontwikkelingen Belangengroep en
Figuur 10. De industrie in het basismodel
§ 3.3.4 De invloed van de sociale context
Le Breton-Miller e.a. stellen dat er bij een effectieve opvolging ook aandacht moet zijn voor culturele omstandigheden. Zij stellen dat bij effectieve opvolging rekening moet worden gehouden met de geldende culturele omstandigheden in de onderneming. Kesner en Sebora (1994) stellen dat de sociale context wordt weerspiegeld door het systematische gedrag, wat staat voor de historische regels in de organisatie. Deze zijn binnen de organisatie ontwikkeld en de opvolger moet hierover kennis krijgen.
De cultuur en de historische regels staan, volgens Neuijen (1999), voor de gemeenschappelijke verstandhouding van een groep mensen, die met elkaar zijn verbonden door hun gezamenlijke lidmaatschap van een organisatie. Neuijen stelt dat cultuur gezien moet worden als een patroon van waarden en grondbeginselen die door organisatie is ontwikkeld in eerdere situaties.
Consequenties voor het basismodel
Doordat de sociale context zich bevindt in de betreffende MKB onderneming, wordt de organisatiecultuur als verdieping bij de factor onderneming opgenomen.
Onderneming
Ondernemingsgebieden Organisatiecultuur Kenmerken M KB Ondernemingswaarde
Figuur 11. De industrie in het basismodel
24
§ 3.4 Conceptueel model
S uccesvol opvolgingsproces
Ondersteunende diensten Jonge opvolger
Familie
Indus trie Onderneming
Verkopende ondernemer
Eigendomsoverdracht
Kenmerken en eigenschap pen
M otivatie en doelen Relatie met opvolger Kennis overdracht
Fasen M achtsoverdracht Rol
Dienst
Belangengroep en Ontwikkelingen Kenmerken M KB
Ondernemingswaarde Ondernemingsgebieden Organisatiecultuur
Invloed Beweging
Kenmerken en eigenschap pen Sociale ervaringen Financiele middelen Ondernemers ontwikkeling
