Flexibiliteit van het MKB?

R . A . K n o o p

F l e x i b i l i t e i t v a n h e t M K B ?

In opdracht van:

Flexibiliteit van het MKB?

Definitie & dimensies van flexibiliteit

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde

MSc BA Small Business & Entrepreneurship

Mevrouw dr. M.J. Brand (1e _begeleider)

De heer prof. dr. P.S. Zwart (2e _begeleider)

VOORWOORD

Voor u ligt mijn afstudeerwerkstuk ter afsluiting van de Master of Science in Business Administration met als afstudeerrichting Small Business & Entrepreneurship aan de faculteit Bedrijfskunde te Groningen.

In de periode van oktober 2004 tot maart 2005 heb ik mijn vader (de heer J.C.M. Knoop) bijgestaan in de overname van een winkel welke is aangesloten bij de franchiseformule van Decorette. In deze periode heb ik het ondernemingsplan geschreven en de benodigde financiering aangevraagd. Zowel de Rabobank als de ABN-AMRO beoordeelden het ondernemingsplan positief en waren beiden bereid de overnameplannen te financieren. Met behulp van de Rabobank is de heer Knoop in maart 2005 van start gegaan. Zodra de onderneming actief werd is mijn betrokkenheid enerzijds blijven bestaan in de vorm van de verantwoordelijkheid voor de financiële administratie. Anderzijds ben ik betrokken gebleven in de functie van klankbord. In de klankbordsessies komen regelmatig onderwerpen aan de orde die te verbinden zijn aan een bepaalde mate van flexibiliteit van de onderneming. Op dit moment is de heer Knoop een zelfstandige zonder personeel (zzp’er) met de doelstelling om Decorette Nijkerk te laten groeien. Groeit de winkel volgens de gestelde doelstellingen, dan komt er een punt waarop flexibiliteit zal moeten worden ingeleverd. Groei zal bijvoorbeeld vragen om verandering in onder andere de organisatiestructuur, hetgeen zijn uitwerking zal hebben op de flexibiliteit van de organi-satie. Vanuit dit kader ben ik geïnteresseerd geraakt in flexibiliteit van het midden- en kleinbedrijf. Nu kon ik mij wel ‘iets’ voorstellen bij flexibiliteit, maar een duidelijke omschrijving en definiëring van flexibiliteit in relatie tot het midden- en kleinbedrijf bleek beperkt in de wetenschappelijke literatuur. Met deze scriptie beoog ik dan ook een bijdrage te leveren aan (1) een beschrijvend model van flexibiliteit en (2) na te gaan in hoeverre (in-)flexibiliteit is gerelateerd aan specifieke kenmerken van het midden- en kleinbedrijf. Doordat diverse vakgebieden elk afzonderlijk hun eigen theorie hanteren, kenmerkt de relevante literatuur zich met name door onoverzichtelijkheid. Deze onoverzich-telijkheid heb ik ondervangen door gebruik te maken van de basisfilosofie van De Leeuw (2002) beschreven in zijn boek ‘Bedrijfskundig Management – Primair proces, strategie en organisatie’. Met name de systeembenadering, onderdeel van zijn basisfilosofie, maakte het mogelijk concepten uit de verschillende vakgebieden met elkaar te integreren. Het resultaat is een theoretische verkenning van flexibiliteit in relatie tot het midden- en kleinbedrijf.

Tot slot was het eindresultaat van dit onderzoek op dit niveau niet tot stand gekomen zonder mijn scriptiebegeleider, mevrouw dr. M.J. Brand (Universitair Hoofddocent MKB & Ondernemerschap). Ik wil daarom graag mijn dank uitspreken voor haar feedback en ondersteuning bij het tot stand komen van dit afstudeerwerkstuk. Daarnaast dank ik de heer prof. dr. P.S. Zwart voor zijn rol als tweede scriptiebegeleider.

Richard Knoop

MANAGEMENTSAMENVATTING

Flexibiliteit wordt gepretendeerd als het voordeel van het midden- en kleinbedrijf ten opzichte van het grootbedrijf. De vraag is of deze conclusie juist is en wat mogelijke oorzaken zijn van de gepreten-deerde flexibiliteit. Het doel van dit onderzoek is dan ook inzicht te verwerven (door middel van een theoretische verkenning) in de oorzaken van flexibiliteit van het midden- en kleinbedrijf. Het onderzoek beoogt tenminste drie belangrijke vragen te beantwoorden: (1) wat is flexibiliteit? (2) welke onderdelen van een organisatie vormen een bron van flexibiliteit? en (3) wat zijn oorzaken voor (in-) flexibiliteit van het midden- en kleinbedrijf?

Vanuit de eerste deelvraag zijn verschillende theoretische concepten onderzocht ter definiëring van flexibiliteit. Het kenmerk flexibiliteit is benaderd als een proces dat bestaat uit zes samenhangende dimensies. Een waargenomen veranderingssignaal vormt de eerste fase van het proces. Een ‘misfit’ tussen de interne- en externe omgeving wordt in deze fase zichtbaar en vraagt om aanpassing van de organisatie. Flexibiliteit blijkt een bekwaamheid te zijn in aanpassing die in meer of minder mate door een organisatie wordt beheerst. Een organisatie is bekwaam als het de benodigde kennis, vaardigheden en attitude bezit om te kunnen opereren op een specifiek gebied. In de tweede fase ontstaat een keuze om wel/niet over te gaan tot aanpassing van de organisatie. Of een organisatie zich kan en wil aanpassen is afhankelijk van de specifieke bedrijfskenmerken, randvoorwaarden en doelstellingen van een organisatie. In de derde fase wordt besloten aanpassingen te implementeren en wordt er flexibel gedrag vertoont. In de vierde fase wordt de ‘fit’ tussen de interne- en externe omgeving hersteld, is de flexibiliteit gerealiseerd en is het effect zichtbaar. De snelheid waarmee het proces wordt doorlopen geeft het niveau van flexibiliteit aan.

Binnen deelvraag twee is het procesmodel van flexibiliteit verder ontwikkeld. Met behulp van elf geïdentificeerde variabelen is de interne flexibiliteit van zes organisatiedimensies (strategie, techno-logie, structuur, meetsysteem, human resources, organisatiecultuur) inzichtelijk gemaakt. Elke organi-satiedimensie heeft zijn eigen variabelen die aangeven in hoeverre een organisatie flexibiliteit heeft. Binnen deelvraag drie is het ontwikkelde procesmodel toegepast op het midden- en kleinbedrijf. Op drie organisatiedimensies werd een positief verband gevonden tussen de kenmerken van flexibiliteit en kenmerken van het midden- en kleinbedrijf. Twee organisatiedimensies leverde een neutraal verband op. Op slechts één organisatiedimensie werd een negatief verband gevonden. De kleinschaligheid en de daaruit voortvloeiende kenmerken (taakintegratie, korte lijnen, weinig hiërarchie, simpele proce-dures, en persoonlijke relaties) bleken een belangrijke bron te zijn van het hebben van flexibiliteit. Aan kleinschaligheid zijn echter ook nadelen verbonden. Er zijn relatief gezien niet zoveel mensen werkzaam in één midden- en kleinbedrijf waardoor er minder heterogeniteit is in mentale modellen en kennisniveaus. De waarschijnlijkheid dat men veranderingssignalen waarneemt en men weet hoe en welke aanpassingen te implementeren neemt daardoor af. Het grootbedrijf lijkt vanwege zijn omvang (bureaucratie, langere lijnen, meer hiërarchie, specialisatie) meer inspanning te moeten leveren om flexibel te zijn. Een grotere heterogeniteit binnen het grootbedrijf lijkt dan wel positief te zijn op het proces van flexibiliteit omdat men veranderingssignalen eerder herkent en men weet hoe en welke aanpassingen te implementeren. Er is echter meer inspanning benodigd om aanpassingen te bewerk-stelligen. Met andere woorden: het midden- en kleinbedrijf lijkt meer kenmerken van flexibiliteit te bezitten dan het grootbedrijf. Dit zegt echter nog niets over het vertonen van flexibel gedrag. De dominante positie en persoonlijkheid van de ondernemer is op dit punt van doorslaggevende aard. Een meer conservatieve ondernemer zal meer weerstand bieden tegen verandering en dus flexibiliteit, een meer innovatieve ondernemer lijkt daarentegen meer open te staan voor vernieuwing, aanpassing en dus flexibiliteit.

Hieruit volgt de belangrijkste aanbeveling dat er onderscheid gemaakt dient te worden tussen het hebben van kenmerken van flexibiliteit en het gebruiken (flexibel gedrag vertonen) van kenmerken van flexibiliteit. Vanwege de dominante positie en persoonlijkheid van de ondernemer is een midden- en kleinbedrijf dus niet enkel te omschrijven als ‘flexibel’.

INHOUDSOPGAVE

H 2 – DEFINIËRING VAN FLEXIBILITEIT ... 10

2.1SELECTIE RELEVANTE THEORIE... 10

2.2TOELICHTING THEORETISCHE DEELCONCEPTEN... 13

2.3PROCESMODEL INTERNE FLEXIBILITEIT... 16

2.4MAATWERK EN FLEXIBILITEIT... 17

H 3 – BRONNEN VAN FLEXIBILITEIT ... 18

3.1TYPERING VAN DE ORGANISATIE... 18

3.2FLEXIBILITEITKENMERKEN VAN EEN ORGANISATIE... 19

3.3MODEL TER ANALYSE VAN INTERNE (POTENTIËLE-) FLEXIBILITEIT... 26

H 4 – FLEXIBILITEIT EN HET MIDDEN- EN KLEINBEDRIJF ... 29

4.1DEFINIËRING VAN HET MIDDEN- EN KLEINBEDRIJF... 29

4.2OORZAKEN VAN INTERNE FLEXIBILITEIT VAN HET MIDDEN- EN KLEINBEDRIJF... 30

4.3RESULTAAT VAN DE ANALYSE VAN DE INTERNE FLEXIBILITEIT VAN HET MKB ... 34

H 5 – CONCLUSIES, DISCUSSIE & AANBEVELINGEN ... 36

5.1CONCLUSIES... 36

5.2AANBEVELINGEN... 40

5.3AANVULLEND ONDERZOEK... 40

LITERATUURLIJST ... 42

BIJLAGE ... 48

1.CITATEN MET BEPERKTE ONDERBOUWING EN/OF ONTBREKENDE BRONVERWIJZING... 49

2. TOELICHTING SYSTEEMTHEORIE... 50

H 1 – INLEIDING

Dit hoofdstuk vormt de introductie tot dit afstudeerwerkstuk. In paragraaf 1.1 wordt de aanleiding van dit onderzoek uiteengezet. Vervolgens wordt in paragraaf 1.2 de onderzoeksopdracht samengevat in een te onderzoeken probleemstelling. Paragraaf 1.3 bestaat uit een beschrijving van de deelvragen, die tezamen de beantwoording van de probleemstelling mogelijk maken. Paragraaf 1.4 typeert vervolgens het soort onderzoek. Paragraaf 1.5 beschrijft het onderzoeksmodel en paragraaf 1.6 geeft vervolgens antwoord op de vraag hoe er inhoud wordt gegeven aan het onderzoeksmodel. Tot slot wordt in paragraaf 1.7 de structuur van de rapportage omschreven.

1.1 Aanleiding

Economische groei en creatie van werkgelegenheid zijn zeer belangrijke vraagstukken waar Europa zich mee geconfronteerd ziet. Het midden- en kleinbedrijf wordt door velen een belangrijke functie toebedeeld in het oplossen van deze vraagstukken. Uit onderzoek van Audretsch & Thurik (2001) blijkt de aanzienlijke bijdrage van het midden- en kleinbedrijf in groei van werkgelegenheid en vernieuwing van de economie.

Audretsch & Thurik (2001) spreken binnen dit kader van een veranderde (economische-) omgeving. Zij verwoorden dit als de overgang van de managed economy naar de entrepreneurial economy. De managed economy kenmerkt zich met name door (1) relatieve zekerheid, (2) centralisatie, en (3) massa. De entrepreneurial economy daarentegen kenmerkt zich door (1) turbulentie, (2) decen-tralisatie, en (3) heterogeniteit. Lever & Meijaard (2003) en Cummings & Worley (2005) zien met name globalisering en de daaraan ten grondslag liggende ontwikkelingen in informatietechnologie, als de belangrijkste bron van de veranderde (economische-) omgeving.

De veranderende (economische-) omgeving lijkt minder goed te passen bij de kenmerken van het grootbedrijf. De werkgelegenheid in het grootbedrijf neemt al enige jaren af. Het midden- en kleinbedrijf lijkt daarentegen onder de nieuwe omstandigheden te floreren. Brock & Evans (1989), Acs & Audretsch (1993) en Thurik (1999) bevestigen dit beeld en laten in de belangrijke economieën, een verschuiving zien, van grote, gevestigde bedrijven naar kleine, nieuwe bedrijven.

De veranderende marktwerking en toenemende dynamiek enerzijds, en de kleinschaligheid van het midden- en kleinbedrijf anderzijds lijken veelal met elkaar te worden geassocieerd. Volgens Van der Zwan (1982), Nooteboom (1986) en Case (1995) heeft kleinschaligheid de potentie tot aanpassing, flexibiliteit en vernieuwing. Daarnaast wordt de samenstelling van het midden- en kleinbedrijf gezien als divers (Nooteboom, 1994).

Deze afstudeerscriptie heeft de theoretisch verkenning van het kenmerk flexibiliteit tot doel. Volgens Priore & Sabel (1984), Brock & Evans (1989) en Acs et al. (1990) is flexibiliteit één van de belangrijkste voordelen van het midden- en kleinbedrijf ten opzichte van het grootbedrijf. In bijlage één is willekeurig een aantal citaten opgenomen waaruit blijkt dat flexibiliteit van het midden- en kleinbedrijf veelal wordt aangenomen zonder het te verantwoorden met onderzoek of het te onderbouwen. Een duidelijke omschrijving en definitie van flexibiliteit in relatie tot het midden- en kleinbedrijf lijkt dus beperkt in de wetenschappelijke literatuur. Deze scriptie onderzoekt in hoeverre de gepretendeerde flexibiliteit daadwerkelijk in verband is te brengen met specifieke kenmerken van het midden- en kleinbedrijf. Het onderzoek beoogt tenminste drie belangrijke vragen te beantwoorden, namelijk (1) wat is flexibiliteit? (2) welke onderdelen van een organisatie vormen een bron van flexibiliteit? en (3) wat zijn oorzaken van (in-)flexibiliteit van het midden- en kleinbedrijf?

1.2 Probleemstelling

Doelstelling

De doelstelling van het onderzoek laat zien wat het uiteindelijke doel is van deze afstudeerscriptie. De doelstelling voor dit onderzoek is als volgt geformuleerd:

De ondernemer van Decorette Nijkerk inzicht geven in de dimensies die de flexibiliteit van een onderneming in het midden- en kleinbedrijf bepalen.

Vraagstelling

De vraagstelling formuleert de hoofdvraag die bij de doelstelling aansluit. De vraagstelling is het belangrijkste aanknopingspunt voor de uitwerking van de onderzoeksvragen. De hoofdvraag voor dit onderzoek is als volgt geformuleerd:

Hoe kan flexibiliteit worden getypeerd (beschrijvend model) en in hoeverre is flexibiliteit gerelateerd aan specifieke kenmerken van het midden- en kleinbedrijf?

Randvoorwaarden

Dit onderzoek heeft te maken met een aantal randvoorwaarden. De randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn. Het betreffen product-randvoorwaarden en procesproduct-randvoorwaarden.

Ten eerste dient het afstudeerwerkstuk de vorm te hebben van een theoretisch onderzoek, dan wel een empirisch onderzoek of een onderzoek naar aan een organisatie gerelateerd probleem.

Ten tweede dient de scriptie te voldoen aan richtlijnen die opgesteld zijn voor afstudeerwerkstukken, beschreven in de handleiding afstudeerwerkstukken en afstuderen voor de masteropleidingen MScBA.

Ten derde dient het onderzoek gerapporteerd te worden volgens de richtlijnen voor authors van de Academy of Management Journal (te raadplegen: http://aom.pace.edu/amjnew/styleguide.html).

1.3 Onderzoeksvragen

Om beantwoording van de probleemstelling mogelijk te maken zijn drie onderzoeksvragen opgesteld. De relevantie voor het onderzoek is per onderzoeksvraag uitgewerkt.

1. Wat is flexibiliteit?

Het kenmerk flexibiliteit lijkt het succes van het midden- en kleinbedrijf te verklaren. Volgens Priore & Sabel (1984), Brock & Evans (1989) en Acs et al. (1990) overleeft het midden- en kleinbedrijf, naast het groot bedrijf als gevolg van hun relatieve flexibiliteit. Flexibiliteit gerelateerd aan het midden- en kleinbedrijf is in de literatuur echter niet of nauwelijks gedefinieerd. De definities die bestaan zijn veelal specifiek gericht op bepaalde vakgebieden. Bijvoorbeeld flexibiliteit op het gebied van arbeid, strategie en operationele activiteiten. Nu kan een ieder zich wel ‘iets’ voorstellen bij flexibiliteit, maar wat wordt er nu precies verstaan onder flexibiliteit? Het vertrekpunt van het onderzoek is dan ook het vaststellen wat flexibiliteit is.

2. Welke onderdelen van een organisatie vormen een bron van flexibiliteit?

3. Wat zijn oorzaken van (in-)flexibiliteit in het midden- en kleinbedrijf?

Met name het kenmerk flexibiliteit wordt veelvuldig aangenomen als één van de kenmerkende voor-delen van het midden- en kleinbedrijf ten opzichte van het grootbedrijf. Onderzoek naar de oorzaken van flexibiliteit van het midden- en kleinbedrijf lijkt beperkt in de wetenschappelijke literatuur. Tot dusver is in deelvraag één en twee geen onderscheid gemaakt tussen het midden- en kleinbedrijf en het grootbedrijf. Deelvraag drie beoogt op basis van kenmerken van het midden- en kleinbedrijf, vast te stellen wat oorzaken zijn van (in-)flexibiliteit in het midden- en kleinbedrijf.

1.4 Type onderzoek

Dit onderzoek betreft zuiver wetenschappelijk onderzoek. De Leeuw (2003) omschrijft producten van wetenschappelijk onderzoek als: uitspraken (beweringen), theoretische kennisproducten en modellen. Dit onderzoek identificeert bestaande relevante theoretische kennisproducten, om deze vervolgens te combineren tot één geïntegreerde theorie en/of model over flexibiliteit. De theoretische verkenning van het kenmerk flexibiliteit is in dit onderzoek gescheiden van empirische toetsing. Beide delen vormen een apart onderzoek. Een toekomstig afstudeerder kan mogelijk het empirische gedeelte onderzoeken.

1.5 Onderzoeksmodel

Modellering van dit onderzoek is geïnspireerd op het werk van De Leeuw (2002). In zijn boek ‘Bedrijfskundig Management – Primair proces, strategie en organisatie’ gaat De Leeuw uit van een bepaalde basisfilosofie. Zijn filosofie is volgens hem te karakteriseren in de volgende trefwoorden: probleemgericht en praktijkgericht; primair proces centraal; wetenschappelijkheid; samenhang en interdisciplinariteit; pluriformiteit; systeembenadering; besturing.

Bedrijfskunde richt zich op analyse en oplossing van problemen die zich in de praktijk voordoen. De bedrijfskunde oordeelt daarmee over bepaalde onderdelen of aspecten van proces en/of organisatie. Volgens De Leeuw (2002) is bedrijfskunde een instrumenteel vak, dat men ook wel een praktijkgericht vak noemt, omdat het probleemgericht is. Problemen zijn echter niet objectief, men kijkt namelijk selectief naar een deel van de werkelijkheid en beoordeelt daarmee dus niet de werkelijkheid zelf maar dat wat men ervan ziet. De Leeuw (2002) omschrijft dit als de beoordeling van een model van de werkelijkheid. Het is daarmee één van de redenen dat modelleren in de bedrijfskunde een centrale plaats inneemt. De werkelijkheid binnen dit onderzoek is nadrukkelijk gemodelleerd met behulp van de systeemleer. De systeembenadering vormt het fundament van dit onderzoek. Het is een soort ‘bouwdoos’ voor modellen en theorieën waarmee men organisaties en management op tal van manieren kan beschrijven, analyseren en ontwerpen. Het voordeel van deze benadering is dat deze toe laat systemen op zeer veel verschillende manieren te bezien en te beschrijven. Systeem is echter een abstract begrip. Organisaties zijn geen systemen, maar kunnen wel worden beschouwd als een systeem. De systeembenadering is een beschouwingswijze (zienswijze) waarin samenhang in allerlei vormen een hoofdrol speelt. Een systeem bestaat uit objecten (elementen) en relaties tussen die objecten. Wil er sprake zijn van een systeem, dan wordt aan die relaties een extra eis gesteld: alle objecten moeten door die relaties direct of indirect met elkaar samenhangen. In termen van een organisatie als systeem gesproken, zijn bijvoorbeeld de functionele gebieden binnen een organisatie te benoemen als de objecten, die met elkaar het systeem vormen (voor de lezer die minder bekend is met de systeemleer, is een algemene toelichting verzorgd in bijlage 2). Het kenmerk flexibiliteit past, vanwege haar onoverzichtelijkheid, goed in de systeembenadering. Elk functioneel vakgebied kent wel enige theorie over flexibiliteit, maar een samenhangend model voor flexibiliteit lijkt niet te bestaan. De systeembenadering maakt het mogelijk om bestaande modellen en theorieën over flexibiliteit te combineren. In fase één van het onderzoek (figuur 1) worden vanuit de verschillende functionele definities, concepten gedestilleerd om het kenmerk flexibiliteit te definiëren. De gedestilleerde deelconcepten zijn te beschouwen als de objecten die onderdeel zijn van het totale systeem (lees: definitie van flexibiliteit). Hoofdstuk twee zal nader ingaan op de verschillende concepten.

organisatie en management in een allesomvattende theorie zouden zijn samen te vatten. Een benadering vanuit meerdere invalshoeken (pluriformiteit) is dus essentieel in de bedrijfskunde. Volgens De Leeuw (2002) is het streven niet die ene alles omvattende theorie, maar eenheid in verscheidenheid. Er wordt naar gestreefd om onderdelen in een consistente interdisciplinaire benadering samen te brengen. Met andere woorden: bij een interdisciplinaire benadering worden concepten uit verschillende vakgebieden (bijvoorbeeld: rechtswetenschap, sociologie, psychologie, economie en techniek) tot een nieuw samenhangend geheel verwerkt. Ook op dit onderdeel is de systeembenadering goed bruikbaar. Door de delen van de organisatie te beschouwen als systeem en te onderzoeken op kenmerken van flexibiliteit, ontstaat een (samenhangend) model van de dimensies van flexibiliteit. In hoofdstuk drie worden de delen van de organisatie als systeem concreet gemaakt met behulp van de visie van Cummings & Worley (2005). Volgens hen bestaat de organisatie als systeem uit de volgende objecten: strategy, technology, structure, measurement systems, human resources en organizational culture. Vervolgens wordt de organisatie getypeerd op kenmerken van flexibiliteit. In fase drie (figuur 1) van het onderzoek wordt het model toegepast. Specifieke kenmerken van het midden- en kleinbedrijf worden in het model geplaatst en om na te gaan in hoeverre het midden- en kleinbedrijf in verband is te brengen met flexibiliteit.

Fase 1. Definiëring flexibiliteit Fase 2.

_{Model voor flexibiliteit}

Fase 3.

Kenmerken van het midden- en kleinbedrijf

Model voor flexibilteit

Figuur 1: onderzoeksmodel. 1.6 Methodologie

In paragraaf 1.5 is uiteengezet dat de systeemleer fundament geeft aan de verschillende fasen van het onderzoek. De systeembenadering geeft ook richting aan de zoekstrategie. Relevante literatuur wordt gezocht via twee kanalen, te weten: (1) de relevante wetenschappelijke tijdschriften rond small business & entrepreneurship. De elektronische bestanden van EBSCO zijn daarbij een efficient hulpmiddel, en; (2) de bekende internetzoekmachine’s. Met behulp van zoektermen als ‘flexibiliteit, ‘flexibele organisatie’ en ‘flexibel systeem’ is informatie gezocht.

1.7 Structuur scriptie

H 2 – DEFINIËRING VAN FLEXIBILITEIT

Hoofdstuk twee definieert flexibiliteit. In paragraaf 2.1 worden concepten geselecteerd die de bron vormen voor definiëring van flexibiliteit. De relevante concepten worden in paragraaf 2.2 van uitleg voorzien. Door de concepten vervolgens weer te geven in procesvorm wordt in paragraaf 2.3 flexibiliteit en de elementen van invloed duidelijk. Tot slot wordt in paragraaf 2.4 besproken in hoeverre maatwerk kan worden gezien als een vorm van flexibiliteit. In hoofdstuk drie zal vervolgens worden gebouwd aan een model dat de flexibiliteit van een willekeurige organisatie inzichtelijk maakt. 2.1 Selectie relevante theorie

Om flexibiliteit in relatie tot het midden- en kleinbedrijf te kunnen onderzoeken dient in de eerste plaats te worden vastgesteld wat in dit onderzoek wordt verstaan onder flexibiliteit. De eerste stap betreft het selecteren van relevante theorie. Verschillende functionele gebieden (operations, marketing, small business, strategie, financieel) lijken elk hun eigen definitie te hanteren van flexibiliteit. In tabel één zijn de meest relevante definities, in willekeurige volgorde, per vakgebied opgesomd. Er zullen ongetwijfeld meer definities bestaan rondom flexibiliteit, er zijn echter geen definities gevonden die extra deelconcepten toevoegen als bron voor definiëring van flexibiliteit. Het doel van de tabel is (1) de onoverzichtelijkheid van de theorie rond flexibiliteit te laten zien, en (2) concepten uit de verschillende vakgebieden te destilleren, om definiëring van flexibiliteit mogelijk te maken.

Afkomstig uit vakgebied: operations management

‘Flexibility is defined as ability of the organization to meet an increasing variety of customer expectations, while keeping costs, delays, organizations disruptions and performance losses at or near zero‘ (Zhang, Vonderembse & Lim, 2002)

‘You would want to be able to change what you do; that is being able to vary or adapt the operation’s activities to cope with unexpected circumstances or to give customers individual treatment (…) Either way, being able to change far enough and fast enough to meet customer requirements gives a flexibility advantage to your customers’ (Slack, Chambers, & Johnston, 2004)

Afkomstig uit vakgebied: small business

‘Others argue that the flexibility to change on relatively short notice and at low cost, in order to adapt to or to take advantage of uncertainty, may be the key to successes in these turbulent times (…) The best way to understand the relationship between commitment and flexibility is by examining a firm’s resources (…) Resources can be categorized in terms of whether they are specific or flexible (non-specific)‘ (Ghemawat & del Sol, 1998)

‘The main advantage of such businesses is their flexibility, their capacity to adapt to a changing environment‘ (Messeghem, 2003)

‘Ghemawat’s (1991) conception of flexibility, adapted in our case to the small firm’s context, has been influential in our formulation of dimensions of flexibility. In this paper, we refer to them as agility and speed‘ (Power & Reid, 2005)

Afkomstig uit vakgebied: strategie

‘Strategic flexibility may be defined as the ability of the organization to adapt to substantial, uncertain, and fast occurring (relative to required reaction time) environmental changes that have a meaningful impact on the organization’s performance’ (Aaker, Mascarenhas, 1984)

‘Social networks may also enhance flexibility – a firm’s capacity for responding to unpredictable changes in its competitive environment‘ (D’Aveni, 1994)

As a managerial task, flexibility involves the creation or promotion of capabilities for situations of unexpected disturbance. (Volberda, 1996)

‘Flexibility is the degree to which an organization has a variety of managerial capabilities and the speed at which they can be activated, to increase the control capacity of management and improve the controllability of the organization‘ (Volberda, 1996)

‘Internal flexibility is defined as management’s capability to adapt to the demands of the environment. External flexibility is defined as management’s capability to influence the environment so that the firm becomes less vulnerable to environmental changes‘ (Ansoff, 1965)

Afkomstig uit vakgebied: financieel

‘Financial flexibility is defined as the capacity to mobilise rapidly and at reasonable cost the financing required to respond to contingencies which have an impact on current assets: borrowing capacity, cash balance, cash flow and financial structure’ (Rivaud-Danset, 2001).

(1) aanpassingsvermogen (2) bekwaamheid (3) object (5) omstandig-_heden

(4) randvoor-

waarden (6) doelstelling

‘being able to vary or adapt’ (Slack, Chambers,

Johnston, 2004)

‘to change what you do’ (Slack, Chambers, Johnston, 2004) ‘ability of the organization’ (Zhang, Vonderembse, Lim, 2002) ‘what you do’ (Slack, Chambers, Johnston, 2004) ‘unexpected circumstances’ (Slack, Chambers, Johnston, 2004) ‘at reasonable cost’ (Rivaud-Danset, 2001) ‘to meet an increasing variety of customer expectations’ (Zhang, Vonderembse, Lim, 2002) ‘adapt to or to take advantage of uncertainty’ (Ghemawat & del

Sol, 1998)

‘to adapt to’ (Aaker, Mascarenhas, 1984) ‘ability of the organization to adapt’ (Aaker, Mascarenhas, 1984) ‘operation’s activities’ (Slack, Chambers, Johnston, 2004) ‘capacity to’ (Messeghem, 2003) ‘situations of unexpected disturbance’ (Volberda, 1996) ‘while keeping costs, delays, organizatio ns disruptions and performanc e losses or near at zero’ (Zhang, Vonderemb se, Lim, 2002) ‘have a meaningful impact on the organization’s performance’ (Aaker, Mascarenhas, 1984)

‘to adapt to’ (Messeghem, 2003)

‘adapted’ (Power, Reid,

2005)

‘being able to change what you

do’ (Slack, Chambers, Johnston, 2004) ‘take advantage of uncertainty’ (Ghemawat & del Sol,

1998) ‘changing environment’ (Messeghem, 2003) ‘at low cost’ (Ghemawat

& del Sol, 1998) ‘take advantage of uncertainty’ (Ghemawat & del Sol, 1998) ‘to change on relatively short notice’ (Ghemawat

& del Sol, 1998)

‘fast enough to meet customer requirements’ (Slack, Chambers, Johnston, 2004)

‘the degree to which an organization has a variety of managerial capabilities’ (Volberda, 1996) ‘an organization’ (Volberda, 1996) ‘uncertain, and fast occurring environmental changes’ (Aaker, Mascarenhas, 1984) ‘to meet customer requirements’ (Slack, Chambers, Johnston, 2004)

‘In this paper, we refer to them as agility and speed’. (Power, Reid, 2005)

‘commit and decommit

quickly’ …. ‘to adapt, and to

abandon if necessary’ …. ‘mobilise rapidly’ (Timmons, 1994) ‘Maintaining the capacity’ (Timmons, 1994) ‘unpredictable changes in its competitive environment’ (D’aveni, 1994) ‘responding to’ (D’aveni, 1994)

‘is the degree to which’ ….. ‘speed at which they can be activated’ (Volberda, 1996) ‘such businesses’ (Messeghem, 2003)

2.2 Toelichting theoretische deelconcepten

Vanuit de systeemleer is de visie dat het totale systeem wordt gevormd door de objecten. Wordt een systeem gezien in de tijd, dan wordt ook wel gezegd dat zich in het systeem processen afspelen, aldus De Leeuw (2002). De geselecteerde deelconcepten samen (lees: objecten) vormen de definitie (lees: het totale systeem) van flexibiliteit. Deze paragraaf bespreekt de concepten afzonderlijk, om vervolgens het verband tussen de deelconcepten in paragraaf 2.3 weer te geven in een procesmodel.

(2.2.1.) Aanpassingvermogen. De kern van vrijwel alle definities van flexibiliteit spreken over een vermogen tot aanpassing. Dit spreekt uit woorden als adapting to, to change what you do, adapted en to adapt to, aldus Messeghem (2003), Slack, Chambers & Johnston (2004) en Power & Reid (2005). Het hebben van een ‘vermogen tot aanpassing’ betekent echter niet dat het vermogen ook daadwerkelijk wordt gebruikt. Het hebben van en het doen gebruiken van zijn twee verschillende dimensies van het vermogen tot aanpassing. Jack & Raturi (2003) bevestigen dit en zien flexibiliteit als het resultaat van een keuze. Zij stellen dat organisaties het aanpassingsvermogen alleen zouden moeten ontwikkelen als de externe omgeving dit vereist. Het werk van Sushil (2000) vult aan door te stellen dat aanpassing pas mogelijk is als men over één of meerdere alternatieve opties beschikt. Als er geen alternatief bestaat is aanpassing volgens hen onmogelijk omdat er dan niks valt te kiezen.

(2.2.1.1) Reactiesnelheid & wendbaarheid. De meeste definities maken het vermogen tot aanpassing meetbaar door flexibiliteit te zien in de tijd. Volberda (1996) omschrijft dit als speed at which they can be activated en Ghemawat & del Sol (1998) typeren dit als to change on a relatively short notice en Slack, Chambers, & Johnston (2004) omschrijven dit als fast enough to meet customer requirements. Power & Reid (2005) gaan een stap verder door aanpassingsvermogen te omschrijven als een combinatie van wendbaarheid en snelheid (agility & speed). Snelheid is in hun visie de capaciteit om snel te handelen in reactie op verandering. Wendbaarheid is het alert en voorbereid zijn op verandering. De snelheid van handeling zegt namelijk nog niets over het ‘gemak’ waarmee wordt veranderd. Met name de snelheid zegt dus iets over de grootte van het vermogen van aanpassing en daarmee de flexibiliteit.

(2.2.2) Bekwaamheid. In vrijwel alle genoemde definities van flexibiliteit wordt het vermogen tot aanpassing nadrukkelijk gezien als het hebben van een bepaalde bekwaamheid. Volgens Durand (1996) en De Wit & Meyer (2004) laat bekwaamheid zien in hoeverre een organisatie geschikt is om te kunnen presteren op een bepaald gebied. Zij geven aan dat een organisatie de bekwaamheid heeft als het de benodigde (2.2.2.1) kennis, (2.2.2.2) vaardigheden en (2.2.2.3) attitude bezit om (succesvol) te kunnen opereren op een specifiek gebied.

(2.2.2.2) Vaardigheden. Vaardigheid refereert volgens de Wit & Meyer (2004) aan het potentieel van een organisatie om bepaalde taken en activiteiten uit te kunnen voeren. Vaardigheid is in dit kader benodigd om voorgenomen actie (lees: aanpassing) daadwerkelijk ten uitvoer te brengen. Spinello (1998) spreekt in dit kader, net als Jack & Saturi (2003) van een ‘keuze’ om actie te ondernemen. Om kennis daadwerkelijk om te zetten in actie dient informatie te worden verkregen die als relevant wordt beschouwd om de vaardigheid aan te wenden. Vervolgens is kennis benodigd over welke vaardig-heden aan te wenden om de voorgenomen aanpassing daadwerkelijk ten uitvoer te brengen. Vanuit de systeemleer geredeneerd bezit ieder object specifieke eigenschappen die het functioneren van het betreffende object beïnvloeden, aldus De Leeuw (2003). Met andere woorden: de kenmerkende eigenschappen van een organisatie beïnvloeden de vaardigheid waarmee een organisatie zich weet aan te passen. Het operationele deelsysteem van een organisatie is bijvoorbeeld, volgens Slack, Chambers, Johnston (2004), te kenmerken met het volume van output, variëteit van output, fluctuatie in vraag en de zichtbaarheid voor de klant. De samenstelling van deze vier kenmerken heeft zijn invloed op de wijze waarop het operationele deelsysteem functioneert. Productie in hoog volume en lage variëteit (massaproductie) resulteert bijvoorbeeld in een minder beweegbaar productiesysteem. In massa-productie is het onmogelijk om op korte termijn wijzigingen te maken voor een specifieke klant. Met andere woorden: de kenmerkende eigenschappen die het object van aanpassing bezit beïnvloeden de mogelijkheden tot aanpassing en daarmee het aanpassingsvermogen. Paragraaf 3.2 zal nader ingaan op de selectie van kenmerken waarmee een organisatie valt te typeren op het gebied van (potentiële) flexibiliteit.

(2.2.2.3) Attitude. Attitude refereert volgens de Wit & Meyer (2004) aan de ‘mind-set’ binnen een organisatie. Scarbourough & Zimmerer (2003) beschrijven organisatiecultuur als een combinatie van ongeschreven, onderscheidende regels die het gedrag, houding, de onderlinge relaties en de stijl van een organisatie bepalen. De cultuur heeft een sterke impact op menselijke actoren, hun houding, hoe ze samenwerken, hoe ze hun werk doen, hoe ze klanten behandelen en dergelijke. Met andere woorden: de cultuur van een organisatie is van invloed op de attitude van de leden van de organisatie. De organisatiespecifieke cultuur zorgt ervoor dat de leden zich wel of juist niet gestimuleerd voelen om actief informatie tot zich te nemen en over te gaan tot actie.

(2.2.3.) Object van aanpassing. In paragraaf 2.2.1 is vastgesteld dat de kern van de meeste functionele definities spreken over een vermogen tot aanpassing. Flexibiliteit heeft het karakter van een keuze. Vervolgens werd in paragraaf 2.2.2 uiteengezet dat aanpassingsvermogen een vorm is van een bepaalde bekwaamheid. De bekwaamheid van het object is nader te beschrijven door de bekwaamheid te benaderen als een combinatie van kennis, vaardigheden en attitude. In deze paragraaf wordt inzicht gegeven op welk aggregatieniveau de functionele definities het object van aanpassing bespreken.

(2.2.3.1) Aggregatieniveau. Het aggregatieniveau gaat om de vraag over welk (deel)systeem er wordt gesproken. Aaker & Mascarenhas (1984) blijven op hoog aggregatieniveau, door te spreken van the organization to adapt. Slack, Chambers & Johnston (2004) bevinden zich met operations activities op een lager aggregatieniveau in hun definitie. Zij richten zich op de kern van een organisatie, ofwel het arrangeren van middelen die toegewijd zijn aan het produceren en afleveren van goederen en diensten. Van der Weerdt, Volberda & Verwaal (2005) bespreken meerdere aggregatieniveaus, door te spreken van (1) operationeel-, (2) structureel- en (3) strategisch niveau. Rivaud-Danzset (2001) beperkt zich bijvoorbeeld tot financieel niveau. Het aggregatieniveau blijkt dus wisselend te zijn, maar biedt mogelijkheden de niveaus met behulp van de systeemtheorie te combineren tot een samenhangend geheel: het organisatieniveau. In dit onderzoek wordt het organisatieniveau met behulp van de systeemvisie van Cummings & Worley (2005) opgedeeld in deelsystemen. Paragraaf 3.1 zal het aggregatieniveau van dit onderzoek nader bespreken.

van reactie op uncertain, and fast occurring environmental changes. D’aveni (1994) benoemt dit op zijn beurt als unpredictable changes in its competitive environment. Slack, Chambers & Johnston (2004) spreken van to cope with unexpected circumstances, en Volberda (1996) van situations of unexpected disturbance. Het overgrote deel ziet aanpassing dus nadrukkelijk als een reactie op onvoorspelbare verandering in de externe omgeving. Ansoff (1965) maakt onderscheid tussen interne- en externe flexibiliteit. Interne flexibiliteit wordt door Ansoff gedefinieerd als de capaciteit van het management om de organisatie aan te passen aan de veranderende omgeving. Externe flexibiliteit daarentegen wordt door Ansoff gedefinieerd als de capaciteit van het management om de externe omgeving te beïnvloeden om zo minder kwetsbaar te worden voor veranderingen in de externe omgeving. De functionele definities spreken dus overwegend over interne flexibiliteit. Analyse in dit onderzoek is gericht op de organisatie waarbij de externe omgeving een gegeven is. Met andere woorden: dit onderzoek richt zich specifiek op de interne flexibiliteit. In paragraaf 3.2 wordt nader ingegaan op de vraag wat verstaan zal worden onder een organisatie.

(2.2.5.) Randvoorwaarden. In paragraaf 2.2.1 is reeds vastgesteld dat een organisatie een keuze heeft zich aan te passen. Vervolgens is in paragraaf 2.2.2.1 besproken dat de keuze wordt gevoed door het al dan niet herkennen van informatie en het hebben van de vereiste kennis, vaardigheden en attitude. De informatie die de organisatie daadwerkelijk opneemt, wordt getoetst aan de organisatiespecifieke randvoorwaarden. In de meeste definities lijken kosten en het rendement van een beslissing de randvoorwaarden te domineren. De randvoorwaarden worden beïnvloed door de mogelijkheden van de huidige organisatie. Stel dat er zojuist een forse investering is gedaan in een nieuwe productielijn, dan kan men op basis van nieuwe relevantie informatie hooguit kleine aanpassingen uitvoeren. Grote fundamentele aanpassingen zijn nagenoeg onmogelijk. Het is een andere situatie als de investeringen bijna of geheel zijn afgeschreven. Men heeft dan meer ruimte om fundamentele aanpassingen te maken.

2.3 Procesmodel interne flexibiliteit

In deze paragraaf wordt het verband tussen de beschreven deelconcepten uiteengezet. Het verband tussen de deelconcepten wordt duidelijk gemaakt door deze weer te geven in de vorm van een proces (figuur 2).

PROCESMODEL INTERNE FLEXIBILITEIT

∆ externe omstandigheden

( onvoorspelbaar ) ( waargenomen) veranderingssignalen

waargenomen ‘misfit’ tussen interne- en externe omgeving

bekwaamheid om te kunnen reageren randvoorwaarden & doelstellingen: kunnen en willen we reageren

keuze om te reageren (intentie)

∆ interne omgeving (implementatie) snelheid

herstel van ‘fit’ tussen interne- en externe omgeving (effect)

flexibiliteit hebben flexibel gedrag vertonen flexibiliteit realiseren

= begin- of eind proces = activiteit

= input = keuze

= richting van proces = snelheid van het proces

Proces symbolen

Het model van interne flexibiliteit begint met een waargenomen verandering in de externe omgeving (Sushil, 2000). De verandering is nadrukkelijk van onvoorspelbare aard. Het uitgangspunt is dat een organisatie haar bestaansrecht ontleent aan de ‘match’ met haar externe omgeving (Miles & Snow, 1978; Miller, 1987, Cummings & Worley 2005). Over het algemeen wordt erkend dat de externe omgeving aan verandering onderhevig is. Om als organisatie het bestaansrecht te behouden dient er een blijvende ‘fit’ te bestaan tussen interne- en externe omgeving. Verandering in de externe omgeving betekent dus dat er aanpassing van de organisatie wordt gevraagd om de ‘fit’ te kunnen herstellen. Cummings & Worley (2005) omschrijven dit als een open systeem. Het open systeem wisselt informatie en middelen uit met de omgeving. De externe omgeving geeft veranderingssignalen af met een onvoorspelbaar karakter. Het gevolg is dat er op elk moment een ‘misfit’ kan ontstaan tussen de interne- en externe omgeving. Flexibiliteit is vervolgens een manier om met het onvoor-spelbare karakter van de veranderingssignalen om te gaan.

Met andere woorden: een organisatie is geboden om onvoorspelbare veranderingssignalen zo snel mogelijk te herkennen en (indien gewenst) zo snel mogelijk te reageren. In hoeverre een organisatie in staat is onvoorspelbare veranderingssignalen te herkennen en vervolgens te reageren, wordt beïnvloed door de bekwaamheid tot aanpassing. De bekwaamheid laat zien in hoeverre een organisatie geschikt is om zich eventueel (snel) te kunnen aanpassen. Met andere woorden: de mate van bekwaamheid geeft aan in hoeverre een organisatie flexibiliteit heeft. Dit betekent dus niet dat de organisatie haar flexibiliteit in alle gevallen zal gebruiken. Het kunnen en willen inzetten van flexibiliteit wordt namelijk beïnvloed door de randvoorwaarden en doelstellingen van een organisatie. Elke individuele organisatie kent namelijk haar eigen specifieke randvoorwaarden en doelstellingen. De specifieke kenmerken vormen dus het kader waarbinnen de keuze wordt gemaakt om wel of juist niet over te gaan tot aanpassing aan de omgeving. Organisatie A zal bijvoorbeeld over onvoldoende middelen beschikken om zich aan te passen, terwijl organisatie B ruim voldoende middelen ter beschikking heeft om een bepaalde aanpassingen uit te kunnen voeren. Het kan dus voorkomen dat veranderings-signalen niet leiden tot een reactie. Laten bekwaamheid, randvoorwaarden en doelstellingen het echter toe, dan zal worden besloten om daadwerkelijk over te gaan tot aanpassing. Een organisatie maakt dan de keuze om de flexibiliteit die men heeft daadwerkelijk te gebruiken. Met andere woorden: een organisatie gaat flexibel gedrag vertonen door de aanpassingen te implementeren.

Er kan worden geconcludeerd dat flexibiliteit een manier is om met onvoorspelbare veranderingen in de externe omgeving om te kunnen gaan. Het flexibiliteitniveau van een organisatie wordt beïnvloed door, (1) de mate van bekwaamheid, (2) de specifieke randvoorwaarden en (3) de doelstellingen waar een organisatie door wordt beheerst. De individuele kenmerken van een organisatie op deze drie onderdelen leidt tot verschillende niveaus van flexibiliteit. Het niveau komt tot uiting in de snelheid (doorlooptijd proces) waarmee een organisatie zich weet aan te passen. Een organisatie is meer flexibel naarmate deze sneller aanpassingen weet te realiseren. Daarnaast is het daadwerkelijk vertonen van flexibel gedrag een keuze. Als de implementatie tot slot is voltooid, is de ‘fit’ tussen interne- en externe omgeving hersteld. Met andere woorden: de flexibiliteit is gerealiseerd en het effect wordt zichtbaar.

2.4 Maatwerk en Flexibiliteit

H 3 – BRONNEN VAN FLEXIBILITEIT

In dit hoofdstuk wordt nagegaan welke kenmerken van een organisatie flexibel gedrag mogelijk maken. Om uitspraken te kunnen doen over wat een organisatie flexibel maakt, wordt in paragraaf 3.1 uiteengezet hoe een organisatie in dit onderzoek zal worden getypeerd. Paragraaf 3.2 identificeert vervolgens kenmerken van de organisatie die de hoeveelheid flexibiliteit aangeven. Het hoofdstuk wordt afgesloten door in paragraaf 3.3 een beschrijvend model te bouwen dat enerzijds het proces van interne flexibiliteit weergeeft en waarmee anderzijds vastgesteld kan worden in hoeverre een organisatie kenmerken van flexibiliteit bezit. Het model zal vervolgens in hoofdstuk vier worden toegepast op het midden- en kleinbedrijf.

3.1 Typering van de organisatie

Om uitspraken te kunnen doen over de flexibiliteit van een organisatie is het zaak de onderdelen van een organisatie te typeren, relaties te benoemen tussen de geïdentificeerde onderdelen en te benoemen welke kenmerken de flexibiliteit van de onderdelen beïnvloeden. In het onderzoeksmodel (paragraaf 1.5) is gekozen om flexibiliteit te benaderen vanuit de systeemtheorie. Cummings & Worley (2005) gaan in dit kader uit van de open systeembenadering en maken met behulp van organisatiedesign componenten de organisatie concreet (figuur 3). Het ontwerp van de organisatie is te zien als een configuratie van de organisatiedesign componenten. De configuratie wordt ook wel de strategische oriëntatie genoemd, omdat het weergeeft hoe de organisatie zich positioneert in de externe omgeving. De effectiviteit van een organisatie wordt bepaald door de ‘fit’ tussen de strategische oriëntatie (samenstelling organisatiedesign componenten) en de externe omgeving (inputs). De output maakt de organisatie vervolgens meet- en bestuurbaar doordat er een reactie (feedback) ontstaat op het resultaat (figuur 3). Klanten geven bijvoorbeeld aan of het geleverde product geheel naar wens is. Een verschil tussen de wens en het daadwerkelijk geleverde product is een signaal om aanpassingen te maken (flexibel gedrag te vertonen) in de configuratie van de organisatie. Het model van Cummings & Worley (2005) is dus bruikbaar om uitspraken te doen over flexibiliteit van de organisatie, omdat het weergeeft hoe een organisatie eruit ziet.

ENVIRONMENT ‘Black Box’ Inputs Outputs Design Components General environment Organization Performance Strategy Technology Industry structure Structure Measurement systems Human resources Organization Culture FEEDBACK

3.2 Flexibiliteitkenmerken van een organisatie

Deze paragraaf beantwoordt de vraag welke organisatiekenmerken ervoor zorgen dat een organisatie flexibiliteit heeft waardoor het flexibel gedrag zou kunnen vertonen. In dit onderzoek is op basis van het werk van Cummings & Worley (2005) de stelling ingenomen dat een organisatie een ‘match’ moet hebben met haar omgeving om bestaansrecht te hebben. De samenstelling van een organisatie behoort een afspiegeling te zijn van de kenmerken van de externe omgeving. De externe omgeving is echter voor elke onderneming verschillend van aard en is in meer of mindere mate onderhevig aan verandering. De organisatie wordt daardoor continu gevraagd om zich aan te passen om de ‘match’ en dus het bestaansrecht te behouden. De ‘ideale’ (flexibele) configuratie van de organisatie bestaat dus niet. Wat voor organisatie A de juiste configuratie is, kan voor organisatie B niet juist zijn en wat de juiste configuratie is op tijdstip A, kan op tijdstip B onjuist worden bevonden. Daarnaast kan een keuze tot flexibiliteit op organisatiedeel A een beperking zijn op organisatiedeel B. Het gaat namelijk om het effectief functioneren van de organisatie in zijn geheel. Dit kan betekenen dat delen van de organisatie niet optimaal flexibel zijn ingericht. De configuratie is dus voor iedere organisatie ver-schillend.

In dit hoofdstuk wordt het model, dat is gebouwd in hoofdstuk twee verder ontwikkeld. Binnen de verschillende fases van het model worden kenmerken geïdentificeerd waarmee weergegeven kan worden in hoeverre een willekeurige organisatie flexibiliteit heeft en dus flexibel gedrag zou kunnen vertonen. Het model zal beschrijven in welke kenmerken de externe omgeving is te analyseren om de hoeveelheid gevraagde flexibiliteit te bepalen. Vervolgens laat het model zien in welke kenmerken de organisatie is te typeren op flexibiliteit. Iedere willekeurige organisatie zal in meer of mindere mate over deze kenmerken beschikken en zal dus in meer of mindere mate bekwaam zijn om flexibel gedrag te kunnen vertonen. Voor de duidelijkheid, de kenmerken spreken over de hoeveelheid flexibiliteit van bestaande organisatiedesign componenten en niet over de flexibiliteit om organisatie componenten te vervangen. Het gaat om kenmerken die aangeven hoe het organisatiedesign component in zijn huidige samenstelling kan omgaan met onvoorspelbaarheid (bijvoorbeeld: in hoeverre een machine over overcapaciteit beschikt om onvoorspelbare fluctuaties in de vraag te kunnen absorberen). De laatste stap in het model is na te gaan in hoeverre de interne organisatie en externe omgeving een ‘match’ vormen. Met andere woorden: in hoeverre past de intern aanwezige hoeveelheid flexibiliteit bij de gevraagde hoeveelheid flexibiliteit.

3.2.1 Input

Cummings & Worley (2005) geven aan dat een organisatie niet zinvol kan worden bestudeerd zonder rekening te houden met de externe omgeving. Informatie over het karakter van de externe omgeving (input) is benodigd bij het configureren van de organisatiedesign componenten die samen de interne organisatie vormen. Omdat een volledige beschrijving van een externe analyse niet behoort tot het doel van dit onderzoek worden kort drie dimensies besproken die van belang zijn om de gevraagde hoeveelheid flexibiliteit te bepalen. Het werk van Duncan (1972) en Cummings & Worley (2005) vullen elkaar goed aan en spreken van drie dimensies waarin een externe analyse is samen te vatten, te weten: (1) simple – complex, (2) static – dynamic en (3) de certain – uncertain. Het organisatie-specifieke resultaat op deze dimensies maakt uitspraken mogelijk over de gevraagde hoeveelheid flexibiliteit van een organisatie. De eerste dimensie zal ingaan op het aantal te beschouwen variabelen (breedte van de analyse). De laatste twee dimensies gaan in op de aard van de variabelen (diepte van de analyse). Met name de tweede en derde dimensies zullen van belang zijn om de gevraagde flexibiliteit aan te geven.

(2) De static – dynamic dimensie analyseert de mate van verandering van de te beschouwen variabelen. Deze dimensie laat in de eerste plaats zien in hoeverre de te beschouwen variabelen überhaupt aan verandering onderhevig zijn. In de tweede plaats wordt de frequentie van verandering geanalyseerd in een bepaalde tijdsperiode. Door het tijdsaspect te betrekken in de dimensie wordt meting mogelijk. Als veranderingen elkaar snel opvolgen is de frequentie van gevraagde aanpassing hoog. Voordat men het weet, dient de volgende verandering zich aan en wordt men weer gevraagd zich aan te passen. Een hogere snelheid van verandering betekent dus een grotere gevraagde hoeveelheid flexibiliteit.

(3) De certain – uncertain dimensie analyseert in hoeverre de externe omgeving wordt gekenmerkt door onzekerheid. Duncan (1972) stelt dat onzekerheid in de externe omgeving te analyseren is door te achterhalen in hoeverre informatie ontbreekt over een te beschouwen variabele en in hoeverre men weet hoe een beslissing zal uitwerken. Onvoorspelbaarheid zorgt ervoor dat actie pas mogelijk is om het moment dat situaties zich voordoen. Als de snelheid van verandering en onzekerheid toenemen wordt het steeds moeilijker voor een organisatie zich specifiek ergens op te richten. Een toenemende onzekerheid vraagt dus een grotere hoeveelheid flexibiliteit. Volgens Duncan (1972) zijn markt, concurrentie, technologie en regel-gevende instanties de meest belangrijke determinanten van verandering.

3.2.2 Organisatiedesign componenten

Volgens Cummings & Worley (2005) wordt een organisatie geconfigureerd uit vijf organisatiedesign componenten, te weten: strategie, technologie, structuur, meetsysteem, en de human resources. De or-ganisatiecultuur is het zesde component en is het resultaat van een organisatiespecifieke configuratie van de eerste vijf organisatiedesign componenten. In tabel drie zijn kenmerken weergegeven waarmee de hoeveelheid interne aanwezige flexibiliteit van elke willekeurige organisatie kan worden geana-lyseerd. De organisatiedesign componenten en hun flexibiliteitkenmerken worden elk afzonderlijk toegelicht in subparagraaf 3.2.2.1 tot en met 3.2.2.6. Per organisatiedesign component wordt besproken wat de component precies inhoudt, wat de relatie is met flexibiliteit en in welke kenmerken de flexibiliteit is te analyseren. In paragraaf 3.3 worden vervolgens de bevindingen uit deze paragrafen geïntegreerd in het ontwikkelde procesmodel van interne flexibiliteit (figuur 2) en ontstaat het beoogde beschrijvend model van flexibiliteit.

Organisatiedesign componenten Flexibiliteitkenmerken

Strategie commitment van resources

overcapaciteit

Technologie variëteit aan routingen

toepasbaarheid omsteltijd

overcapaciteit

Structuur decentralisatie - centralisatie

formalisatie doordringbaarheid

Meetsysteem aanwezigheid - afwezigheid

pro-activiteit

Human resources heterogeniteit

(commitment) (overcapaciteit)

Organisatie cultuur conservatief - innovatief

3.2.2.1 Strategie

(1) Kern van strategie. De inhoud van strategie is in de literatuur breed onderzocht. Volgens Stein (1993) gaat strategie over (1) scope of organizational activitities, (2) mobilization of organizational resources, en heeft strategie een (3) normative character. In de eerste plaats zegt een strategie dus iets over het businessconcept (Ansoff, 1965). Verschillende scholen zijn het erover eens dat strategie antwoord geeft op de vragen what businesses to be in en how to compete in each business. Mintzberg (1988) vat dit samen door te stellen dat strategie de relatie tussen organisatie en context beschrijft. In de tweede plaats heeft strategie een significant effect op de allocatie van resources, aldus Pettigrew (1985) en Johnson (1987). Strategie gaat dus ook over selectie en toewijzing van resources. In de derde plaats heeft strategie een normatief karakter, omdat het individuen beweegt tot bepaalde acties. Mintzberg (1988) omschrijft strategie als een collectief referentiekader dat richting geeft aan een organisatie en haar leden.

(2) Relatie met flexibiliteit. Strategische flexibiliteit is volgens Ghemawat & del Sol (1998) en Aaker & Mascarenhas (2003) na te gaan door te kijken naar het karakter van de individuele resources die een organisatie heeft gemobiliseerd als gevolg van de gekozen strategie. Zij maken flexibiliteit inzichtelijk door na te gaan in hoeverre de afzonderlijke resources een vrije keuze hebben. Een organisatie beschikt volgens hen over flexibiliteit als men over alternatieve opties beschikt. Ontbreken de alternatieve opties dan wordt de organisatie beperkt in de mogelijkheid zich aan te passen. Het wel of niet beschikken over een keuze is in ons procesmodel dus een onderdeel van de bekwaamheid en randvoorwaarde (paragraaf 2.2.5). Van der Weerdt, Volberda, & Verwaal (2005) spreken overigens over een zelfde soort flexibiliteit. Zij zien strategische flexibiliteit als het gemak waarmee een organisatie haar positie in de externe omgeving kan wijzigen (haar resources opnieuw toewijst). Hun uitspraken zijn ook gebaseerd op de resourcebenadering. De methodologie waarmee zij strategische flexibiliteit inzichtelijk maken is echter onduidelijk.

(3) Kenmerken ter analyse van strategische-flexibiliteit. Uit het werk van Ghemawat & del Sol (1998) en Aaker & Mascarenhas (2003) komen twee kenmerken naar voren die analyse van strategische-flexibiliteit mogelijk maken: (A) Commitment; analyse van commitment gaat over in hoeverre middelen van de organisatie over vrije keuzes beschikken. Een hoog commitment van middelen betekent weinig bewegingsvrijheid van een organisatie. Er bestaan geen alternatieven waardoor een organisatie geen keuze heeft om flexibel gedrag te vertonen. Een laag commitment van middelen van een organisatie betekent dat keuzes in eigen beheer worden gehouden. Een organisatie is in het geval van een laag commitment bijvoorbeeld niet gebonden aan één leverancier of afnemer, maar heeft keuze uit meerdere leveranciers of afnemers. (B) Overcapaciteit; gaat het om de vraag in hoeverre de aanwezige resources over overcapaciteit beschikken. Overcapaciteit stelt een organisatie instaat onvoorspelbare fluctuaties te absorberen. De kanttekening dient te worden gemaakt dat overcapaciteit vaak extra kosten met zich brengt. Het aanhouden van bijvoorbeeld extra liquide middelen zal veelal in samenwerking gaan met een bank of kredietverstrekker. Het aanhouden van deze faciliteiten brengt overduidelijk kosten met zich mee. In paragraaf 2.2.5 is vastgesteld dat de keuze tot flexibiliteit wordt gedomineerd door kosten en opbrengsten.

3.2.2.2 Technologie

In de vorige paragraaf werden de resources zelf geanalyseerd op kenmerken van flexibiliteit. In deze paragraaf gaat het om het verband tussen (proces) de resources.

(2) relatie met flexibiliteit. Strategische keuzen beïnvloeden dus voor een groot gedeelte de inrichting van de voortbrengingsfunctie. Van der Vaart (2005) maakt de inrichting van de voortbrengingsfunctie inzichtelijk door zes dimensies van analyse te benoemen, te weten: samenstelling van het product, bewerkingsintensiteit, variatie aan routingen, capaciteiten, assortimentsomvang, en batchgrootte (bijlage 2). Typering op deze dimensies maakt het specifieke karakter van het voortbrengingsproces zichtbaar. In paragraaf 2.2.2 werd vastgesteld dat de eigenschappen van een systeem (lees: voortbrengingsfunctie) de vaardigheid (lees: vaardigheid tot aanpassing) beïnvloeden. Het specifieke karakter geeft dus weer waarin de voortbrengingsfunctie wel en niet vaardig is en beïnvloedt daardoor de technologische-flexibiliteit van een organisatie. Volberda (1998) erkent dat de bestaande techno-logie van een organisatie de potentiële flexibiliteit beïnvloedt. Hij noemt deze vorm de operationele- flexibiliteit waarbij hij spreekt over inrichting en het karakter van processen.

(3) kenmerken ter analyse van de technologische flexibiliteit. Kochikar & Narendran (1992) spreken in dit kader van routing- en machineflexibiliteit. Uit hun werk komen drie termen naar voren die aangeven in hoeverre een organisatie onvoorspelbare veranderingen kan absorberen. Ter analyse van de technologische flexibiliteit kijken zij naar: (A) Variëteit aan routingen; dit betreft de capaciteit om procesroutes te variëren. Routing flexibiliteit ontstaat doordat elke fase van de routing alternatieve opties heeft. Een toename van het aantal alternatieve opties resulteert in een grotere technologische flexibiliteit. (B) Toepasbaarheid; betreft het aantal soorten verrichtingen dat één machine zou kunnen uitvoeren. (C) Omsteltijd; betreft het gemak waarmee kan worden geswitcht tussen de verschillende soorten verrichtingen. Een toenemend aantal mogelijke verrichtingen in combinatie met een afnemende omsteltijd zorgt voor een grotere technologische flexibiliteit. (D) Overcapaciteit; is reeds benoemd in paragraaf 3.2.2.1 ter analyse van individuele resources, overcapaciteit kan echter ook van toepassing zijn op het gehele voortbrengingsproces. De besproken termen zijn overigens toepasbaar op zowel productiebedrijven als dienstverlenende bedrijven. In analyse van dienstverlenende bedrijven zijn machines namelijk te vervangen door menselijke actoren.

3.2.2.3 Structuur

In paragraaf 3.2.2.1 werden de resources zelf geanalyseerd op kenmerken van flexibiliteit. Paragraaf 3.2.2.2 sprak vervolgens over de flexibiliteitkenmerken van het proces van voortbrenging. Deze paragraaf staat nauw in verband met de eerste twee paragrafen en bespreekt de facilitatie van het organisatieproces.

(1) kern van structuur. Structuur gaat over de inrichting van de organisatie. Volgens Mintzberg (1988) en Cummings & Worley (2005) faciliteert structuur het organisatieproces. De structuur verdeelt in de eerste plaats taken en verantwoordelijkheden tussen de organisatieleden die gezamenlijk het organisatieproces in gang zetten. In de tweede plaats regelt de structuur ook het planning & control systeem van een organisatie.

(2) relatie met flexibiliteit. De relatie van structuur met flexibiliteit komt overeen met die van technologie en flexibiliteit. In paragraaf 2.2.2 werd vastgesteld dat de eigenschappen van een systeem (lees: organisatiestructuur) de vaardigheid (lees: vaardigheid tot aanpassing) van een organisatie beïnvloeden. De specifieke structuurkenmerken laten dus zien waar de organisatiestructuur wel en niet vaardig in is en beïnvloeden daardoor de structuurflexibiliteit van een organisatie. Van der Weerdt, Volberda, & Verwaal (2005) spreken overigens op dit punt over dezelfde flexibiliteit.

organisatie. Formalisatie wordt vaak meetbaar gemaakt door na te gaan in hoeverre een organisatie werkt met gebruiksaanwijzingen, functieomschrijvingen, vastgelegde procedures en controle- mechanismen (Damanpour, 1991; Dastmalchian, 2001). Een toenemende formalisatiegraad zorgt voor starheid en vertraging in ons procesmodel. Door regels en procedures voor te schrijven worden de leden van een organisatie verplicht volgens een bepaald stramien te werken. Dit maakt het moeilijker om, als de situatie daarom vraagt, af te wijken van het stramien. Het initiatief tot aanpassing wordt daardoor bemoeilijkt. (C) Mate van doordringbaarheid & samenwerking. Volgens Vitale & Giglierano (2002) zijn de meeste organisaties ingericht met een functionele structuur. De functionele gebieden zijn dus apart van elkaar georganiseerd. Zij laten hiermee zien dat als binnen een organisatie een ‘eilandencultuur’ heerst dit een beperkende werking heeft op flexibiliteit. Het zal meer tijd vragen voordat informatie en besluitvorming door de gehele organisatie is doordrongen. Samenwerking tussen verschillende functies en afdelingen heeft precies het tegenovergestelde effect. Samenwerking maakt het mogelijk om informatie sneller door de organisatie te verspreiden. Zo participeert elk lid van de organisatie in het proces van flexibiliteit.

3.2.2.4 Meetsysteem

De resources zijn inmiddels afzonderlijk geanalyseerd op kenmerken van flexibiliteit. Daarna werd het proces van voortbrenging besproken. Vervolgens ging het over de flexibiliteitkenmerken van de structuur die de processen in een organisatie faciliteren. Deze paragraaf richt zich op de meetsystemen die bestuurbaarheid van een organisatie mogelijk maken.

(1) kern van meetsysteem. Volgens Cummings & Worley (2005) gaat het meetsysteem over methoden van verzamelen, analyseren en verspreiden van informatie over de activiteiten van een organisatie. De data vertellen hoe een organisatie functioneert. De methoden worden gebruikt om afwijkingen te ontdekken ten opzichte van gestelde organisatiedoelen waardoor een organisatie bestuurbaar wordt.

(2) relatie met flexibiliteit. In paragraaf 2.2 werd vastgesteld dat waarneming van onvoorspelbare externe veranderingssignalen het vertrekpunt vormt van het proces van interne flexibiliteit (figuur 2). Voor een organisatie is het zaak veranderingssignalen zo snel mogelijk te herkennen. Thomas, Clark, & Gioia (1993) stellen dat een flexibele organisatie zich bewust zou moeten zijn van het mechanisme van analyse van de externe omgeving. Aanwezigheid van een analysemechanisme verhoogt volgens hen de waarschijnlijkheid dat veranderingssignalen worden opgemerkt. Het meetsysteem heeft dus in zoverre een relatie met flexibiliteit dat het een bron van informatie levert waardoor het proces van interne flexibiliteit in gang wordt gezet. Het is vervolgens aan het specifieke karakter van de resources, het proces en de structuur of een organisatie over de bekwaamheid beschikt om mogelijk flexibel gedrag te vertonen. Het meetsysteem is dus niet te benaderen als een vorm van flexibiliteit.

(3) kenmerken ter analyse van het meetsysteem. Op basis van het werk van Thomas, Clark, & Gioia (1993) is te stellen dat (A) de aanwezigheid van een meetsysteem en (B) een meer proactieve houding in analyse van de externe omgeving van een organisatie een positieve uitwerking lijken te hebben op de flexibiliteit van een organisatie.

3.2.2.5 Human resource systems

In de voorgaande paragrafen werden de resources, het voortbrengingsproces, de structuur en het meetsysteem op kenmerken van flexibiliteit onderzocht. In deze paragraaf worden de menselijke actoren van een organisatie besproken.

(1) kern van human resource systems. Volgens Cummings & Worley (2005) gaan human resource systemen over het mechanisme van selectie, ontwikkeling, motivatie en beloning van organisatieleden. Door de keuzes die worden gemaakt in de human resource systems ontstaat een specifieke mix van vaardigheden, persoonlijkheden en gedrag van menselijke actoren in een organisatie.

prestaties en besturen een organisatie. De menselijke actoren hebben volgens Cummings & Worley (2005) als gevolg van een specifieke mix van vaardigheden, persoonlijkheden en gedrag een belangrijke invloed op het functioneren van een organisatie. De specifieke mix is te zien als de eigenschappen van een organisatie die de kennis, vaardigheid & attitude (paragraaf 2.2.2) tot aanpassing van een organisatie beïnvloeden. De specifieke human resource kenmerken laten dus zien waar de organisatie wel en niet vaardig in is en beïnvloedt daardoor de flexibiliteit van een organisatie.

(3) kenmerken ter analyse van de human resource flexibiliteit. Bahrami (1992) en Volberda (1999) erkennen beiden (A) heterogeniteit van de leden van een organisatie als kenmerk dat bijdraagt aan de flexibiliteit van een organisatie. Hun aandacht gaat met name uit naar de heterogeniteit van het management van een organisatie. Beiden benadrukken dat een breed georiënteerd management van belang is om passende reacties te geven op veranderingssignalen uit de externe omgeving. Hetero-geniteit levert daarnaast meerdere mentale modellen. Een combinatie van mentale modellen verhoogt de waarschijnlijkheid dat zij samen meer zien van de werkelijkheid. De absorptiecapaciteit zou toenemen door de diversiteit van mentale modellen. Volgens Grant (1996) participeert elk lid van de organisatie in bekwaamheden van een organisatie. Heterogeniteit is dus van toepassing op alle menselijke actoren die deel uit maken van een organisatie. Het management heeft volgens Bahrami (1992) en Volberda (1999) echter de meest belangrijke positie in de ontwikkeling van bekwaamheden. Met andere woorden: een heterogene samenstelling van de groep menselijke actoren lijkt een positieve bijdrage te leveren aan de bekwaamheid tot aanpassing van de organisatie. (B) Omdat human resources ook resources zijn in de zin van paragraaf 3.2.2.1., zijn human resources ook te kenmerken met; commitment en overcapaciteit. Overcapaciteit gaat bijvoorbeeld over de vorm van dienstverbanden van organisatieleden. Werkt een organisatie bijvoorbeeld voor een gedeelte met uitzendkrachten, dan is de capaciteit eenvoudiger aan te passen aan onvoorspelbare fluctuaties. Commitment is een tweede voorbeeld waarbij het gaat over de inzetbaarheid van personeelsleden op meerdere onderdelen, taken en producten binnen een organisatie. Vragen van belang in dit kader zijn bijvoorbeeld in hoeverre kan het personeel zich verder ontwikkelen om breder inzetbaar te zijn en hoe de ontslagmogelijkheden zijn om capaciteit te variëren.

3.2.2.6 Organisatiecultuur

Organisatiecultuur is het laatste organisatiedesign component van een organisatie. Cummings & Worley (2005) stellen dat de organisatiecultuur het resultaat is van specifieke keuzes in samenstelling van de voorgaande vijf organisatiedesign componenten.

(1) kern van organisatiecultuur. Cummings & Worley (2005) zien de organisatiecultuur als de basis- aannames, normen en waarden die gedeeld worden door de leden van een organisatie. De organisatie- cultuur stuurt volgens hen de percepties, gedachten en acties van organisatieleden.

(2) relatie met flexibiliteit. Volgens Van den Berg & Wilderom (2004) bestaat de organisatiecultuur uit vijf verschillende dimensies: mate van autonomie van medewerkers, mate van externe oriëntatie, mate van coördinatie, perceptie van menselijke actoren en de mate van focus op verbetering. Deze dimensies vertonen overeenkomsten met de geïdentificeerde flexibiliteitkenmerken van de eerste vijf design componenten. De mate van autonomie van medewerkers en de mate van coördinatie zijn bijvoorbeeld als kenmerk van flexibiliteit besproken in paragraaf 3.2.2.3, mate van externe oriëntatie is bijvoorbeeld besproken in paragraaf 3.2.2.4. De specifieke configuratie vertegenwoordigt dus een bepaalde cultuur die in meer of mindere mate flexibiliteit beperkten of bevorderen.

organisatie met een dergelijke cultuur is alert en staat open voor aanpassing en zal dus sneller flexibel gedrag vertonen.

3.2.3 Output

In paragraaf 3.2.2 werden kenmerken van flexibiliteit geïdentificeerd waar een organisatie in meer of mindere mate over beschikt. Deze paragraaf bespreekt de relatie tussen de output van een organisatie en flexibiliteit. Paragraaf 3.3 zal de bevindingen van hoofdstuk 2 en hoofdstuk 3 samen brengen in een beschrijvend model van flexibiliteit.

(1) kern van output. De output is het resultaat van de organisatiespecifieke samenstelling van de organisatiedesign componenten (strategische oriëntatie), aldus Cummings & Worley (2005). De output maakt een organisatie meet- en bestuurbaar doordat er een reactie ontstaat op het resultaat. Klanten geven bijvoorbeeld aan of het geleverde product geheel naar wens is. Een verschil tussen de wens en het daadwerkelijk geleverde product is een signaal om aanpassingen te maken in de organisatie. De effectiviteit van een organisatie wordt dus zichtbaar als een organisatie output afgeeft aan haar externe omgeving.

(2) relatie met flexibiliteit. Vanuit het kader van flexibiliteit gezien geeft de output weer in hoeverre de geïmplementeerde aanpassingen effectief zijn, of anders gezegd in hoeverre de ‘fit’ met de externe omgeving is hersteld. Om aanpassing mogelijk te maken en de ‘fit’ te kunnen herstellen dient een organisatie flexibel gedrag te kunnen vertonen. Het flexibel gedrag wordt in meer of minder mate mogelijk gemaakt door de kenmerken (bekwaamheid, randvoorwaarden, doelstellingen) van een organisatie. In paragraaf 3.2.2 zijn flexibiliteitkenmerken geïdentificeerd (toepasbaar op elke willekeurige organisatie) die aangeven in hoeverre flexibel gedrag mogelijk is voor een organisatie.

3.3 Model ter analyse van interne (potentiële-) flexibiliteit

De bevindingen uit hoofdstuk twee en drie zijn geïntegreerd in een beschrijvend model dat het proces van interne flexibiliteit weergeeft en analyse mogelijk maakt van de flexibiliteit die van een organisatie wordt gevraagd en van de interne flexibiliteit waarover een organisatie beschikt (figuur 4).

∆ externe omstandigheden • simple – complex • static – dynamic • certain - uncertain ( onvoorspelbaar ) veranderingssignalen

waargenomen ‘misfit’ tussen interne- en externe omgeving

bekwaamheid om te

kunnen reageren

randvoorwaarden & doelstellingen: kunnen

en willen we reageren

keuze om te reageren (intentie)

∆ interne omgeving (implementatie)

= gevraagde hoeveelheid flexibiliteit snelheid

Human resources • heterogeniteit

Meetsysteem ₌

• aanwezigheid – afwezigheid _{alertheid/gevoeligheid om de} ‘misfit’ waar te nemen • pro-activiteit Organisatiecultuur • conservatief - innovatief Kennis: Human resources • heterogeniteit Vaardigheid: Strategie

herstel van ‘fit’ tussen interne- en externe omgeving (effect) gevraagde hoeveelheid flexibiliteit = interne hoeveelheid flexibiliteit

• commitment _{flexibiliteit} hebben • overcapaciteit

Technologie

• variëteit aan routingen • toepasbaarheid • omsteltijd Structuur • (de-)centralisatie • formalisatie • doordringbaarheid Attitude: Organisatiecultuur • conservatief - innovatief flexibel gedrag vertonen flexibiliteit realiseren