Rijksuniversiteit Groningen | Faculteit Bedrijfskunde
Flexibiliteit van arbeid
variatie in personeelsinzet, zowel volume als kwaliteit
Richard Nooren
Rijksuniversiteit Groningen | Faculteit Bedrijfskunde
Flexibiliteit van arbeid
variatie in personeelsinzet, zowel volume als kwaliteit
Universiteit en opleiding Rijksuniversiteit Groningen Technologie Management
Auteur R. Nooren
Afstudeerbegeleiding Cordis Europa N.V.
Ir. N. Wijkamp
Afstudeerbegeleiding universiteit Dr. Ir. J. Slomp Prof. Dr. H.B.M. Molleman
Plaats en datum Groningen, oktober 2006
Dit document bevat vertrouwelijke informatie. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronische, mechanische, door fotokopieën, opnamen, of op enige andere manier, zondervoorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur
Samenvatting
Doel
Het afstudeeronderzoek omvat het gebied flexibiliteit op de productieafdeling. Daarbij is in het diagnostische vooronderzoek eerst specifiek gekeken naar waar tekorten aan flexibiliteit kunnen ontstaan in het primaire proces bij het volledig doorvoeren van een “pull systeem”. Cordis Europa N.V. heeft gezien het vooronderzoek aangegeven het hoofdonderzoek alleen te willen richten op variatie in personeelsinzet, zowel in volume als kwaliteit.
Het doel van het hoofdonderzoek is; Cordis Europa N.V. aanbevelingen geven voor de oplossing van het flexibiliteitprobleem op de productieafdeling door onderzoek te doen naar organisatorische maatregelen. Het niveau in de organisatie waarop zaken zijn geregeld vormt ten aanzien van flexibiliteit een belangrijke dimensie voor het realiseren van flexibiliteit. Hierbij worden drie niveaus onderscheiden, strategisch niveau, tactisch niveau en operationeel niveau.
Alvorens hier op in te gaan zijn in dit onderzoek eerst de benodigde flexibiliteit vastgesteld door te kijken naar de gevolgen en effecten van de aanwezige externe en interne factoren. Vervolgens is gekeken in hoeverre de flexibiliteit opgevangen moet kunnen worden door kwantitatieve en kwalitatieve “flexibiliteit van arbeid”. Uit het onderzoek blijkt dat de flexibiliteit volledig opgevangen moet kunnen worden door kwantitatieve en kwalitatieve “flexibiliteit van arbeid”.
Strategisch niveau
Aan de hand van de benodigde “flexibiliteit van arbeid” is gekeken met welk capaciteitsniveau Cordis Europa N.V. het beste de resterende flexibiliteit te lijf kan gaan. Uit onderzoek is gebleken dat de reeds toegepaste gemiddelde-strategie (gemiddelde benodigde capaciteit) alleen relevant is voor Cordis Europa N.V. Dit komt omdat Cordis Europa N.V. zich in een stabiele markt bevindt. Andere mogelijke strategieën zoals de minimum- en maximum-strategie worden relevanter ten opzichte van de gemiddelde-strategie naarmate de spreiding in de gevraagde capaciteit groter is.
De capaciteit moet volgens de auteurs Atkinson en Meager bestaan uit een heterogene werknemersgroep om een flexibele onderneming te zijn. De auteurs hebben het schillenmodel ontwikkeld, wat de verhoudingen tussen contractvormen weergeeft. Dit schillenmodel bestaat uit een kern, perifere schil en een externe schil. Tot de kern van het schillenmodel behoren werknemers, die goed worden opgeleid, beschikken over bedrijfsspecifieke vaardigheden, die niet zomaar buiten de organisatie in te werven of te huren zijn. Rondom de kern bevindt zich een schil van werknemers die tot de perifere schil behoren. Deze groep werknemers hebben minder bedrijfskennis en vaardigheden dan de kern, maar volstaan. De buitenste schil die de externe schil vormt, bestaat uit werknemers die niet aan de onderneming verbonden zijn maar ingeleend worden. De buitenste schil zorgt voor reserves, die tijdelijk ingezet kunnen worden.
De verhouding in schillen voor de gemiddelde-strategie is in dit onderzoek bepaald aan de hand van het benodigde percentage kwantitatieve “flexibiliteit van arbeid” en de aanwezige leercurves op de productieafdeling. Hieruit blijkt dat de volgende verhouding van contractvormen in schillen bij de gemiddelde-strategie aan te bevelen zijn.
• kern 79%-90%
• perifere schil 0%-16%
• externe schil 5%-21%
Bij een kern kleiner dan 79% loopt Cordis Europa N.V. het risico dat er te weinig kennis en ervaring in huis is met alle gevolgen van dien. Met een kern groter dan 90% loopt Cordis Europa N.V. het risico dat werknemers ontslagen moeten worden of dat er onvoldoende werk aanwezig is. Voor de externe schil heeft Cordis Europa N.V. minimaal 5% nodig ter wille van het snel kunnen reageren in
kwantitatieve “flexibiliteit van arbeid”. De schillen zouden gezien de leercurves gekoppeld moeten worden aan de volgende zones:
o De externe en perifere schil koppelen aan de zones met leercurves van 1-7 dagen.
o De kern en in mindere mate perifere schil koppelen aan de zones met leercurves van 8-28 dagen.
o De kern koppelen aan de zones met leercurves van 29-56 dagen.
Het capaciteitsniveau en de resterende benodigde flexibiliteit moeten gestuurd worden door een correcte besturing. De mogelijkheden van besturing hangen af van de toe te passen vormen van
“flexibiliteit van arbeid”. Hierom is in dit onderzoek vervolgens de huidige besturing en vormen van
“flexibiliteit van arbeid” die Cordis Europa N.V. op dit moment toepast bestudeerd. Gebleken is dat de huidige besturing knelpunten heeft betreffende het verkeerd inzetten van personeel. Om dit te verbeteren zijn verbeteracties voor Cordis Europa N.V. opgesteld. Ook zijn naast de huidige vormen van “flexibiliteit van arbeid” die Cordis Europa N.V. reeds toepast verbeterpunten voor “flexibiliteit van arbeid” opgesteld. Om dit te realiseren zijn de verbeterpunten vertaald naar maatregelen op tactisch niveau.
Tactisch niveau
De te nemen maatregelen op tactisch niveau moeten ervoor zorgen dat de verbeterpunten voor besturing en “flexibiliteit van arbeid” worden gerealiseerd. Daarnaast moeten de te nemen maatregelen zorgen voor de benodigde “flexibiliteit van arbeid” om variatie in personeelsinzet te kunnen toepassen, zowel in volume als kwaliteit. De te nemen maatregelen zijn in dit onderzoek onderverdeeld in besturing, ad-hoc flexibilisering, contractflexibilisering, werktijdflexibilisering, functioneleflexibilisering.
Het advies aan Cordis Europa N.V. is om als eerste te beginnen met besturing en functioneleflexibilisering. Dit omdat Cordis Europa N.V. zich in een stabiele markt bevindt en door de maatregelen de beschikking krijgt over een betere besturing en de benodigde kwalitatieve flexibiliteit.
Hierdoor is een betere bezetting mogelijk waardoor de productieplanning makkelijker te realiseren valt en overwerk en ploegenarbeid geminimaliseerd kunnen worden. Vervolgens moet Cordis Europa N.V.
ervoor zorgen dat het mogelijk wordt om snel over kwantitatieve “flexibiliteit van arbeid” te beschikken. Hierdoor kan Cordis Europa N.V. beter inspelen op de dynamiek en onvoorspelbaarheid van de interne en externe factoren. Daarnaast moet Cordis Europa N.V. ernaar streven om de juiste verhouding van contractvormen in schillen te verkrijgen. Vervolgens is het aan te bevelen om bloktijden te creëren ten behoeve van het inplannen van werknemers. Tot slot moet Cordis Europa N.V. in de toekomst blijven werken aan variatie in personeelsinzet. Hierbij moet worden opgemerkt dat er duidelijke afspraken worden gemaakt tussen de afdelingen HRM, productie en materails management, betreffende het wie, wat, wanneer en hoe men de flexibilisering- en besturingmaatregelen gaat uitvoeren.
Operationeel niveau
Op operationeel niveau is voor Cordis Europa N.V. een flexibiliseringmodel ontwikkeld om duidelijk te maken wanneer welke vormen aan flexibele inzet van arbeid toegepast kunnen worden. Hierdoor wordt duidelijk wat Cordis Europa N.V. in de toekomst het beste kan doen voor het verkrijgen en behouden van de benodigde “flexibiliteit van arbeid” op operationeel niveau om te variëren in personeelsinzet, zowel in volume als kwaliteit.
Alvorens het model goed werkt is het afhankelijk van welke maatregelen op tactisch niveau reeds zijn uitgevoerd en bijgehouden. In het geval van Cordis Europa N.V. moeten de afdelingen productie en materials management op strategisch niveau volgens de outlookformule en het flexibiliseringmodel vaststellen of en indien ja op welk(e) niveau(s) en welk(e) flexibiliseringmaatregel(en) genomen moet(en) worden. Hierbij moet weer worden opgemerkt dat bij het uitvoeren van maatregelen duidelijke afspraken worden gemaakt tussen de afdelingen HRM, productie en materials management, betreffende het wie, wat, wanneer en hoe men de maatregelen gaat uitvoeren of toepassen.
Voorwoord
De afstudeerscriptie die nu voor u ligt is het resultaat van mijn afstudeeronderzoek. Hiermee rond ik mijn studie Technologie Management aan de Rijksuniversiteit Groningen af. De afstudeerscriptie gaat in op flexibiliteit van arbeid op de productieafdeling. Dit ter bevordering van het “pull systeem” dat Cordis Europa N.V. volledig wil integreren op de productieafdeling. De afstudeerperiode vond plaats van mei tot en met oktober 2006 bij Cordis Europa N.V. in Roden.
Het afstudeeronderzoek is mede tot stand gekomen dankzij de nodige hulp vanuit de universiteit en Cordis Europa N.V. Via deze weg wil ik een aantal personen in het bijzonder benoemen. Ten eerste wil ik de heer Wijkamp bedanken voor zijn begeleiding en de geboden mogelijkheid voor het uitvoeren van een afstudeeronderzoek bij Cordis Europa N.V. De begeleiding was uitstekend met name de goede adviezen tijdens moeilijke situaties die mij daarna weer op weg holpen. Ten tweede wil ik mevrouw Pool en de heren Verschuur en Van der Wal bedanken voor de nodige input van mijn onderzoek. Ook wil ik mijn collega`s op de lean afdeling bedanken voor het meedenken en de gezelligheid.
Naast de collega`s van Cordis Europa N.V. wil ik de begeleiders vanuit de uiversiteit bedanken, de heer Slomp en de heer Mollenman. Dankzij hun positieve feedback en de vrijheid die mij geboden is, is het een afstudeerscriptie geworden waar ik zelf erg tevreden mee ben.
Groningen, oktober 2006
Inhoudsopgave
Samenvatting ... I Voorwoord...III Inhoudsopgave... IV
1. Introductie Cordis Europa N.V... 1
1.1 Cordis Europa N.V. ... 1
1.2 Historisch overzicht van Cordis Corporation. ... 1
1.3 Doelstellingen van Cordis Europa N.V. ... 3
1.4 Johnson & Johnson Segmenten ... 3
1.5 Cordis Europa N.V. producten ... 4
1.6 De organisatiestructuur... 5
1.7 Resumé ... 6
2. Onderzoeksopzet ... 7
2.1 Aanleiding tot onderzoek... 7
2.2 Toegepaste methodologie ... 7
2.3 Diagnostische probleemstelling... 8
2.3.1- Doelstelling ... 8
2.3.2- Vraagstelling ... 8
2.3.3- Operationalisering ... 8
2.3.4-Randvoorwaarden... 8
2.4 Resumé ... 8
3. Probleemidentificatie... 9
3.1 Aansturing ... 9
3.2 Probleemhebbersanalyse ... 10
3.3 Flexibiliteitvormen ... 10
3.4 Primaire proces ... 11
3.5 Analyse flexibiliteit ... 11
3.6 Resumé ... 14
4. Probleemstelling voor het hoofdonderzoek... 15
4.1 Diagnostische vraagstelling ... 15
4.2 Hoofdonderzoek ... 15
4.3 Theoretische kader... 15
4.3.1- Flexibiliteit op strategisch niveau... 16
4.3.2- Maatregelen ... 17
4.3.3- Flexibele onderneming ... 18
4.3.4- Flexibiliteit van arbeid... 18
4.4 Hoofdprobleemstelling ... 22
4.4.1- Doelstelling ... 22
4.4.2- Vraagstelling ... 22
4.4.3- Deelvragen... 22
4.4.3- Conceptueel model ... 23
4.4.5- Operationalisering ... 23
4.4.6- Randvoorwaarden... 24
4.5 Ontwerpmethodiek ... 24
4.5.1- Deelvragen versus stappenplan ... 24
4.5.2- Stappenplan ... 25
4.6 Resumé ... 25
5. Hoofdonderzoek ... 27
5.1 Analyse van de flexibiliteitbehoefte ... 27
5.1.1- Anticiperen op externe factoren ... 27
5.1.2- Anticiperen op interne factoren ... 28
5.2 Vraag naar flexibiliteit... 30
5.2.2- Interne factoren... 31
5.3 Flexibiliteit van arbeid... 33
5.3.1- Keuze... 33
5.3.2- Kwantitatieve “flexibiliteit van arbeid”... 33
5.3.3- Kwalitatieve “flexibiliteit van arbeid”... 35
5.4 Strategische niveau ... 36
5.4.1- Capaciteitstrategieën... 36
5.4.2 - Het schillenmodel... 37
5.5 Beperkingen voor “flexibiliteit van arbeid” ... 42
5.6 Aanpassen huidige besturing ... 43
5.6.1 - Knelpunten huidige besturing... 43
5.6.2 - Nastreven besturing ... 45
5.7 Aanpassen huidige “flexibiliteit van arbeid”... 46
5.7.1 - Aanwezig “flexibiliteit van arbeid”... 47
5.7.2 - Nastreven “flexibiliteit van arbeid”... 48
5.8 Tactische niveau ... 50
5.8.1- Tactische maatregelen voor “flexibiliteit van arbeid” ... 50
5.9 Operationeel niveau... 52
5.9.1- Operationele maatregelen voor “flexibiliteit van arbeid”... 52
5.10 Consequenties... 54
5.11 Resumé ... 55
6. Conclusies en aanbevelingen... 57
6.1 Strategisch niveau... 57
6.2 Tactisch niveau ... 57
6.3 Operationeel niveau... 58
Literatuur ... 59
Bijlage I Productiekalender ...Error! Bookmark not defined.
Bijlage II Externe factoren ...Error! Bookmark not defined.
Bijlage III Interne factoren ...Error! Bookmark not defined.
Bijlage IV Leercurve ...Error! Bookmark not defined.
Bijlage V Beperkingen ...Error! Bookmark not defined.
1.
Introductie Cordis Europa N.V.In dit hoofdstuk zal het bedrijf Cordis Europa N.V. worden beschreven. Om een eerste indruk van de onderneming te krijgen volgt in paragraaf 1.1 een korte beschrijving van Cordis Europa N.V. Om het bedrijf in de juiste context te kunnen plaatsen, komt in paragraaf 1.2 de historie van Cordis Corporation aan bod. Daarna volgt in paragraaf 1.3 een beschrijving van de doelstelling van de Cordis Corporation, dit om hier enige kennis van te krijgen. De segmenten van moederbedrijf Johnson &
Johnson worden kort beschreven in paragraaf 1.4. Hierdoor wordt duidelijk in welk segment Cordis Europa N.V. zich bevindt en hiertoe volgt in paragraaf 1.5 een beschrijving van de verschillende producten van Cordis Europa N.V. Tot slot volgt in de paragraaf 1.6 de organisatiestructuur van Cordis Europa N.V. Hierin is aangegeven op welke afdeling het onderzoek zich richt.
1.1 Cordis Europa N.V.
Wat is Cordis Europa N.V. voor bedrijf? Om een indruk te krijgen, wordt hier in een paar korte alinea`s Cordis Europa N.V. beschreven.
Cordis Europa N.V. is gevestigd in Roden en maakt onderdeel uit van de Cordis Corporation. De Cordis Corporation maakt weer onderdeel uit van Johnson & Johnson (J&J). Het bedrijf J&J wordt nader beschreven in paragraaf 1.4. De Cordis Corporation heeft naast de vestiging Cordis Europa N.V in Roden, vijf andere vestigingen. Dit zijn:
o Cordis Corporation in Miami, USA;
o NDC in California, USA;
o Cordis in Warren, USA;
o Cordis in San German, Puerto Rico;
o Cordis in Juariz, Mexico.
Cordis Europa N.V. is producent van hoogwaardige medische producten op het gebied van hart- en vaatziekten. De kernactiviteiten van Cordis Europa N.V. zijn de ontwikkeling, productie en distributie van catheters, stents en accessoires voor interventionele toepassingen. Voor het uitvoeren van deze activiteiten zijn ongeveer 800 medewerkers werkzaam bij Cordis Europa N.V.
De producten die Cordis Europa N.V. maakt worden onder strenge voorwaarden geproduceerd. Om dat te kunnen doen beschikt het bedrijf over 9.000 m² cleanroom. Dat zijn stofarme ruimten waarin de productie onder gecontroleerde omstandigheden kan plaatsvinden. Uniek binnen Cordis Europa N.V.
is de aanwezigheid van een eigen 100% Ethyleen Oxide sterilisator waarmee de producten in huis kunnen worden gesteriliseerd.
1.2 Historisch overzicht van Cordis Corporation.
Cordis Corporation heeft diverse ontwikkelingen meegemaakt op het gebied van product en organisatie. Om het bedrijf in de juiste context te kunnen plaatsen is het van belang hier enige kennis van te hebben. Daarom volgt een historisch overzicht van Cordis.
In 1959 richtte de heer Dr. Wm. P. Murphy in Miami de Cordis Corporation op. De naam Cordis staat in het Latijn voor “ het hart betreffend’’ of “van het hart”. Cordis richt zich op de ontwikkeling, productie, distributie en marketing van medische producten op het gebied van het hart- en vaatstelsel.
De Cordis Corporation ontwikkelde in de beginperiode de volgende medische producten. Het eerste product was een injector, een apparaat waarmee een instelbare hoeveelheid contrastmiddel onder druk in het bloedvatsysteem kan worden gespoten. Het contrastmiddel dient ervoor dat afwijkingen aan het bloedvatsysteem zichtbaar worden. Het tweede product dat ontwikkeld was, is de pacemaker. Deze
werd in 1962 geïntroduceerd. In 1964 ontwikkelde de Cordis Corporation als eerste de afzonderlijk verpakte gesteriliseerde cardiologische catheter.
In 1966 ging de Cordis Corporation de Europese markt op. Zo verkreeg een handelsonderneming in Veenendaal eerst de vertegenwoordiging voor Europa. De Cordis Corporation ging verder en zocht naar een gunstige locatie voor een Europese fabriek. Dat werd uiteindelijk Roden, waar in 1969 de nieuwbouw startte. Een jaar later verlieten de eerste producten dit nieuwe bedrijf. Het nieuwe bedrijf kreeg de naam Cordis Europa N.V.
In Roden werd in 1981 de afdeling Research & Development opgericht. Deze afdeling werd opgericht doordat de regelgeving in de Verenigde Staten continue werd verscherpt en de behoefte naar Cordis producten groeide op de Europese markt. Voorheen werd het fundamentele onderzoek en de procesontwikkeling alleen in Miami uitgevoerd. Naast Miami was het dus ook noodzakelijk om in Roden te starten met een afdeling Research & Development. Deze afdeling kreeg in 1987 de algemene ontwerp- en ontwikkelingsverantwoordelijkheid voor diagnostische catheters, nadat de gehele pacemakerdivisie was verkocht.
De ontwikkeling van Cordis Corporation ging onverminderd door. Zo hield het bedrijf zich oorspronkelijk uitsluitend bezig met catheters voor de cardiologie. Maar er bleek ook een behoefte aan catheters bij onderzoek van bloedvaten in andere delen van het lichaam (radiologie). Zo kwamen catheters op de markt die de doorstroming van een vernauwd bloedvat konden verbeteren door op de plaats van de vernauwing een ballonnetje op te blazen. Voor deze procedure werd een balloncatheter in Miami ontworpen en deze wordt vanaf 1992 in Roden geproduceerd. Een jaar later werd ook gestart met de productie van cardiologische ballonkatheters (EUROPASS). Voor beide productielijnen kreeg Roden de ontwikkelingsverantwoordelijkheid.
De ontwikkeling van nieuwe producten ging door. Zo waren in Miami de “stents” ontwikkeld. Dit zijn
‘korfjes’ van metaalgaas. Deze werden ontwikkeld om vernauwingen in bloedvaten te verhelpen. De vernauwingen zijn vaak het gevolg van een ziekte van de vaatwand. Wanneer de vernauwing wordt weggeduwd met behulp van een ballonkatheter blijkt dat deze vernauwing vaak terugkomt. Een stent wordt met een ballonkatheter in de tere binnenbekleding van de vaatwand gedrukt, met het doel het bloedvat permanent open te houden. Sinds 1997 worden stents voor cardiologie en radiologie vervaardigd in Roden.
Ondertussen (in 1996) werd Cordis Corporation opgenomen in het Johnson & Johnson concern en sindsdien treedt Cordis naar buiten als ‘Cordis, a Johnson & Johnson company’. Door investeringen vanuit de Johnson & Johnson Company werd de stent verder ontwikkeld. Zo werd er in 2000 voor het eerst een gecoate stent ontwikkeld. Dat was een enorme doorbraak want het was het eerste product dat de medical devise industrie combineerde met de farmaceutische industrie. Op 12 april 2002 werd de CYPHERtm Sirolimus eluting coronaire stent op de markt gebracht en werd destijds wereldwijd verwelkomt als een doorbraak in de behandeling van coronaire vaataandoening.
In februari 2004 is in de korte geschiedenis van dit opzienbarende product een belangrijke mijlpaal bereikt. Sinds de introductie is er wereldwijd bij 1.000.000 patiënten een Cypher stent geplaatst. De Cypher stent heeft een fundamentele verandering teweeg gebracht in de manier waarop interventionele cardiologen, patiënten met hart- en vaatziekten behandelen
Omstreeks augustus 2005 heeft Cordis Europa N.V. een deel van zijn productie verplaatst naar Juariz, Mexico. Het gaat om de productie van de CYPHERtm Sirolimus eluting coronaire stent. Door deze verplaatsing daalde de werkgelegenheid in Roden en ging het personeelsbestand van 1300 naar 800.
1.3 Doelstellingen van Cordis Europa N.V.
Het management van Cordis Corporation heeft een missie en visie opgesteld voor de komende jaren.
Het hoofddoel dat Cordis de komende jaren wil bereiken is het continu samenwerken om ‘Operational excellence’ (het beste resultaat) te bereiken. Vanuit de vastgestelde visie en missie is de volgende doelstelling geformuleerd:
Nummer 1 worden op het gebied van de behandeling en diagnose van hart- en vaatziekten.
Deze bovengenoemde doelstelling is vertaald naar specifieke doelstellingen voor de verschillende vestigingen van Cordis. Voor Cordis Europa NV zijn de volgende strategische doelstellingen geformuleerd:
o Snelle introductie van producten op de markt;
o Lowest cost producer worden;
o Focus op technologieontwikkeling;
o Betere productkwaliteit leveren dan verplicht;
o Motiveren van de medewerkers
De normen en waarden die gelden voor Cordis Europa N.V. zijn opgesteld in 1935 door Robert Wood Johnson. Hij stelde het “J&J Credo” op dat vandaag de dag nog geldt. Dit Credo vormt de basisfilosofie van de normen en waarden die in de organisaties nagestreefd dienen te worden naar zijn klanten, werknemers, gemeenschap en aandeelhouders.
1.4 Johnson & Johnson Segmenten
Zoals al beschreven is Cordis Corporation onderdeel van J&J en is het bedrijf op drie marktsegmenten actief. Het consumenten segment met een totale bedrijfsactiviteit van 20%, het farmaceutische segment met een totale bedrijfsactiviteit van 45% en het professionele segment met een totale bedrijfsactiviteit van 35%. De drie verschillende marktsegmenten hebben ieder zijn eigen producten.
De productlijnen voor het consumenten segment hebben te maken met huid- en haarverzorging, hygiënische bescherming, wondverzorging, mondverzorging en voorschriftvrije geneesmiddelen. Het farmaceutische segment richt zich op de ontdekking, ontwikkeling, productie en verkoop van geneesmiddelen. Het gaat daarbij onder meer om producten voor pijnbeheersing, bloedziekten, gynaecologie, neurologie, oncologie, ziekten van het maagdarmkanaal, hart- en vaatziekten, allergie, huidziekten en infecties. Het professionele segment omvat producten die gebruikt worden in ziekenhuizen, klinieken en dokterspraktijken. Deze producten worden gebruikt voor patiëntenverzorging, wondhechting, diagnose, bloedtesten en dergelijke.
1.5 Cordis Europa N.V. producten
Binnen de drie J&J segmenten is Cordis Europa N.V. actief in het professionele segment van J&J.
Hier wordt beschreven welke producten Cordis Europa N.V. maakt voor dit segment. Cordis Europa N.V. maakt hoogwaardige medische producten, benodigd voor de diagnose en behandeling van ziektes in de bloedvaten. Het productenpakket bestaat voornamelijk uit catheters, zie figuur 1 voor een afbeelding. Voor het jaar 2006 worden ongeveer 800.000 catheters geproduceerd. De verkoopprijs varieert van $ 50 tot $ 2.000 per catheter. Vanaf 1992 worden radiologische ballondilatatiecatheters in Roden geproduceerd. Een jaar later kreeg Roden ook de productie van cardiologische balloncatheters.
Deze balloncatheters worden door artsen gebruikt wanneer er sprake is van een vernauwing in de bloedbaan. Deze eerste typen catheters worden aangeduid met de term POBA, dat staat voor Plain Old Balloon Assembly.
Volgend op de POBA’s zijn er catheters ontwikkeld met ‘stents’, zie voor een afbeelding figuur 2.
Deze metalen korfjes worden met behulp van de catheter ingebracht in de bloedwand. Deze combinatie van stent en catheter wordt een Stent Delivery System genoemd. Bij de uitzetting van de ballon wordt de stent uitgerekt op de plaats van de vernauwing. De stent blijft op de plaats waar de vernauwing zat en zorgt ervoor dat de vernauwing minder snel terugkeert. Echter, in 40% van de gevallen is er wederom sprake van een vernauwing, als gevolg van groei van littekenweefsel. Om dit tegen te gaan is een nieuw product ontwikkeld. Door een medicinale coating op de stent wordt ervoor gezorgd dat restenosis (nieuwe vernauwing in een bloedvat) beter kan worden voorkomen. Dit producttype wordt een Drug Eluting Stent genoemd. Een gedeelte van deze productie is in 2005 verplaatst naar Juariaz in Mexico.
Stent Marker band
Ballon
Figuur 1: Een catheter
Figuur 2: Ballon met stent
1.6 De organisatiestructuur
In deze paragraaf wordt de organisatiestructuur van Cordis Europa N.V. te Roden zichtbaar gemaakt.
Cordis Europa N.V. wordt bestuurd door het site Management. Dit wil zeggen dat het management verantwoordelijk is voor alle algemene en operationele zaken met betrekking tot Cordis Europa N.V.
en rapporteert aan de Cordis Corporation. Het site management van Cordis Europa N.V. wordt gevoerd door het management team onder leiding van de voorzitter. De voorzitter van het management team treedt op als de wettelijke vertegenwoordiger van de NV. Alle directors van de hoofdafdelingen maken deel uit van het management team.
De hoofdafdeling waar dit onderzoek plaats vindt is de productieafdeling. Deze hoofdafdeling houdt zich bezig met de productie van de catheters. Hieronder in figuur 3, is een organogram weergegeven van de organisatie aan het begin van 2006. Hierin wordt aangegeven waar de hoofdafdeling productie zich bevindt.
Management Secretary
Operations
Business Excellence
Human Resources
Strategic Sourcing Engineering
Services
Finance
Quality Assurance
NPD
Supply Chain Management
Manufacturing Engineering
Materials Management
Managing Director
Productie
Figuur 3: Organogram Cordis Europa N.V.
1.7 Resumé
In dit hoofdstuk is Cordis Europa N.V. geïntroduceerd. Hierin kwam naar voren dat de Cordis Europa N.V. onderdeel uitmaakt van de Cordis Corporation, dat weer onderdeel is van moederbedrijf Johnson
& Johnson. Johnson & Johnson is op drie marktsegmenten actief. Het consumenten segment, het farmaceutische segment en het professionele segment. Cordis Europa N.V. is actief in het professionele segment van Johnson & Johnson.
Cordis Europa N.V. is producent van hoogwaardige medische producten op het gebied van hart- en vaatziekten. De kernactiviteiten van Cordis Europa N.V. zijn de ontwikkeling, productie en distributie van catheters, stents en accessoires voor interventionele toepassingen. Voor het uitvoeren van deze activiteiten zijn ongeveer 800 medewerkers werkzaam bij Cordis Europa N.V.
De doelstelling die Cordis Corporation heeft voor de komende jaren is:
Nummer 1 worden op het gebied van de behandeling en diagnose van hart- en vaatziekten.
Deze bovengenoemde doelstelling is vertaald naar specifieke doelstellingen voor de verschillende vestigingen van Cordis Corporation. Voor Cordis Europa N.V. zijn de volgende strategische doelstellingen geformuleerd:
o Snelle introductie van producten op de markt;
o Lowest cost producer worden;
o Focus op technologieontwikkeling;
o Betere productkwaliteit leveren dan verplicht;
o Motiveren van de medewerkers
2.
OnderzoeksopzetEen logisch en onvermijdelijk gevolg van de eisen die gesteld (kunnen) worden aan het uitvoeren van een toegepast onderzoek is dat de resultaten enerzijds moeten voldoen aan de eisen vanuit de ‘wereld van de wetenschap’ en anderzijds moeten voldoen aan de (pragmatische) eisen van Cordis Europa N.V.; het moet bruikbaar zijn. Die eisen zijn zeker niet identiek en in die zin moet de op de praktijkgerichte onderzoeker zich in twee richtingen verantwoorden. Het onderzoek moet verantwoord worden opgezet. Tegelijkertijd moeten de resultaten van het onderzoek zodanig zijn dat de kennis begrijpelijk en bruikbaar is binnen Cordis Europa N.V.
Bij dit onderzoek bevindt het onderzoek zich in een driehoeksverhouding tussen onderzoeker, bedrijf (Cordis Europa N.V.) en wetenschap (RUG). Het veld van de verschillende eisen waar de onderzoeker mee te maken heeft tijdens de uitvoering van een onderzoek, is illustratief in onderstaand figuur weergegeven.1
2.1 Aanleiding tot onderzoek
Cordis Europa N.V. wil zijn kosten voor het aansturen van het primaire proces verlagen. Daarnaast wil het bedrijf zijn work in proces, tussenvoorraden, eindvoorraden, doorlooptijd en lotsize naar beneden brengen. Om dit te bereiken wil Cordis Europa N.V. van planningsysteem veranderen voor het primaire proces. Deze verandering gaat van Material Requirements Planning systeem gecombineerd met het “pull systeem” naar het volledig doorvoeren van het “pull systeem”. Dit zal invloed hebben op de aansturing van het primaire proces van het bedrijf. De vraag is in dit geval echter, is het primaire proces van Cordis Europa N.V. flexibel genoeg voor dit nieuwe systeem?
2.2 Toegepaste methodologie
Bij het opzetten van een onderzoek zijn het doel en de scope vaak onduidelijk. Vanwege dit, wordt in de literatuur “Bedrijfskundig management” van De Leeuw een onderzoek opgesplitst in een diagnostisch vooronderzoek en een hoofdonderzoek. Het diagnostische vooronderzoek wordt gezien als “probleemstellen” en het hoofdonderzoek als “probleem oplossen”. Dit is uitgewerkt in een ontwerpproces, dat bekend staat als het DOV-model (diagnose, ontwerp, verandering)
In dit onderzoek worden de eerste twee fasen van het ontwerpproces uitgevoerd. In de eerste fase “de diagnose” wordt in een brede context naar het probleem gekeken, waarna het probleem beoordeelt en omschreven wordt. Na het afronden van de diagnostische fase kan de probleemstelling geformuleerd worden voor het hoofdonderzoek. Het hoofdonderzoek vindt plaats in de fase “het ontwerp” van het DOV-model. Hierin wordt vanuit de probleemstelling van het hoofdonderzoek inhoudelijk gekeken naar het probleem en gezocht naar een mogelijke oplossing.2
Wereld van het bedrijf
Wereld van de wetenschap Onderzoek
Interpretatie van de onderzoeker
Figuur 4: Het veld van dit onderzoek
2.3 Diagnostische probleemstelling
Een probleemstelling is het geheel van redeneringen waarmee de onderzoeker het te onderzoeken verschijnsel tot een (wetenschappelijk) onderzoekbaar (en relevant) onderzoeksprobleem definieert.
Een probleemstelling bestaat uit een doelstelling en een logisch daaruit afgeleide vraagstelling, die samen precies vastleggen wat onderzocht wordt, waarom dat onderzocht wordt en onder welke (rand) voorwaarden dat gebeurt.3
2.3.1- Doelstelling
Inzicht verkrijgen in het tekort aan flexibiliteit dat kan ontstaan in het primaire proces bij Cordis Europa N.V. bij het volledig doorvoeren van een “pull systeem”.
2.3.2- Vraagstelling
Waar ontstaan bij het volledig invoeren van het “pull systeem” problemen op het gebied van
“flexibiliteit” in het primaire proces bij Cordis Europa N.V.?
2.3.3- Operationalisering
o Flexibiliteit: het vermogen zich aan te passen aan wisselende omstandigheden.
o “Pull systeem”: de feitelijke productie de aanvoer van materiaal laten regelen.4
2.3.4-Randvoorwaarden
o Het diagnostisch onderzoek dient in mei ’06 afgerond te zijn;
o De diagnose richt zich op het primaire proces;
o De diagnostische fase wordt afgesloten met een definitieve onderzoeksopzet.
2.4 Resumé
Cordis Europa N.V. wil het “pull systeem” volledig doorvoeren op de productieafdeling, met het gevolg dat de aansturing van het primaire proces verandert. De vraag is echter of het primaire proces van Cordis Europa N.V. flexibel genoeg is voor dit nieuwe systeem.
De doelstelling van de diagnostische probleemstelling luidt:
o Inzicht verkrijgen in het tekort aan flexibiliteit dat kan ontstaan in het primaire proces bij Cordis Europa N.V. bij het volledig doorvoeren van een “pull systeem”.
De volgende vraagstelling is daaruit afgeleid:
o Waar ontstaan bij het volledig invoeren van het “pull systeem” problemen op het gebied van
“flexibiliteit” in het primaire proces bij Cordis Europa N.V.?
3.
ProbleemidentificatieAanleiding voor dit onderzoek komt voort uit het feit dat Cordis Europa N.V. het “pull systeem”
volledig wil integreren op de productieafdeling. Zoals al beschreven in paragraaf 2.1 om de kosten voor het aansturen van het primaire proces te verlagen en om het work in proces, de tussenvoorraden, de eindvoorraden, de doorlooptijd en de lotsize naar beneden te brengen in het primaire proces. De vraag is echter, is het primaire proces van Cordis Europa N.V. flexibel genoeg voor dit nieuwe systeem? Met andere woorden; waar zullen problemen qua flexibiliteit in het primaire proces ontstaan in de ogen van de probleemhebbers en de onderzoeker.
Hiertoe worden in paragraaf 3.1 de verschillen in aansturing beschreven tussen het Material Requirements Planningsysteem en het “pull systeem”. Daarop volgt in paragraaf 3.2 een probleemhebbersanalyse. Hierbij wordt duidelijk waar volgens de probleemhebbers knelpunten ontstaan bij het volledig invoeren van het “pull systeem”. Welke vormen van flexibiliteit in de literatuur aanwezig zijn wordt in paragraaf 3.3 uiteengezet. In paragraaf 3.4 wordt het primaire proces bij Cordis Europa N.V. beschreven. Tot slot wordt in paragraaf 3.5 het primaire proces geanalyseerd op de aanwezige flexibiliteitvormen.
3.1 Aansturing
Bij Cordis Europa N.V. is een correcte productieplanning belangrijk. Dit omdat Cordis Europa N.V.
streeft naar een servicegraad van 100% waarbij ze leveren binnen 24 uur. Het leveren binnen 24 uur vereist een zorgvuldige goederenstroomcoördinatie tussen de productieafdelingen in de bedrijfsketen.
De productieafdelingen worden bij Cordis Europa N.V. gecoördineerd door een centraal opgestelde afdeling, welke als taak heeft ervoor te zorgen dat de productieafdelingen samen de eindproducten maken. Samengevat is deze afdeling verantwoordelijk voor de interne goederenstroom.
Het aansturen gebeurt hedendaags op basis van een Material Requirements Planning systeem gecombineerd met het “pull systeem”. Material Requirements Planning is een voorwaarts koppelingsysteem. Het systeem meet de voorraden die in het primaire proces aanwezig zijn. De voorraden worden vergeleken met de voorspellingen van de markt. Hieruit valt een planning te maken met wat er nodig is. Een Material Requirements Planning systeem wordt ook wel de pushmethode genoemd. Het “pull systeem” is een terugkoppelingsysteem. Dit systeem houdt een beperkte voorraad aan. Zodra de voorraad afneemt, zal de bevoorrading op gang komen.
Cordis Europa N.V. wil volledig overstappen naar het terugkoppelingsysteem, genaamd “pull systeem”. Samenvattend wil dit zeggen dat Cordis Europa N.V. probeert niet de materiaalaanvoer precies te plannen, maar juist de feitelijke productie, de aanvoer van materiaal te laten regelen.5 Met pull komt er meer zelfsturing in het primaire proces. Er wordt geproduceerd op het moment dat er behoefte en productiecapaciteit aanwezig is. Met productiecapaciteit wordt bedoeld; het aantal uren maal het aantal werknemers dat wordt ingezet op de productieafdeling. Door de pull methode toe te passen is minder aansturing nodig met het resultaat dat de kosten van aansturing worden verlaagd.
Ook zal er getracht worden met deze methode het work in proces, de tussenvoorraden, eindvoorraden, doorlooptijd en lotsize naar beneden te brengen.
3.2 Probleemhebbersanalyse
Een probleem is een ongewenst verschil tussen het bestaande en het gewenste systeem.6 Waar zullen problemen ontstaan bij het volledig invoeren van het “pull systeem” volgens de probleemhebbers? De probleemhebbers zijn afdelingshoofd productie en afdelingshoofd materials management. Dit omdat afdelingshoofd productie eindverantwoordelijke is voor de gehele productieafdeling en afdelingshoofd materials management eindverantwoordelijke is voor het goederenstroomproces.
o Afdelingshoofd productie voorziet problemen op de productieafdeling als het “pull systeem”
volledig wordt geïntegreerd. Volgens afdelingshoofd productie kan de productieafdeling niet voldoen aan het “pull systeem” doordat het productieproces hiervoor niet betrouwbaar genoeg is en er te weinig flexibiliteit op de productieafdeling aanwezig is om dit op te lossen. Met flexibiliteit wordt ook hier bedoeld, zoals in de operationalisering is aangegeven, het vermogen zich aan te passen aan wisselende omstandigheden. Afdelingshoofd productie voorziet ook problemen door de dynamiek en onvoorspelbaarheid van het “pull systeem”. Om deze problemen op te vangen is volgens afdelingshoofd productie flexibiliteit nodig in de vorm van productiecapaciteit. Deze gedachtegang komt voort uit het feit dat Cordis Europa N.V. een deel van zijn productie verplaatst heeft naar Juariz, Mexico. Met het gevolg dat de werkgelegenheid in Roden daalde, zo ging het personeelsbestand van 1300 naar 800. Bij de ontslagprocedure is het “last in first out” principe toegepast waardoor alle tijdelijke werknemers en een gedeelte van het vaste personeel ontslagen zijn. Hierdoor is afdelingshoofd productie zijn (buffer) tijdelijke werknemers kwijt geraakt.
o Afdelingshoofd materials management voorziet ook problemen op de productieafdeling als het
“pull systeem” volledig wordt geïntegreerd. Dit komt omdat de productieafdeling op dit moment al genoeg problemen ondervindt bij het realiseren van de productieplanning van materials management. Ook deze problemen ontstaan volgens afdelingshoofd materials management doordat het productieproces niet betrouwbaar is waardoor de productieplanning niet altijd volledig gehaald wordt. Afdelingshoofd materials management verwacht ook extra problemen op de productieafdeling door de dynamiek en onvoorspelbaarheid van het “pull systeem”.
3.3 Flexibiliteitvormen
Bij de probleemhebbersanalyse kwam naar voren dat het afdelingshoofd productie zocht naar flexibiliteit in de vorm van productiecapaciteit. Volgens Bertrand, Wortmann en Wijngaard (1998) kunnen de volgende vormen van flexibiliteit binnen een primaire proces aanwezig zijn:
o gemakkelijke omstelbaarheid van machines;
o gebruik van dezelfde onderdelen in verschillende samenstellingen;
o korte levertijden van componenten en materialen;
o overcapaciteit;
o gemakkelijke aanpasbaarheid van capaciteit;
o multi-inzetbaarheid van mensen;
o voorraden.
Met betrekking tot de laatste vorm van flexibiliteit zou er enige twijfel kunnen rijzen; vormen voorraden wel werkelijk flexibiliteit? Voorraden worden inderdaad ook vaak gezien als een gevolg van een gebrek aan flexibiliteit. Echter zoals flexibiliteit is gedefinieerd bij de operationalisering, dan is ook voorraad per definitie flexibiliteit. Alleen is het een tamelijk dure en riskante vorm van flexibiliteit. Cordis Europa N.V. wil juist vanwege deze feiten zijn work in proces, tussenvoorraden en eindvoorraden naar beneden brengen. Voorraden bevatten gewoonlijk veel toegevoegde waarde en zijn slechts geschikt om schommelingen in de vraag naar dat ene product zelf op te vangen. Bij onzekere vraag naar dat product ontstaat het risico van incourantheid. 7
3.4 Primaire proces
Het grootst deel van het primaire proces vindt plaats in de productieafdeling. Binnen het primaire proces zijn vier subafdelingen aanwezig. Deze vier subafdelingen zijn weergegeven in figuur 5. De subafdelingen componenten, assemblage en sterilisatie vormen samen de afdeling productie bij Cordis Europa N.V. De subafdeling opslag en distributie valt onder de afdeling supply chain management.
o Op de subafdeling componenten vindt ballonblazen, extrusie en spuitgieten plaats voor onderdelen van catheters. Ook worden op deze afdeling ruw materails en halffabrikaten ingekocht. De geproduceerde of ingekochte componenten worden uiteindelijk geleverd aan de subafdeling assemblage.
o Op de subafdeling assemblage worden alle soorten producten van Cordis Europa N.V.
gefabriceerd. Binnen de producten kan er onderscheid gemaakt worden. Zo zijn er producten die worden geassembleerd en daarna gelijk verpakt in de lijn. Maar er zijn ook producten die worden geassembleerd en vervolgens nog een krimp en/of coat behandeling ondergaan alvorens ze worden verpakt.
o Op de subafdeling sterilisatie dienen alle producten zoals het woord reeds zegt een sterilisatie te ondergaan. In het sterilisatieproces ondergaat het product een behandeling met het gas ethyleenoxide. De totale doorlooptijd van dit proces is tien dagen.
o Op de laatste subafdeling opslag/distributie vindt de opslag en distributie van de eindproducten plaats. Hier liggen de producten te wachten tot ze worden vrijgegeven of gedistribueerd.
3.5 Analyse flexibiliteit
In deze paragraaf wordt antwoord gegeven op de deelvraag: Waar ontstaan bij het volledig invoeren van het “pull systeem” problemen op het gebied van “flexibiliteit” in het primaire proces bij Cordis Europa N.V.? Het antwoord op de deelvraag en de uitkomst van de probleemhebbersanalyse zal aan Cordis Europa N.V. worden voorgelegd, waarna het management van Cordis Europa N.V. een keuze zal maken waar het hoofdonderzoek zich specifiek op zal richten.
Door het primaire proces op de verschillende flexibiliteitvormen te analyseren, ontstaat een lijst met aandachtspunten betreffende flexibiliteit binnen het primaire proces. De verschillende vormen van flexibiliteit staan beschreven in paragraaf 3.3. Hierbij moet rekening gehouden worden dat flexibiliteit een scope heeft (de breedte van de inzetbaarheid) en een tijdsaspect (de termijn waarop de flexibiliteit geactualiseerd kan worden). Flexibiliteit wordt pas nuttig als het gericht kan worden aangewend.8
Productie Supply chain
management Assemblage
Coat/
Krimp/
Verpakken
Sterilisatie Opslag/
Distributie Assemblage/
(Verpakken) Componenten
Figuur 5: Het primaire proces
Bij het uitvoeren van de analyse is gebruik gemaakt van ongestructureerde informatie die verzameld is in dit onderzoek door het voeren van open, ongestructureerde, oriënterende gesprekken met
werknemers. De uitkomsten van de analyse zijn hieronder in tabel 1 weergegeven, met als opmerking dat de meest aantrekkelijke vorm van het “pull systeem”, de vorm van productie
zondervoorraadvorming is. Hierbij stroomt het materiaal continu door het primaire proces. Voorraad is volgens de literatuur van Bertrand, Wortmann en Wijngaard (1998) een vorm van flexibiliteit, vandaar dat het een positieve beoordeling heeft gekregen in het analyseoverzicht.
Componenten Assemblage Sterilisatie Opslag en distributie gemakkelijke omstelbaarheid
van machines
-- -- ++ ++
gebruik van dezelfde onderdelen in verschillende samenstellingen
++ + ++ ++
korte levertijden van componenten en materialen
-- -/+ -/+ --
overcapaciteit ++ -/+ ++ ++
gemakkelijke aanpasbaarheid van capaciteit
+ -/+ ++ ++
multi-inzetbaarheid van mensen
++ - ++ ++
voorraden ++ ++ ++ ++
Tabel 1: Analyseoverzicht o Binnen de subafdeling componenten zijn diverse aandachtspunten te vinden op het gebied van
flexibiliteit. Zoals beschreven is de meest aantrekkelijke vorm van het “pull systeem” de vorm van productie zondervoorraadvorming. Mede door strenge wet- en regelgeving voor medische producten en opstartkosten wordt dit bemoeilijkt. Zo zijn de machines gekwalificeerd voor het produceren van een beperkt aantal productsoorten. Uitval van producten komt voor vanwege de hoge kwaliteitseisen (onzekerheid aan de proceskant). Dit komt vooral voor bij het opstarten van nieuwe producten. Vanwege deze feiten wordt er geproduceerd in lots met als gevolg voorraadvorming. Door voorraad ontstaan opgeslagen capaciteitsbuffers in het primaire proces. Voordeel van capaciteitsbuffers is, dat het een stuk onzekerheid wegneemt in het primaire proces. Echter het in voorraad leggen maakt een continue materiaalstroom niet mogelijk. Ook de halffabrikaten en ruw materails die ingekocht worden maken dit niet mogelijk. Deze worden niet continu geleverd. Bij de ruw materails is een korte levertijd mogelijk. Dit is niet het geval bij halffabrikaten die ingekocht worden, daar is de gemiddelde doorlooptijd twee weken. De werknemers op deze subafdeling zijn echter wel multi-inzetbaar binnen de subafdeling.
o Binnen de subafdeling assemblage zijn ook diverse aandachtspunten te vinden op het gebied van flexibiliteit. Door het invoeren van Lean Manufacturing en strenge wet- en regelgeving voor medische producten hebben alle productielijnen hun eigen beperkingen. Deze beperkingen worden veroorzaakt doordat de lijnen ontworpen zijn voor bepaalde productgroepen. In de lijn wordt gewerkt volgens het principe van Continuous Flow Manufacturing (CFM). Hierbij wordt het productieproces onderverdeeld in een aantal zones.
In iedere zone worden er handelingen op werkstations uitgevoerd door een werknemer. Alle uit te voeren taken binnen de verschillende zones vergen ongeveer evenveel tijd. Dit samen vormt een productielijn. Het omstellen van de lijn voor een ander lot duurt 7 á 10 minuten.
Vanwege dit wordt er binnen de leanlijnen met lots gewerkt wat voorraadvorming geeft.
Hierdoor ontstaan ook op deze subafdeling opgeslagen capaciteitsbuffers met als voordeel dat
het onzekerheid wegneemt in het primaire proces. Echter het in voorraad leggen maakt ook hier een continue materiaal stroom niet mogelijk.
De werknemers binnen deze subafdeling zouden multi-inzetbaar moeten zijn tussen en binnen de verschillende leanlijnen om de output van de leanlijnen te beïnvloeden. De output van de leanlijnen wordt bepaald door het aantal zones dat gebruikt worden. De handelingen die gedaan worden binnen een zone zijn vastgelegd in werkvoorschriften. Werknemers moeten gecertificeerd zijn om bepaalde handelingen te mogen verrichten. Door beperkte certificering van de werknemers is de multi-inzetbaarheid laag tussen de verschillende leanlijnen en hoog binnen de leanlijnen.
o Binnen de subafdeling sterilisatie zijn geen grote aandachtspunten te vinden op het gebied van flexibiliteit. Wel is een opmerking te plaatsten betreffende de benodigde doorlooptijd van 10 dagen voor sterilisatie. Op dit moment kunnen de Cordis Europa N.V. producten alleen deze vorm van sterilisatie ondergaan zonder dat de kwaliteit van het product in gevaar komt. Er bestaan andere vormen van sterilisatie maar daarvoor zullen andere basismaterialen gebruikt moeten worden. De sterilisatiecapaciteit is flexibel en goed aan te passen aan de vraag. De werknemers die op deze afdeling werken zijn multi-inzetbaar binnen de subafdeling.
o De laatste subafdeling is opslag/distributie. Binnen deze subafdeling speelt één groot aandachtspunt op het gebied van flexibiliteit. Dat zijn de lange levertijden van producten.
Verder zijn op deze afdeling geen aandachtspunten te vinden. Er is genoeg opslagcapaciteit beschikbaar en de werknemers op deze subafdeling zijn multi-inzetbaar.
Cordis Europa N.V. heeft gezien de flexibiliteitanalyse en de probleemhebbersanalyse aangegeven het hoofdonderzoek te willen laten richten op het grijze vlak, zie tabel 1. Dit omdat Cordis Europa N.V.
het vermogen wil hebben om zijn capaciteit te kunnen aanpassen aan wisselende omstandigheden. In hoofdstuk 4 zal de probleemstelling van het hoofdonderzoek worden beschreven.
3.6 Resumé
In dit hoofdstuk is de probleemidentificatie beschreven. Cordis Europa N.V. wil het “pull systeem”
volledig gaan integreren op de productieafdeling. Dit om kosten voor het aansturen van het primaire proces te verlagen. De vraag is echter, is het primaire proces van Cordis Europa N.V. flexibel genoeg voor dit nieuwe systeem?
In de probleemhebbersanalyse zijn afdelingshoofd productie en afdelingshoofd materials management aan het woord geweest. Hierbij hebben beide te kennen gegeven problemen te voorzien op de productieafdeling als het “pull systeem” volledig wordt geïntegreerd.
Volgens afdelingshoofd productie kan de productieafdeling niet voldoen aan het “pull systeem”
doordat het productieproces hiervoor niet betrouwbaar genoeg is en er te weinig flexibiliteit op de productieafdeling aanwezig is om dit op te lossen. Afdelingshoofd materials management voorziet extra problemen omdat de productieafdeling op dit moment al genoeg problemen ondervindt bij het realiseren van de huidige productieplanning van materials management. Beide probleemhebbers voorzien extra problemen op de productieafdeling bij een “pull systeem” aansturing door de dynamiek en onvoorspelbaarheid van het “pull systeem”. Om deze problemen op te vangen is volgens afdelingshoofd productie flexibiliteit nodig in de vorm van productiecapaciteit.
In de uitgevoerde flexibiliteitanalyse van het primaire proces op de verschillende flexibiliteitvormen, zoals beschreven in de literatuur van Bertrand, Wortmann en Wijngaard (1998) kan het volgende geconstateerd worden. Problemen op het gebied van flexibiliteit ontstaan bij het volledig invoeren van het “pull systeem” op de subafdelingen componenten, assemblage en opslag/distributie. Op de subafdeling componenten zijn er problemen op het gebied van flexibiliteit door de lange levertijden van de halffabrikaten en ruw materials die ingekocht worden en de beperkte inzetbaarheid van productiemachines doordat de productiemachines gekwalificeerd zijn voor het produceren van een beperkt aantal product soorten. Op de subafdeling assemblage zijn er problemen door de beperkingen van de leanlijnen, zoals de tijdseenheid die nodig is bij het omstellen van de lijn, beperkte productie- en capaciteitsmogelijkheden en de multi-inzetbaarheid van de productiemedewerkers. Op de subafdeling opslag/distributie is de lange levertijd van producenten op het gebied van flexibiliteit een probleem.
4.
Probleemstelling voor het hoofdonderzoekDit hoofdstuk vormt de afsluiting van de diagnostische fase. Binnen dit hoofdstuk zal de probleemstelling geformuleerd worden voor het hoofdonderzoek. Als eerste zal daartoe in paragraaf 4.1 de diagnostische vraagstelling worden herhaald en beantwoord. Om een eerste indruk te verkrijgen waar het hoofdonderzoek zich op gaat richten volgt in paragraaf 4.2 een korte beschrijving hiervan.
Daarna volgt in paragraaf 4.3 het theoretisch kader. De probleemstelling van het hoofdonderzoek wordt beschreven in paragraaf 4.4. Tot slot volgt in de paragraaf 4.5 de ontwerpmethodiek van het hoofdonderzoek. Vervolgens zal daarna in hoofdstuk 5de ontwerpfase van het DOV-model worden uiteengezet.
4.1 Diagnostische vraagstelling
Hier wordt antwoord gegeven op de vraagstelling van het diagnostisch onderzoek. De vraagstelling is als volgt omschreven.
o Waar ontstaan bij het volledig invoeren van het “pull systeem” problemen op het gebied van
“flexibiliteit” in het primaire proces bij Cordis Europa NV?
Uit het diagnostische vooronderzoek is gebleken dat er problemen ten aanzien van flexibiliteit ontstaan op de subafdelingen componenten, assemblage en opslag/distributie.
• Op de subafdeling componenten komt dit door de lange levertijden van de halffabrikaten en ruw materials, die ingekocht worden en doordat de productiemachines gekwalificeerd zijn voor het produceren van een beperkt aantal productsoorten.
• Op de subafdeling assemblage zijn er problemen door de beperkingen van de leanlijnen, zoals de tijdseenheid die nodig is bij het omstellen van de productielijn, beperkte productie- en capaciteitsmogelijkheden en de multi-inzetbaarheid van de productiemedewerkers.
• Op de subafdeling opslag/distributie zijn de lange levertijden van producenten een probleem op het gebied van flexibiliteit.
4.2 Hoofdonderzoek
Cordis Europa N.V. heeft gezien de flexibiliteitanalyse en probleemhebbersanalyse aangegeven het hoofdonderzoek alleen te laten richten op variatie in personeelsinzet, zowel in volume als kwaliteit.
Dit om de productieafdeling het vermogen te geven zich aan te passen aan wisselende omstandigheden. Door dit vermogen kan Cordis Europa N.V. een eerste stap richting een volledige pull aansturing zetten. In de hieronder beschreven paragrafen wordt ingegaan op de in de literatuur bestaande issues rondom variatie in personeelsinzet, de kwaliteit daarvan en op welke wijze Cordis Europa N.V. hier verstandig mee om kan gaan.
4.3 Theoretische kader
Deze paragraaf geeft een overzicht van de in de literatuur bestaande issues rondom variatie in personeelsinzet, zowel in volume als kwaliteit en hoe Cordis Europa N.V. hier mee om zou moeten gaan. Cordis Europa N.V. wil kunnen variëren in personeelsinzet om flexibiliteit te verkrijgen.
Aangezien flexibiliteit een integraal organisatievraagstuk is, waarvan men niet slechts één deel kan beschouwen zonder de rest in ogenschouw te nemen, wordt de in deze bijdrage gehanteerde definitie uit de operationalisering aangehouden, waarna een paar dimensies ervan zullen worden uitgewerkt.
Flexibiliteit wordt aldus opgevat als; het vermogen zich aan te passen aan wisselende omstandigheden.
Voor het realiseren van flexibiliteit vormt het niveau in de organisatie waarop zaken zijn geregeld ten aanzien van flexibiliteit een belangrijke dimensie. Hierbij worden drie niveaus onderscheiden, dit zijn:
strategisch niveau, tactisch niveau en operationeel niveau. Op strategisch niveau dient een aantal beslissingen genomen te worden over de wijze waarop men flexibiliteit wil realiseren. Op tactisch niveau worden een aantal randvoorwaarden die voortvloeien uit de strategische beslissingen ingevuld en op operationeel niveau dient men à la minute flexibel te zijn.
4.3.1- Flexibiliteit op strategisch niveau
De keuzen die een organisatie maakt ten aanzien van flexibiliteit dienen een geïntegreerd onderdeel te vormen van het totale beleid van de organisatie. In eerste instantie zal het beleid zich richten op een keuze voor een zekere afzetmarkt en het producten- of dienstenpakket waarmee men actief wil zijn.
Bij deze keuze horen onder andere uitspraken over hoe leverbetrouwbaar men wil zijn, hoe snel men wil leveren, welk kwaliteitsniveau bereikt moet worden en tegen welke prijs men in de markt wil zijn.
Deze keuzen bepalen in belangrijke mate de benodigde flexibiliteit. Daarnaast wordt zij begrensd door de invloed die de organisatie kan uitoefenen op haar afnemers en hun afname patroon (outputzijde) en door de mogelijkheden en beperkingen die er bestaan op het terrein van (eventuele) toeleveranciers (inputzijde).
Door deze afwegingen is bekend in welke mate de organisatie zelf flexibel zal moeten zijn en met welk eigen capaciteitsniveau men de resterende flexibiliteitbehoefte te lijf wil gaan. Mevr. Van Ewijk- Hoevenaars onderscheidt vier mogelijke strategieën op strategisch niveau: de minimum-strategie, de gemiddelde-strategie, de maximum-strategie en de modus-strategie. Hoewel hierna deze vier strategieën behandeld worden, zijn vele andere keuzen mogelijk. Hier wordt echter ingegaan op deze vier, omdat dit voldoende inzicht verschaft in de mogelijkheden.
o In het geval van de maximum-strategie kiest men voor het instellen van de eigencapaciteit op het niveau van de maximaal te verwachten vraag of het maximale aanbod. Het voordeel van deze strategie is dat de organisatie altijd over voldoende kwaliteit en kwantiteit kan beschikken, zodat een relatief hoge leverbetrouwbaarheid gerealiseerd kan worden. De keuze impliceert dat men slechts te maken kan krijgen met het vraagstuk van leegloop, dat wil zeggen minder vraag dan er capaciteit is.
o De minimum-strategie bestaat uit het werken met een vaste eigen capaciteit qua personeel en apparatuur die is afgestemd op de te verwachten minimale vraag, terwijl de overflow opgevangen moet worden door het inzetten van extra krachten, specialisten en/of het uitbesteden van orders of diensten. Onderbezetting komt in deze theoretische situatie niet voor.
o Bij de gemiddelde-strategie kiest men de eigencapaciteit op het gemiddeld benodigde niveau over de te beschouwen periode. Hierbij kan men zowel te maken krijgen met het vraagstuk van “wat te doen bij leegloop?” als “wat te doen bij een overflow?” Deze keuze is een mogelijkheid indien men leegloop en overflow slechts in beperkte mate maar wel op nuttige wijze kan opvangen.
o De modus-strategie richt zich op de naar verwachting meest gevraagde capaciteit en kan daarbij zowel gelijk zijn aan minimum-, gemiddelde- of maximumcapaciteit. Ook bij deze strategie krijgt men zowel te maken met het vraagstuk van “wat te doen bij leegloop?” als “ wat te doen bij een overflow?” De modus-strategie zal indien de verwachting waarheid blijkt, frequent op de juiste capaciteit uitkomen, maar ook regelmatig uitgebreid moeten reageren naar boven of beneden.9 Op het vraagstuk “wat te doen bij leegloop?” als “ wat te doen bij een overflow?” wordt antwoord gegeven in de volgende paragraaf..
