In deze paragraaf worden de kenmerken van het midden- en kleinbedrijf gewaardeerd op de dimensies van het beschrijvend model van interne flexibiliteit. In paragraaf 3.2 werd vastgesteld dat de externe omgeving voor elke onderneming verschillend is van aard en in meer of mindere mate onderhevig is aan verandering. Een organisatie wordt daardoor continu gevraagd om zich aan te passen om de ‘match’ en dus het bestaansrecht te behouden. De gevraagde flexibiliteit vanuit de externe omgeving geeft echter geen antwoord op de vraag waar mogelijk oorzaken van interne flexibiliteit liggen van het midden- en kleinbedrijf. Interne flexibiliteit is een gevolg van kenmerken van de interne organisatie van het midden- en kleinbedrijf. In deze analyse zal de externe omgeving daarom buiten beschouwing worden gelaten. De geïdentificeerde kenmerken van het midden- en kleinbedrijf (tabel 4) zijn in tabel vijf verdeeld over de organisatiedesign componenten en hun kenmerken van flexibiliteit. De kenmerken van het midden- en kleinbedrijf kunnen van toepassing zijn op meerdere organisatiedesign componenten en/of kenmerken van interne flexibiliteit. In subparagraaf 4.2.1 tot en met 4.2.6. wordt per organisatiedesign component besproken in hoeverre kenmerken van het midden- en kleinbedrijf te relateren zijn aan kenmerken van interne flexibiliteit
(1) Strategie
task integration with employees (variation, improvisation, motivation)
commitment
independence, small scale
overcapaciteit limited financial resources
(2) Technologie
toepasbaarheid task integration with employees (variation, improvisation, motivation), small scale informal, simple procedures and direct communications
variëteit aan routingen
small scale
omsteltijd task integration with employees (variation,
improvisation, motivation), small scale
(3) Structuur
decentralisatie – centralisatie little hierarchy; short lines, small scale
formalisatie informal, simple procedures and direct
communications, small scale
intertwined ownership and management, task integ. doordringbaarheid
little hierarchy; short lines, small scale
(4) Meetsysteem
aanwezigheid - afwezigheid lack of management time (short term perspective, ad hoc decision-making), product and technical oriented, craftsmanship (scarce competencies) pro-activiteit lack of management time (short term perspective,
ad hoc decision-making) , personal relationships with customers
(5) HR
tacit knowledge (appropriability, absorption capacity)
craftsmanship (scare competencies) heterogeniteit
little staff (little functional knowledge), small scale
(6) Organisatiecultuur
conservatief - innovatief personality (owner(s)/manager(s)
4.2.1 Strategie
(1) Commitment. Het midden- en kleinbedrijf blijkt in Europa veelal actief in de zakelijke dienst-verlening, de persoonlijke dienstverlening en de detailhandel (EIM, 2001). Flanagan & Deshpande (1996) bevestigen dat deze sectoren relatief arbeidsintensief zijn. Volgens Bacon et al. (1996), Jackson et al. (1989) en Wagner (1997) zijn de arbeidsintensieve resources in het midden- en kleinbedrijf minder gespecialiseerd van aard dan het grootbedrijf. De relatief hoge arbeidsintensiviteit in combinatie met de kleinschaligheid (tabel 5: small scale) binnen het midden- en kleinbedrijf zorgt ervoor dat de medewerkers vaak actief zijn op meerdere functionele gebieden (tabel 5: task integration) in de onderneming, aldus Arthur & Hendry (1990). Deze brede inzetbaarheid in combinatie met de onafhankelijkheid van het midden- en kleinbedrijf (tabel 5: independence) maakt dat de medewerker, dan wel de ondernemer zich vrij kan aanpassen als de situatie daarom vraagt (figuur 2: flexibiliteit hebben). Met andere woorden: het midden- en kleinbedrijf lijkt te beschikken over een vrije keuze in alternatieve opties om resources in te zetten, waardoor de mogelijkheden worden bevorderd om flexibel gedrag te kunnen vertonen. Het grootbedrijf daarentegen is meer gespecialiseerd van aard. Specialisatie zal alternatieve opties beperken, waardoor de vrije keuze zal afnemen. Gezien de omvang van het grootbedrijf zal bijvoorbeeld marketing een fulltime functie betreffen. Omdat medewerkers van het grootbedrijf zich fulltime wijden aan een bepaalde functie vervullen zij dus vaak een meer specialistische taak, met als gevolg dat zij niet zomaar op een ander vakgebied inzetbaar zullen zijn.
(2) Overcapaciteit. De beschikbaarheid van beperkte financiële middelen (tabel 5: limited financial resources) in het midden- en kleinbedrijf is veel besproken in de literatuur (Fu et al., 2002). In dit opzicht ontbreekt het midden- en kleinbedrijf het aan financiële overcapaciteit om aanpassingen direct te kunnen uitvoeren als de situatie daarom vraagt. De beperkte financiële middelen vormen een beperkende randvoorwaarde (figuur 4) waardoor mogelijkheden om flexibel gedrag te kunnen vertonen afnemen. In de tweede plaats merkt Mosakowski (2002) op dat het midden- en kleinbedrijf vaker gebruik maakt van resources buiten het bedrijf. Het midden- en kleinbedrijf lijkt flexibiliteit te behalen door een portfolio aan opties op externe resources aan te houden. Dit heeft als voordeel dat het midden- en kleinbedrijf beschikt over een vrije keuze, waardoor alle alternatieve opties open blijven. In hoeverre outsourcing echter een rol van overcapaciteit kan vervullen blijkt niet uit de literatuur. In de derde plaats maakt Flören (1998) een voorzichtige schatting dat 60% tot 85% van de bedrijven in Nederland familiebedrijven zijn. Het is waarschijnlijk dat dit percentage in het midden- en kleinbedrijf nog hoger ligt. Het komt vaak voor dat familieleden meewerken in drukke tijden. Dit zou gezien kunnen worden als een bron van extra capaciteit indien dit benodigd is. In hoeverre dit een rol van overcapaciteit vervult blijkt niet uit de literatuur.
4.2.2 Technologie
(1) Toepasbaarheid. Toepasbaarheid gaat om de vraag in hoeverre resources, die deel uitmaken van de voortbrengingsfunctie meerdere taken kunnen uitvoeren. In paragraaf 4.2.1 werd duidelijk dat het voor het midden- en kleinbedrijf in Europa kenmerkend is dat de meeste ondernemingen zich bevinden in de zakelijke dienstverlening, de persoonlijke dienstverlening en de detailhandel (EIM, 2001). De voortbrengingsfunctie van het midden- en kleinbedrijf wordt dus vaak gevormd door een of meerdere menselijke actoren die een dienst leveren of een product in- en verkopen. Kleinschaligheid (tabel 5: small scale) lijkt, net als in paragraaf 4.2.1, van invloed te zijn. Doordat de voortbrengingsfunctie in het midden- en kleinbedrijf klein is van omvang zijn de medewerkers vaak actief op meerdere onderdelen van het voortbrengingsproces (tabel 5: task integration). De medewerker of ondernemer zal bijvoorbeeld zowel het product inkopen als het product verkopen, terwijl binnen een grootbedrijf deze functies meer gescheiden zullen zijn. De kleinschaligheid dwingt het midden- en kleinbedrijf ertoe menselijke actoren breed in te zetten. De toepasbaarheid lijkt in tegenstelling tot het grootbedrijf dus hoog te zijn, hetgeen een positieve bijdrage levert aan het aanpassingsvermogen als de situatie daarom vraagt.
(2) Variëteit aan routingen. Volgens Nooteboom (1988) is de voortbrengingsfunctie in een midden- en kleinbedrijf meer intuïtief en ad-hoc dan planmatig van aard (tabel 5: short-term perspective, ad-hoc
grootbedrijf, maar wordt juist geïnspireerd op de specifieke situatie die zich voordoet. Er lijkt van te voren een minder gedetailleerde procedure hoe bepaalde processen zouden moeten verlopen (tabel 5: informal, simple procedures and direct communications). Minder systematiek in combinatie met algemene toepasbaarheid van de menselijke actoren maakt dat er een variëteit aan routingen mogelijk is binnen een midden- en kleinbedrijf. Afhankelijk van de situatie bepaalt de ondernemer ad-hoc hoe hij zal handelen en is op dat moment dus bezig met het vertonen van flexibel gedrag. Wordt een organisatie groter dan ontstaat de noodzaak om door middel van standaardisatie, specialisatie en formalisatie de organisatie beheers- en bestuurbaar te houden (Daft, 1998). Het lijkt waarschijnlijk dat de noodzakelijke standaardisatie, specialisatie en formalisatie resulteren in een vooraf beperkt aantal mogelijke routingen.
(3) Omsteltijd. Omsteltijd gaat over de vraag hoe eenvoudig er geswitcht kan worden tussen de ver-schillende voortbrengingsprocessen. Kleinschaligheid (tabel 5: small scale) lijkt, net als in paragraaf 4.2.1, ook op de omsteltijd van invloed te zijn. Doordat de voortbrengingsfunctie in het midden- en kleinbedrijf klein is van omvang zijn de medewerkers vaak actief op meerdere onderdelen van het voortbrengingsproces (tabel 5: task integration). De medewerker of ondernemer zal bijvoorbeeld zowel het product inkopen als het product verkopen. Doordat deze functies veelal door één en dezelfde persoon worden uitgevoerd lijkt het waarschijnlijk dat de omsteltijd relatief laag zal zijn.
4.2.3 Structuur
(1) (De-)centralisatie. De dominante positie van de ondernemer (Simon, 1996) in het midden- en kleinbedrijf geeft aan dat het midden- en klein bedrijf zeer gecentraliseerd is in haar besluitvorming. Weinig hiërarchie en korte lijnen (tabel 5: little hierarchy, short lines) zorgen er echter voor, ondanks de gecentraliseerde positie van de ondernemer, dat in ons procesmodel van interne flexibiliteit (figuur 4: waarneming, analyse, besluitvorming, eventuele aanpassing) het moment van keuze eerder wordt bereikt. De weg die de informatie immers aflegt is korter door een ontbrekende hiërarchie. Het lijkt dus waarschijnlijk dat het proces van interne flexibiliteit in het midden- en kleinbedrijf sneller verloopt dan in een grootbedrijf als gevolg van de ontbrekende hiërarchie en korte lijnen. Uit onderzoek van Levy & Powel (1998) blijkt echter dat flexibiliteit niet geheel gerelateerd is aan ‘firm size’. Dit lijkt te verklaren te zijn met de visie van Volberda (1998): het flexibiliteit potentieel. Dit betekent dat een midden- en kleinbedrijf wel flexibiliteitkenmerken kan bezitten, maar deze niet gebruikt. De dominante positie en persoonlijkheid van de ondernemer in het midden- en kleinbedrijf lijkt hier het antwoord. Het is de persoonlijkheid van de ondernemer die bepaalt of de onderneming flexibel gedrag zal vertonen.
(2) Formalisatie Volgens Levy & Powel (1998) resulteert kleinschaligheid, persoonlijkheid, en onafhankelijkheid in het ontbreken van bureaucratie. Ook Nooteboom (1994) stelt dat het midden- en kleinbedrijf gekenmerkt wordt door informele, simpele procedures en direct communicatie (tabel 5: informal, simple procedures and direct communications). De formalisatiegraad lijkt dus laag. Er vinden geen extra handelingen plaats die een (onnodig) verlengend effect hebben op de doorlooptijd van het proces van interne flexibiliteit. In de tweede plaats zorgt een lage formalisatiegraad voor het ontbreken van starheid. Er bestaan niet of nauwelijks regels en procedures die voorschrijven dat de leden van een organisatie verplicht worden volgens een bepaald stramien te werken. Het lijkt erop dat het voor een midden- en kleinbedrijf eenvoudiger is, af te wijken van het stramien als de situatie daarom vraagt en dus flexibel gedrag te vertonen. Vanuit het perspectief van paragraaf 2.2.2.1 en 2.2.2.2 zouden formele regels (over hoe met onvoorspelbare verandering om te gaan), de flexibiliteit ook kunnen bevorderden. In dit kader zijn formele regels mogelijk een bron van kennis en vaardigheid om flexibel gedrag te vertonen.
(3) Doordringbaarheid. De doordringbaarheid van grenzen binnen een organisatie staat nauw in verband met de voorgaande organisatiedesign componenten en hun kenmerken van flexibiliteit. Volgens Daft (1998) en Nooteboom (2003) worden de structurele dimensies van een organisatie beïnvloed door haar omvang. Als organisaties groter worden ontstaat de noodzaak gestructureerde communicatie tussen medewerkers onderling en tussen afdelingen. Dit vraagt volgens hen om een bepaald niveau van standaardisatie, specialisatie en formalisatie. De kleinschaligheid (tabel 5: small
scale) van het midden- en kleinbedrijf komt ook op dit onderdeel naar voren als bron van flexibiliteit. Kleinschaligheid zorgt ervoor dat er weinig hiërarchie en korte lijnen (tabel 5: little hierarchy, short lines) bestaan. De communicatie zal niet worden verstoord door enige bureaucratie. Meerdere malen is geconstateerd dat kleinschaligheid ervoor zorgt dat meerdere functies door één en dezelfde persoon worden vertegenwoordigd. (tabel 5: interwined ownership and management, taks integration). Doordringbaarheid van grenzen zal daardoor zeer waarschijnlijk hoog zijn, omdat er nauwelijks grenzen bestaan tussen afdelingen in het midden- en kleinbedrijf.
4.2.4 Meetsysteem
(1) Aanwezigheid – afwezigheid. Volgens Nooteboom (1988) wordt het midden- en kleinbedrijf meer geïnspireerd door de ‘real-life world’. Men werkt meer op basis van intuïtie, dan rationele analyse. Dit is deels te verklaren doordat de ondernemer vaak meewerkt (Nooteboom, 1988) en vaak niet over de tijd beschikt om zich bezig te houden met externe analyse. Daarnaast beschikt de ondernemer vaak niet over het juiste opleidingsniveau, dan wel kennis om informatie te herkennen, te verzamelen en te interpreteren. Een ondernemer in het midden- en kleinbedrijf wordt veelal omschreven als een vakman (veel productkennis) met een eigen onderneming. Kennis ontbreekt echter veelal op functioneel gebied (oa. financiën, marketing) / (tabel 5: craftmanship / little competencies, lack of management time/short-term perspective). Een concreet meetsysteem om veranderingssignalen waar te nemen zal dus in veel midden- en kleinbedrijven ontbreken.
(2) Pro-activiteit. Ad-hoc beleid betekent dat het midden- en kleinbedrijf niet bewust (proactief) bezig is met eventuele veranderingssignalen te ontdekken (tabel 5: lack of management time, short-term perspective, ad-hoc decision-making). Het midden- en kleinbedrijf reageert pas als de situatie dat vraagt. Dit in tegenstelling tot het grootbedrijf waar men meer bewust actief is om informatie te verzamelen en te analyseren. Daarentegen staat de ondernemer dicht bij zijn klanten (tabel 5: personal relationships with customers). De ondernemer kent zijn klanten persoonlijk. Met andere woorden: de ondernemer in het midden- en kleinbedrijf heeft onbewust een ‘gevoel’ voor wat er speelt’, waardoor hij waarschijnlijk veranderingssignalen (onbewust) toch weet waar te nemen.
4.2.5 Human resources
(1) Heterogeniteit. In tegenstelling tot de eerdere bevindingen lijkt kleinschaligheid een negatieve uitwerking te hebben op de heterogeniteit van de human resources in het midden- en kleinbedrijf. Volgens Simon (1996) vervult de ondernemer tegelijkertijd de rol van CEO, raad van bestuur, management en staf (tabel 5: little staff / little functional knowledge). Het midden- en kleinbedrijf mist diversiteit in mentale modellen, omdat meerdere functies door een relatief klein aantal mensen wordt vervuld. Met andere woorden: vaak is er maar één mentaal model beschikbaar, dat van de ondernemer. De waarschijnlijkheid dat veranderingssignalen worden herkend neemt af (tabel 5: absorption capacity). Het grootbedrijf daarentegen heeft door zijn omvang meer personeel in dienst en beschikt dus over meer mentale modellen. Het grootbedrijf zal naar waarschijnlijkheid veranderingssignalen sneller herkennen. De stelling is: ‘twee zien/weten meer dan één’.
4.2.6 Organisatiecultuur
(1) conservatief – innovatief. De organisatiecultuur zal in het midden- en kleinbedrijf overwegend worden bepaald door de persoonlijkheid van de ondernemer (tabel 5: personality owner). De normen en waarden van de ondernemer beïnvloeden niet alleen de doelstellingen van de organisatie maar ook de strategie hoe de organisatie de doelstellingen realiseert, aldus Kotey & Meredith (1997). Met andere woorden: de specifieke persoonlijkheid van de ondernemer beïnvloedt in hoeverre een organisatie open zal staan voor aanpassing. Volgens Nooteboom (1994) is het midden- en kleinbedrijf divers van samenstelling, met name als gevolg van de verschillende persoonlijkheden van de ondernemers. Gezien de diversiteit in ondernemers lijkt een gegeneraliseerde waardering niet mogelijk. Nooteboom (1988) geeft echter aan dat slechts een kleine minderheid (10% tot 20%) van de midden- en bedrijven innovatief is. Op basis van de bevindingen van Nooteboom (1988) lijkt het midden- en kleinbedrijf meer te beschikken over een conservatieve dan innovatieve organisatiecultuur.