Interne Kwantitatieve Benchmarking Een onderzoek naar het nut van interne kwantitatieve benchmarking bij een assurantietussenpersoon.

Interne Kwantitatieve Benchmarking

Opdrachtgever Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde

Small Business & Entrepreneurship Begeleiders:

H.W.J. Vrolijk C.H.M. Lutz

Voorwoord

Voor u ligt mijn afstudeerwerkstuk ter afsluiting van de Master of Science in Business Administration met als afstudeerrichting Small Business &

Entrepreneurship aan de faculteit Bedrijfskunde te Groningen. Van juli 2007 tot en met januari 2008 heeft bij Meeùs regio NoordOost een onderzoek plaatsgevonden. Dit afstudeerwerk beschrijft het resultaat van dit onderzoek.

Na lange tijd van zwoegen is mijn scriptie dan eindelijk afgerond. Uiteraard was deze scriptie nooit tot stand gekomen zonder de hulp van een aantal personen en instanties. Ik wil dan ook graag iedereen hartelijk bedanken, die dit heeft mogelijk gemaakt. Afstudeerbegeleider is H.W.J. Vrolijk en tweede beoordelaar C.H.M. Lutz (beide Rijksuniversiteit Groningen).

In het bijzonder gaat mijn dank uit naar Otto Zuidema (voor de mogelijkheid mijn afstudeeronderzoek bij Meeùs te kunnen doen), Marga Kooistra en Marije van der Heijden (voor de inspiratie tijdens mijn verblijf bij Meeùs), Marloes Sengers en Pieter Poortinga (voor het kritische oog) en naar Henk Jan Pol (voor de motivatie en steun om het afstudeeronderzoek tot een goed einde te brengen).

Tenslotte wil ik mijn ouders bedanken. Ondanks dat het allemaal iets langer heeft geduurd, hebben zij mij altijd gesteund.

Samenvatting

Nieuwe wet- en regelgeving, toegenomen transparantie, digitalisering en automatisering van de financiële markt en een fusie hebben Meeùs bewogen op basis van kentallen te benchmarken. De kengetallen worden afgezet tegen gestelde benchmarks zodat een beeld wordt verkregen van het presteren van de onderlinge vestigingen in de verschillende regio’s.

Hoewel zichtbaar stappen zijn gezet in het voldoen aan de gestelde benchmarks, blijkt dat Meeùs NoordOost achterblijft bij de andere regio’s. Zonder het beleid te wijzigen kan men niet voldoen aan de gestelde benchmarks.

De centrale onderzoeksvraag van mijn onderzoek luidt:

In hoeverre voldoet de regio NoordOost aan de gestelde benchmarks en welke redenen of oorzaken spelen daarbij een belangrijke rol?

Om mijn onderzoeksvraag te beantwoorden, heb ik mij in eerste instantie verdiept in de begrippen kengetallen en benchmarking. Vervolgens heb ik met behulp van het veldonderzoek en diepte-interviews inzicht willen krijgen in de huidige situatie waarin de regio NoordOost zich bevindt. Voor mijn onderzoek heb ik onder andere gebruik gemaakt van participerende observatie, interne en externe documenten en interviews met belanghebbenden.

Meeùs maakt gebruik van interne kwantitatieve benchmarking. Voor het vaststellen van de benchmarks wordt intern gekeken naar de best presterende vestigingen. De prestaties worden gemeten aan de hand van prestatie-indicatoren. Uit de resultaten van het onderzoek naar het functioneren van de regio NoordOost blijkt dat de gestelde benchmarks op één prestatie-indicator na niet worden gehaald.

Mogelijk zijn tegenstrijdigheden ontstaan in de resultaten doordat bij het voldoen aan de gestelde benchmarks geen rekening wordt gehouden met mogelijk regionale verschillen in schaalgrootte en regionale premie-invloeden. Daarnaast geeft de fte verdeling binnen Meeùs een vertekenend beeld doordat kosten van Overhead, Schadebehandeling en Binnendienst alleen worden toegerekend aan drie van de zes vestigingen.

Een kanttekening bij de manier van vaststellen van de benchmarks bij Meeùs is dat de best presterende vestigingen als benchmark worden gehanteerd. Wanneer deze vestigingen minder presteren, wordt de gehele benchmark lager. Hierdoor lijkt het alsof de andere vestigingen in verhouding beter gaan presteren, terwijl in absolute zin dit totaal niet het geval hoeft te zijn. Daar komt bij dat door de interne wijze van benchmarking geen rekening gehouden wordt met de externe ontwikkelingen. Dit heeft een negatief effect op de actualiteit van de prestatie-indicator scores.

Inhoudsopgave

3.2 Aanleiding van het onderzoek 11

3.3 Probleemstelling 12 3.3.1. Onderzoeksdoel 12 3.3.2. Centrale onderzoeksvraag 12 3.3.3. Deelvragen 12 3.3.4. Randvoorwaarden 13 3.3.5. Methodologisch Kader 13 4 Kengetallen 15 4.1 Inleiding 15

4.2 Bepaling van Prestatie-indicatoren 15

4.3 Prestatie-indicatoren & verbeteringsmogelijkheden 18

4.4 Conclusie 19 5 Benchmarking 21 5.1 Inleiding 21 5.2 Wat is benchmarking? 21 5.2.1. Verschillende definities 21 5.2.2. Evolutie 23

5.3 Benchmarking in soorten en maten 24

5.3.1. Classificatie van Nelissen en de Goede 24

5.3.2. Valkuilen benchmarking 27

5.3.3. Functies en strategieën van benchmarking 28

5.4 Beschrijving van het type benchmarking bij Meeùs 29

5.5 Conclusie 30

6 Methode van onderzoek 33

6.1 Inleiding 33

7 Resultaten onderzoek Meeùs regio NoordOost 36

7.1 Inleiding 36

7.2 Resultaten Prestatie-indicatoren Meeùs regio NoordOost 36

7.2.1. Resultaten prestatie-indicator vestigingen 39

7.3 Bruikbaarheid resultaten prestatie-indicator scores 39

7.3.1. Omzet bestanddeel 40 7.3.2. fte bestanddeel 42 7.4 Conclusie 44 8 Discussie en slotconclusie 46 8.1 Inleiding 46 8.2 Discussie en eindconclusie 46 8.3 Aanbevelingen 48 8.4 Nabeschouwing 49 Colofon 51 Bijlage I Literatuurlijst

Bijlage II Transformatieproces Meeùs

Bijlage III Prestatie-indicatoren Meeùs NoordOost Bijlage IV Gespreksverslagen Externe Interviews Bijlage V Omzet en fte verdeling vestigingen

Bijlage VI Vestigingen Meeùs regio NoordOost, Gelderland, Noordoost Brabant, Zuidoost Brabant en Limburg.

1

Inleiding

1.1 Algemeen

Het landschap van het financiële intermediair is de laatste jaren in sneltreintempo aan het veranderen. Belangrijke oorzaken van verandering zijn ondermeer nieuwe wet en regelgeving, toegenomen transparantie, digitalisering en automatisering van de markt. Elk van deze factoren zorgt dat de sector de komende jaren drastisch gaat veranderen.

Na misstanden met betrekking tot fraude en voorwetenschap zijn vooral voor effecteninstellingen regels gekomen om het vertrouwen in de financiële wereld te herstellen. Ook assurantietussenpersonen krijgen met steeds meer wetgeving te maken die het vertrouwen in de financiële dienstverlening moet herstellen.

Daarnaast zijn er tal van eisen waaraan moet worden voldaan zoals eisen ten aanzien van deskundigheid van de medewerkers en leidinggevenden, afvoer en vernietiging van schriftelijke informatie en het afsluiten van kasten en ruimtes met vertrouwelijke informatie.

De controle op naleving van deze eisen en wetten is neergelegd bij de Autoriteit Financiële Markten (AFM). Deze instantie ziet toe op naleving van eisen in de Wet op het financieel toezicht (Wft). Om deze naleving te toetsen vinden periodieke controles plaats. De sancties voor overtredingen zijn niet mis. Naast de sancties bestaat natuurlijk een aanzienlijk risico op reputatieschade, zeker voor een grote organisatie als Meeùs. Het moet dan ook goed geregeld zijn. Dit stelt aanzienlijke eisen aan de inrichting van de dossiers omdat deze informatie in de (verre) toekomst nog reproduceerbaar moet zijn.

Ook de snelle technologische ontwikkelingen vormen een uitdaging. Het afgelopen decennium lag de nadruk op het ontwikkelen van internettechnologie en slimme nieuwe toepassingen. Nu is de aandacht duidelijk verschoven van productinnovatie naar procesinnovatie, gericht op efficiency, veiligheid, betrouwbaarheid en

flexibiliteit. De producten op het gebied van particuliere verzekeringen worden steeds meer gestandaardiseerd, voornamelijk door de ontwikkelingen op het gebied van ICT en de Wft. De ontwikkelingen hebben geleid tot een transparanter

wordende markt. Winstmarges zijn geslonken, waardoor het nut en de noodzaak van schaalvoordelen gebruik te maken groter is geworden. Dit heeft geleid tot

schaalvergrotingen binnen de branche.

1.2 Leeswijzer

De inhoud van dit onderzoeksrapport bestaat uit de volgende hoofdstukken.

Hoofdstuk 2: Deze afstudeeropdracht heb ik uitgevoerd bij en in opdracht van Meeùs Regio NoordOost te Groningen. In hoofdstuk twee zal ik allereerst beginnen met een beschrijving van de strategie, structuur en cultuur van Meeùs.

Hoofdstuk 3: Het derde hoofdstuk beschrijft de aanleiding en de probleemstelling van het onderzoek.

Hoofdstuk 4: In hoofdstuk vier zal ingegaan worden op het begrip kengetallen. Dit hoofdstuk geeft invulling aan het begrip prestatie-indicatoren en vormt een theoretische basis waaraan de prestatie-indicatoren van Meeùs moeten voldoen, willen ze bruikbaar zijn voor sturing. Hoofdstuk 5: In hoofdstuk vijf ga ik dieper in op het begrip benchmarking. Met

behulp van de classificatie van Nelissen en de Goede kan een beschrijving worden gegeven van het type benchmarking dat bij Meeùs wordt gehanteerd. Daarnaast zal in kaart worden gebracht met welke mogelijke valkuilen en beperkingen Meeùs rekening moet houden.

Hoofdstuk 6: De methode van onderzoek zal in hoofdstuk zes worden uiteengezet. Hoofdstuk 7: In hoofdstuk zeven worden de resultaten van het onderzoek

gepresenteerd. Daarnaast zal worden gekeken in hoeverre de resultaten bruikbaar zijn voor het maken van belangrijke beslissingen.

Hoofdstuk 8: In dit hoofdstuk worden de verschillende deelconclusies van de afzonderlijke hoofdstukken samengevoegd en zal er een discussie met eindconclusie plaatsvinden. Verder zal ik antwoord proberen te geven op de centrale onderzoeksvraag van mijn onderzoek. Het hoofdstuk wordt afgesloten met enkele aanbevelingen en suggesties voor een vervolgonderzoek.

2

Meeùs

2.1 Meeùs algemeen

Meeùs is tachtig jaar geleden opgericht door Joseph Meeùs. Een jonge

vertegenwoordiger uit Breda. Door een ongeluk met zijn auto is hij geïnteresseerd geraakt in verzekeringen en in 1927 opende hij de deuren van zijn eigen

verzekeringskantoor. Samen met twee medewerkers verkocht Meeùs auto- en brandverzekeringen. De klantgerichte en persoonlijke benadering had succes. Kort daarna werden de activiteiten uitgebreid met onder meer hypotheken en makelaardij o.g. In de jaren die volgde nam in samenwerking met de rechtsvoorganger van het huidige AEGON het aantal werknemers in snel tempo toe.

Meeùs is een organisatie, gevormd uit een groot aantal aansprekende bedrijven op het gebied van assurantiebemiddeling en makelaardij, die in de afgelopen jaren zijn gefuseerd. Bekende namen die in het nieuwe Meeùs zijn opgegaan zijn o.a.: Meeùs, Kamerbeek, Kentron, Baneke/Gräffner,Van Calcar, Kamminga, Christiaan Smit en Crab Noomen. De bedrijven (o.a Van Calcar), die bij de samenvoeging onder de naam Meeùs regio NoordOost zijn verder gegaan, hebben van oudsher een hoge productkennis en zijn goed in het ontwikkelen van klantspecifieke producten voor onder andere de doelgroepen FME (technologische en industriële sector),

Groothandel, Bouw, Transport, Garages en Wagenpark.

Meeùs is onderdeel van Aegon NV, maar in haar bedrijfsvoering onafhankelijk. Dit is terug te vinden in het feit dat Meeùs de inkoop van verzekeringen spreidt over meerdere gerenommeerde verzekeraars en dus niet alleen onderbrengt bij Aegon. Meeùs is een intermediairorganisatie. Vanuit deze hoedanigheid worden, vanuit de rol van tussenpersoon, verzekeringen van verschillende verzekeraars geadviseerd en verkocht.

Meeùs levert een totaalpakket in dienstverlening op het gebied van assurantiën en onroerend goed. Als een van de grootste landelijke dienstverleners in verzekeringen, hypotheken en onroerend goed biedt Meeùs zijn klanten een breed scala aan

producten en diensten. Dit komt er op neer dat Meeùs op al zijn vestigingen “full service” wil aanbieden (“full service” betekent dat op ieder kantoor verzekeringen, hypotheken en onroerend goed wordt aangeboden).

2.2 Strategie Meeùs

In oktober 2004 heeft Meeùs in een speciale uitgave van het personeelsblad, Meeùs Mensen, de uitgangspunten voor de nieuwe Meeùs positionering en strategie gepresenteerd. Om de visie en ambitie van Meeùs inhoud te geven en het accent te leggen op een goede uitspraak van de naam is gekozen voor “Meeùs, goed geregeld dus”.

De organisatie Meeùs gaat voor:

• Een verkooporganisatie die de klant helpt kiezen; • Particulieren en MKB/MKB+;

• Groei in omzet en resultaat;

• Een duurzame en rendabele totaalklant;

• Een transparante en innovatieve klantgerichte benadering; • De beste partij die tevens voorloper is;

• Onafhankelijkheid in zijn adviesfunctie.

In de visie van Meeùs is hieraan op de volgende wijze invulling gegeven:

• Meeùs wil een toonaangevende intermediair zijn met een landelijk dekkend kantorennetwerk. Een verkooporganisatie met een compleet dienstenpakket op het gebied van verzekeringen, hypotheken en onroerend goed dat staat voor kwaliteit, continuïteit en rentabiliteit.

• Meeùs wil een betrouwbare, deskundige en klantgerichte partner zijn met persoonlijke aandacht en onafhankelijk advies voor bedrijven, (semi) overheden, vrije beroepsbeoefenaars en particulieren.

• Meeùs wil in alle opzichten behoren tot de absolute top in Nederland. Commercieel, innovatief en slagvaardig in de markt, om een optimaal rendement te leveren voor al zijn klanten/shareholders.

• Meeùs wil een aantrekkelijke werkgever zijn in een uitdagende en plezierige werkomgeving om optimaal te kunnen functioneren in het belang van de klant en voor de medewerker zelf. Met passende arbeidsvoorwaarden. • Meeùs heeft respect hoog in het vaandel staan. Het draait bij Meeùs dan ook

om de eigenwaarde van mensen. Van klanten, medewerkers tot leveranciers. Integriteit, openheid en eerlijkheid zijn hierbij de kenmerken.

Meeùs wil de partij zijn die opereert vanuit de regio van de klant met kennis van de klant en zijn omgeving (zowel de regio als de branche). De klant moet om de hoek binnen kunnen lopen en alles kunnen vinden op het gebied van verzekeringen, hypotheken en onroerend goed. Op deze wijze maakt Meeùs gebruik van de aanwezigheid in de regio gecombineerd met de kracht van een landelijk netwerk. De Meeùs visie/ambitie is in het kader van het strategisch plan voor eind 2008 als volgt geformuleerd:

De 2e assurantietussenpersoon van Nederland, met een marktaandeel van gemiddeld 6% (over de diverse segmenten);

Nummer 1 in de woningmakelaardij, respectievelijk nummer 4 in de

bedrijfsmakelaardij in Nederland, met een bovengemiddeld rendement, mede door effectieve cross- en deep selling;

Een top 5 positie in hypotheekbemiddeling met een marktaandeel van ruim 3%.

2.3 Structuur Meeùs

De Meeùs structuur kent 10 regio’s in Nederland. Het marktgebied in België vormt de elfde regio. Meeùs richt zich op een landelijke aanpak met regionale

evenals het administratief Support Office is gecentraliseerd. Hetzelfde geldt voor de landelijke Back Office activiteiten die vanuit het Meeùs Service Center in Breda en Amersfoort worden opgepakt.

De activiteiten van het service center zijn als onderdeel van het klantproces een belangrijke ondersteuning c.q. randvoorwaarde voor het goed laten verlopen van de verkoop van producten en beheer van relaties in de regio´s. De focus van dit onderdeel ligt dan ook op stabiliteit, uniformiteit en efficiency in de uitvoering van de grootschalige landelijke Back Office activiteiten.

De business speelt zich af in de regio, dichtbij de klant. Van de regio´s wordt verwacht dat ze 90% tot 95% van de business zelf doen. Iedere regio staat onder leiding van een regiodirecteur. Deze zal zich primair richten op de commercie binnen de regio. Daarnaast heeft iedere regio een regiomanager operations die zich onder andere richt op de (interne) organisatie van alle disciplines binnen de regio. 2.3.1. Landelijk

De landelijke structuur bestaat uit een groepsdirectie met daaronder de afdelingen verkoop, commerciële ontwikkeling en Financiën. Tijdelijk is hieraan toegevoegd “strategie 2008”. Meeùs is een matrixorganisatie, waarbij de hiërarchische lijn loopt in de regio en een marktgerichte lijn vanuit commerciële ontwikkeling. In

onderstaande figuur staat de feitelijke weergave van de organisatiestructuur van de Meeùs Groep.

Figuur 2.1: organisatiestructuur Meeùs Groep BV

De voorzitter is de eindverantwoordelijke van de directie en dient verantwoording af te leggen aan de Raad van Commissarissen van de Meeùs Groep. Binnen het

gepositioneerd. De splitsing van verkoop en commerciële ontwikkeling zorgt voor focus op twee fronten. Focus op verkoop in de regio’s en focus op

productontwikkeling, prijsafspraken, campagnes en marketing binnen de Commerciële Ontwikkeling.

2.3.2. Regionaal

Een van de uitgangspunten van de strategie is dat de commerciële primaat bij de regio’s ligt. De regio’s met hun vestigingen staan het dichts bij de klant en kennen de klant. Oftewel regio’s die zelfstandig hun eigen business uitvoeren, commercieel slagvaardig zijn en een hoogwaardige kennis in huis hebben. Alle lokale vestigingen hebben een manager die de verantwoordelijkheid heeft over de vestiging.

De regio’s werken onder één “Meeùs-vlag”, d.w.z. zij volgen de centrale strategie, hanteren dezelfde werkwijze en streven naar eenduidige kwaliteit. Iedere regio heeft ten aanzien van de distributie een grote mate van zelfstandigheid en is volledig verantwoordelijk voor de eigen regionale markt. De elf regio’s worden aangestuurd door een groepsdirectie.

Een regio wordt geleid door een regiodirecteur. De regiodirectie zal zich primair op de commercie binnen de eigen regio richten. Daarnaast krijgt elke regio een

regiomanager operations, die zijn aandacht zal richten op het organiseren van de binnendienst, onder eindverantwoordelijkheid van de regiodirecteur. Het dichter tegen elkaar aan kruipen van Assurantiën, Hypotheken en Onroerend Goed moet leiden tot meer synergie in de regio. Een regio bestaat uit lokale verkoopvestigingen (Front Office) en een centraal administratieve Support Office. Alle lokale

vestigingen hebben een manager die de eindverantwoordelijkheid heeft over de vestiging. Regio NoordOost bestaat op het gebied van verzekeringen en hypotheken uit de volgende vestigingen: Almelo, Assen, Enschede, Groningen, Leeuwarden, Zwolle. De regiostructuur ziet er uit als in figuur 2.2.

3

Probleemdefinitie

3.1 Inleiding

Dit rapport beschrijft de bevindingen van mijn afstudeeronderzoek. Deze

afstudeeropdracht heb ik uitgevoerd bij en in opdracht van Meeùs Regio NoordOost te Groningen. De bevindingen zijn tot stand gekomen door het volgen van een plan van aanpak. De aanleiding van het onderzoek wordt in paragraaf 3.2 beschreven. Vervolgens wordt in paragraaf 3.3 de probleemstelling met doelstelling en onderzoeksvragen en methodologie beschreven.

3.2 Aanleiding van het onderzoek

Hoewel bij geen enkele definitie van benchmarking de term kengetallen wordt gebruikt, worden kengetallen wel in elk benchmark onderzoek gebruikt. Volgens Maas en Pleunis (2001) bieden kengetallen een basis voor vergelijking maar zijn ze niet verklarend. Kengetallen zonder verklaring zeggen weinig, ze geven alleen inzicht in de kwantitatieve positie van de regio, maar niet in de vraag waarom de ene regio beter scoort dan de andere.

In 2006 is binnen Meeùs een start gemaakt met het op basis van kengetallen te benchmarken. Enerzijds wordt daarbij onderling vergeleken tussen de verschillende regio’s van Meeùs en anderzijds wordt gekeken naar externe kengetallen. Om de gekozen kengetallen te kunnen beoordelen worden ze afgezet tegen een gestelde benchmark.

Sinds 1 januari 2007 zijn de regio’s Noord en Overijssel samengevoegd in een regio NoordOost. Onderstaand een aantal statistieken van deze nieuwe regio:

Werkgebied: De nieuwe regio NoordOost bestaat uit de vier noordelijke provinciën: Drenthe, Friesland, Groningen en Overijssel. Aantal vestigingen: Regio NoordOost bestaat op het gebied van verzekeringen

en hypotheken uit de volgende vestigingen: Almelo, Assen, Enschede, Groningen, Leeuwarden, Zwolle.

Omzet: De totale omzet van de zes vestigingen bedraagt: €11.3 miljoen.

Personeel: Het totale personeelsbestaand voor de zes vestigingen bedraagt: 111 fte

Beide voormalige regio’s voldeden niet aan de gestelde benchmarks. Hoewel zichtbaar stappen gezet worden in het voldoen aan de gestelde benchmarks blijkt dat Meeùs NoordOost achterblijft op de andere regio’s en bij ongewijzigd beleid, nog niet kan voldoen aan de gestelde benchmarks.

prestatie-indicatoren vastgesteld. Aan welke voorwaarden moeten prestatie-prestatie-indicatoren voldoen om bruikbaar te zijn voor sturing? Welk type benchmarking wordt door Meeùs gehanteerd en wat voor gevolgen heeft dit voor de prestatie-indicator scores? Met de antwoorden op deze vragen hoop ik inzicht te krijgen in het benchmarking-systeem van Meeùs. Met die informatie kan het management van Meeùs eventueel aanpassingen doen aan het huidige benchmarkingsysteem, zodat het een beter beeld geeft van de realiteit.

3.3 Probleemstelling

Het doel van het onderzoek kan naar aanleiding van voorgaande als volgt worden weergegeven:

3.3.1. Onderzoeksdoel

Nagaan in hoeverre de regio NoordOost voldoet aan de gestelde benchmarks. Als duidelijk is in hoeverre en waarom bepaalde benchmarks niet worden gehaald, Meeùs regio NoordOost adviseren welke strategische keuzes het moet maken. Tenslotte Meeùs adviseren welke aanpassingen het benchmarkingsysteem moet ondergaan om het optimaal te laten functioneren.

Om deze doelstelling te kunnen beantwoorden is de volgende centrale onderzoeksvraag gekozen:

3.3.2. Centrale onderzoeksvraag

In hoeverre voldoet de regio NoordOost aan de gestelde benchmarks en welke redenen of oorzaken spelen daarbij een belangrijke rol?

De regio NoordOost voldoet aan de gestelde benchmark indien de gerealiseerde output minimaal gelijk is aan de gestelde benchmark bij de desbetreffende prestatie-indicator. Om mijn onderzoeksdoel te bereiken en antwoord te kunnen geven op mijn centrale onderzoeksvraag heb ik de volgende deelvragen opgesteld.

3.3.3. Deelvragen

Kengetallen:

 Aan welke voorwaarden moeten prestatie-indicatoren voldoen om bruikbaar

te zijn voor sturing?

 Hoe komen bedrijven vanuit de prestatie-indicatoren tot

verbeteringsmogelijkheden?

 Welke prestatie-indicatoren worden er bij Meeùs gehanteerd?

Benchmarking:

 Welke typen en vormen benchmarking zijn te onderscheiden en welk type

benchmarking wordt bij Meeùs gehanteerd?

 Wat zijn de mogelijke valkuilen van benchmarking en in hoeverre zijn deze

3.3.4. Randvoorwaarden

Het onderzoek is binnen bepaalde randvoorwaarden uitgevoerd. Deze zijn:

 Dit onderzoek heeft betrekking op Meeùs regio NoordOost, en daar binnen de vestigingen: Almelo, Assen, Enschede, Groningen, Leeuwarden en Zwolle.

 Binnen de regio NoordOost wordt alleen gekeken naar de Lines Of Business: Assurantiën en Hypotheken.

 Voor dit onderzoek wordt verondersteld dat de externe ontwikkelingen in de financiële dienstverlening voor iedere regio gelijk zijn. Voorbeelden van deze externe ontwikkelingen zijn zoals al genoemd: de nieuwe wet en regelgeving, toegenomen transparantie, digitalisering en automatisering van de markt.

 Het onderzoek, evenals het eindrapport heeft als richtlijn eind april afgerond te zijn.

3.3.5. Methodologisch Kader

Om de onderzoeksvragen te beantwoorden heb ik gebruik gemaakt van verschillende typen informatiebronnen. De basis ligt in de literatuurstudie met relatief veel deskresearch. Op basis van literatuuronderzoek worden de deelthema’s uit de probleemstelling verder uitgediept. Dit dient als basis voor de verantwoording van inhoudelijke keuzes in de onderzoeksopzet en de operalisatie, en vormt een kader van waaruit de onderzoeksresultaten verklaard kunnen worden.

Middels een stageonderzoek heb ik gebruik gemaakt van participerende observatie. De participerende observatie houdt het deelnemen aan de dagelijkse activiteiten van Meeùs in, om op die manier door mee(be)leving, observatie, interviews en door de bestudering van documenten inzicht te krijgen in hun, voor het onderzoek

interessante, gedragingen, interacties, opvattingen, houdingen, ervaringen of sociale relaties (Maso, 1989). Echter niet ieder soort document is even valide en of

betrouwbaar. Documenten dienen dan ook zorgvuldig te worden gebruikt. In dit onderzoek is veelvuldig gebruik gemaakt van verschillende (soorten) documenten. Ook heb ik gebruik gemaakt van secundaire informatiebronnen zoals het internet en brochures uitgegeven door instanties die te maken hebben met de financiële

dienstverlening. Elk van de hiervoor genoemde technieken kan op zichzelf de basis vormen van een onderzoek. Er wordt echter veelal op gewezen dat het gebruik van meerdere technieken een betere onderzoeksstrategie is in tegenstelling tot het eenzijdige gebruik van één bepaalde techniek. Yin (1989) zegt hierover:

“The use of multiple sources of evidence (…) allows an investigator to address a broader range of historical, attitudinal, and observational issues.”

Technieken kunnen elkaar zodoende aanvullen en in dit onderzoek is daarom, mede ook voortvloeiende uit de aard en de opzet van het onderzoek, gebruik gemaakt van meerdere technieken van dataverzameling. De methodologie van de verschillende deelvragen in dit onderzoek zal hieronder uiteengezet worden.

In de literatuur staan verschillende vormen van kengetallen. Meeùs heeft er voor gekozen om gebruik te maken van prestatie-indicatoren. Met behulp van onder andere Hoppenbrouwers (2002) en Prins (1997) is het begrip prestatie-indicator nader uitgewerkt. Aan de hand van de Leeuw (2000) probeer ik in kaart te brengen waar een prestatie-indicator van Meeùs aan moet voldoen wil het bruikbaar zijn voor sturing. Deze deelvraag wordt in hoofdstuk 4 beantwoord. De bruikbaarheid van de prestatie-indicatoren van Meeùs wordt in hoofdstuk 7 beoordeeld.

2. Hoe komen bedrijven vanuit de prestatie-indicatoren tot verbeteringsmogelijkheden?

Door middel van literatuur is gekeken op welke manier het meten van prestatie-indicatoren gebruikt kan worden om de prestaties te vergelijken en verbeteren. Deze deelvraag wordt in hoofdstuk 4 beantwoord.

3. Welke prestatie-indicatoren worden bij Meeùs gehanteerd?

Om haar doelstellingen te bereiken heeft het management voor een aantal

belangrijke prestatiegebieden prestatie-indicatoren vastgesteld. De documenten met de prestatie-indicatoren worden samengesteld door een medewerker in Amsterdam. Deze medewerker heeft een Excel bestand ontwikkeld, waarmee per prestatie-indicator kan worden gezien hoe een regio werkelijk scoort ten opzicht van de gestelde benchmarks. Het Excel bestand maakt hoofdzakelijk gebruik van gegevens afkomstig uit MIS en van de Regio Manager Operations. Daarnaast is er per regio bekend hoeveel mensen er werken (in fte’s), welk vakgebied, welke vestiging en kosten etc. Deze gegevens worden aangeleverd door de Regio Manager Operations middels de financiële rapportage. Deze deelvraag wordt in hoofdstuk 7 beantwoord.

4. Welke typen en vormen benchmarking zijn te onderscheiden en welk type benchmarking wordt er door Meeùs gehanteerd?

In de literatuur staan verschillende definities van benchmarking. Met behulp van voorbeelden zoals Xerox en literatuur van onder andere Camp en Waalewijn & Kamp (1994) is het begrip benchmarking nader uitgewerkt. Uit de geschiedenis blijkt dat benchmarking niet zomaar uit de lucht is komen vallen. Waalewijn e.a.(1996) spreken van een evolutie in het denken over benchmarking. Tijdens die evolutie over het denken zijn er verschillende vormen van benchmarking ontstaan. Met behulp van de classificatie van Nelissen en de Goede kan in kaart worden gebracht welke typen benchmarking er zijn en op basis waarvan ze worden geclassificeerd. Voor het classificeren van een type benchmarking zijn een aantal hoofdvragen gesteld. In gesprekken met onder andere de regio directie en

mee(be)leving, observatie en documenten verzameling, heb ik het type

benchmarking kunnen beschrijven. De typering van het type benchmarking dat bij Meeùs wordt gebruikt wordt in hoofdstuk 5 weergegeven.

5. Wat zijn de mogelijke valkuilen van benchmarking en in hoeverre zijn deze van toepassing op het door Meeùs gehanteerde type benchmarking?

4

Kengetallen

4.1 Inleiding

In dit hoofdstuk zal ingegaan worden op het begrip kengetallen. Op elk gebied worden door allerlei organisaties kengetallen verzameld.(Google geeft 431.000 resultaten op de zoekterm “kengetallen”). De noodzaak van kengetallen wordt door geen enkele bron ontkend, maar er worden wel verschillende waarden aan

toegekend. Diverse onderzoekers zien kengetallen als pure verhoudingsgetallen. Anderen geven aan dat kengetallen ook absolute getallen kunnen zijn. Kengetallen maken een vergelijking door de jaren heen mogelijk, onafhankelijk van wijzigingen in bijvoorbeeld het aantal werknemers of de omzet. Een kengetal beschrijft een bepaalde toestand van een organisatie. Volgens het Sociaal en Cultureel Planbureau (2001) zijn onder meer de volgende twee categorieën kengetallen te onderscheiden:

• Prestatie-indicatoren • Proces-indicatoren

In paragraaf 4.2 zal aan de hand van de literatuur de eigenschappen van een

prestatie-indicator in kaart worden gebracht. Tenslotte als de eigenschappen van een prestatie-indicator bekend zijn, moet de prestatie-indicator nog worden getoetst op de bruikbaarheid voor sturing (Bruikbaarheid = relevantie * deugdelijkheid). Aan de hand van drie “methodologische” voorwaarden kan ik bepalen of de prestatie-indicatoren deugdelijk en relevant zijn.

Volgens Hoppenbrouwers (2002) kan het management op basis van de prestatie-indicatoren snel beoordelen hoe de organisatie scoort op de bedrijfsaspecten die zijn gericht op de prestaties (output). Het gebruik van prestatie-indicatoren lijkt dan ook een belangrijke katalysator om bedrijven aan te zetten tot het vergelijken en

verbeteren van de prestatie. In de paragraaf 4.3 wil ik verder in gaan op de rol die prestatie-indicatoren kunnen hebben bij het vergelijken en verbeteren van de prestatie. De volgende twee deelvragen zullen worden behandeld in dit hoofdstuk:

 Aan welke voorwaarden moeten prestatie-indicatoren voldoen om bruikbaar

te zijn voor sturing?

 Hoe komen bedrijven vanuit de prestatie-indicatoren tot

verbeteringsmogelijkheden?

Aan het eind van het hoofdstuk zal in een conclusie antwoord worden gegeven op de deelvragen.

4.2 Bepaling van Prestatie-indicatoren

De variëteit aan mogelijke kengetallen is groot. We kunnen denken aan kengetallen op het gebied van omzetontwikkeling, winstgevendheid, marktpositie,

onderneming. Prins (1997) beschrijft prestatiemeting en prestatie-indicatoren vanuit een kringloopperspectief. De doeleinden van de onderneming zijn het startpunt van de kringloop. Om deze doeleinden te behalen worden ondernemingsstrategieën ontwikkeld. “De doeleinden en strategieën vormen het uitgangspunt voor de bepaling van de kritische succesfactoren.”. Kritische succesfactoren worden vervolgens gedefinieerd als “de activiteiten of activiteitsgebieden, die constante aandacht verdienen doordat ze kritisch zijn voor het bereiken van de

ondernemingsdoeleinden”. Aan de hand van voorgaande definitie behoort niet alleen continuïteit en winstgevendheid, maar ook doeleinden als klanttevredenheid tot kritische succesfactoren. Het probleem met kritische succesfactoren is dat ze veelal moeilijk meetbaar of toetsbaar zijn. Met behulp van prestatie-indicatoren kunnen deze kritische succesfactoren meetbaar gemaakt worden. Prins(1997) zegt hierover:

“Prestatie-indicatoren zijn als het ware ‘verklikkers’ van veranderingen in de kritische activiteiten en zijn van kritische betekenis voor de kritische succesfactoren, gerelateerd aan de ondernemingsdoeleinden.”

Prestatie-indicatoren hebben volgens Prins(1997) de volgende eigenschappen: 1. zij zijn uitgedrukt in kwalitatieve, kwantitatieve of (niet-) financiële

grootheden;

2. zij ‘meten’ activiteiten die voor de organisatie van cruciaal belang zijn; 3. zij geven tijdige signalen die bijsturing mogelijk maken;

4. zij kunnen worden gerelateerd aan een verantwoordelijke functionaris en aan kritische succesfactoren.”.

Prestatie-indicatoren zijn in theorie geschikt om snel een indruk te krijgen van het presteren van een organisatie, maar dat hoeft niet de juiste indruk te zijn. Prestatie-indicatoren zijn slechts bruikbaar voor sturing als ze deugdelijk en relevant zijn. Volgens De Leeuw (2000) ligt de kwaliteit van bedrijfskundige kennis in de bruikbaarheid. Bruikbaarheid = relevantie * deugdelijkheid.

Niet relevant Relevant

Niet deugdelijk Kan geen kwaad behalve dat het zonde is van de moeite en het geld

Gevaarlijk: knollen voor citroenen.

Manipulatie

Deugdelijk Niet gevaarlijk maar wel

te kostbaar. Verspilling

Dit is waarnaar we streven.

Bruikbaar voor sturing Tabel 4.1: bruikbaarheid prestatie-indicatoren

Aan de hand van drie “methodologische” voorwaarden kan ik bovenstaande tabel verduidelijken, waarbij deugdelijkheid wordt onderverdeeld in validiteit en betrouwbaarheid:

daadwerkelijk een beeld geeft van de realiteit die hij wordt verondersteld te meten. Validiteit bedoelt meten we wat we in feite denken te meten? (Algemene Rekenkamer, 2006; Carmines & Zeller,1980.).

De validiteit van empirisch onderzoek betreft zodoende de interpreteerbaarheid en de veralgemeenbaarheid van de resultaten van dat onderzoek. Interpreteerbaarheid en veralgemeenbaarheid worden ook wel respectievelijk interne en externe validiteit genoemd.

• Interne validiteit: interne validiteit verwijst naar de mate waarin de resultaten van een empirisch onderzoek adequaat kunnen worden geïnterpreteerd en de mate waarin we in die interpretaties vertrouwen kunnen hebben. Bij experimenteel onderzoek wordt de interne validiteit geëvalueerd aan de hand van de mate waarin causale inductie en causale interpretaties mogelijk worden gemaakt, met andere woorden door na te gaan of geobserveerde effecten wel toe te schrijven zijn aan de

gemanipuleerde variabelen, of er geen alternatieve verklaringen zijn en dus of er voldoende controle was op potentieel storende variabelen.

• Externe validiteit: externe validiteit verwijst naar de mate waarin de resultaten van een empirisch onderzoek veralgemeenbaar zijn naar een bredere populatie en/of andere omstandigheden. Bij steekproefonderzoek beoogt men in eerste instantie dit soort van populatie inductie door

specifieke technieken van steekproeftrekking te hanteren. Externe validiteit betekent echter niet dat resultaten naar zoveel mogelijk populaties of omstandigheden veralgemeenbaar moeten zijn. Als bij een onderzoek alleen hoogbegaafde kinderen betrokken worden, dan zal het de bedoeling zijn om conclusies te trekken over de totale populatie van hoogbegaafde kinderen, maar niet over alle kinderen.

2. Betrouwbaarheid: de betrouwbaarheid van empirisch onderzoek betreft de consistentie en de repliceerbaarheid van de methoden, de omstandigheden en de resultaten van dat onderzoek. Betrouwbaar zijn waarnemingen, die onder dezelfde omstandigheden herhaald, dezelfde uitkomst geven. Betrouwbare uitkomsten hebben weinig spreiding. De steekproefomvang bepaalt mede de betrouwbaarheid van een uitkomst. Een prestatie-indicator heet betrouwbaar, als er voldoende garanties zijn dat nauwkeurig en objectief is gemeten. Kon ik te weten komen wat ik nu denk te weten? (Algemene Rekenkamer, 2006; Carmines & Zeller, 1980.).

Consistentie en repliceerbaarheid zijn twee aspecten van betrouwbaarheid, en worden ook wel respectievelijk interne en externe betrouwbaarheid genoemd.

beoordelen? Dit is de vraag naar de zogenaamde interbeoordelaars betrouwbaarheid. Bij afwezigheid van interbeoordelaars betrouwbaarheid zijn de gegevens functie van de persoon die ze verzamelt in plaats van met de werkelijke gang van zaken in die klas te maken te hebben.

• Externe betrouwbaarheid: externe betrouwbaarheid verwijst naar de mate waarin onafhankelijke onderzoekers het onderzoek in gelijkaardige omstandigheden kunnen repliceren. Als het onderzoek extern betrouwbaar is, dan zal een onderzoeker die dezelfde methoden, condities en dergelijke gebruikt tot resultaten moeten komen die vergelijkbaar zijn met de resultaten uit voorgaand onderzoek. Om repliceerbaar te zijn, moet in de rapportering van het onderzoek voldoende aandacht worden geschonken aan een nauwkeurige beschrijving van de procedures, condities en algemene setting.

3. Relevantie: een prestatie-indicator heet relevant als hij antwoord geeft op een management probleem en tijdig beschikbaar is. Heb ik er nu iets aan? Levert de indicator de juiste gegevens gezien het doel? Relevante prestatie-indicatoren zijn: actueel, beïnvloedbaar, begrijpelijk, geaccepteerd en meetbaar. Uit het voorgaande mag niet worden afgeleid dat steeds sprake moet zijn van ‘wetenschappelijk’ verantwoorde prestatie-indicatoren. Managers sturen ook op basis van meer informele en subjectieve informatie, waarbij bewuste of onbewuste gevoelens over toekomstige ontwikkelingen een rol hebben. Het probleem zit ook meer in het gebruik van indicatoren en het verbinden van verkeerde conclusies aan prestatie-informatie. (Brouwers, 2004).

4.3 Prestatie-indicatoren & verbeteringsmogelijkheden

Het identificeren en meten van prestatie-indicatoren is geen doel op zich, maar dient uiteindelijk bij te dragen aan een verbetering van de prestatie. De basis voor

prestatieverbetering ligt in het bewust worden van de mogelijkheid tot verbetering. Onbewust weten bedrijven vaak heel goed waar de knelpunten zitten, maar in de drukte van alledag komt men er niet toe afstand te nemen van de operatie en de interne mogelijkheden tot verbetering te overdenken. Juist in deze gevallen vormen prestatie-indicatoren een interventiemechanisme om bedrijven bewust te maken van de huidige inefficiënties en de oorzaken van de afnemende resultaten. De

indicatoren bevestigen wat men vaak onbewust wel weet, maar eenmaal kwantitatief uitgedrukt wordt het ineens heel concreet. Het weergeven van de ontwikkeling van de indicatoren in de tijd of het vergelijken met derden versterkt dit resultaat (Hoppenbrouwers, 2002).

personeel, inefficiënte manier van werken, binnen- en buitendienst verhouding, strategische keuzes etc. Zeker in een gezamenlijke discussie met verschillende lagen uit de organisatie en uiteenlopende disciplines komen geleidelijk ook intern

beïnvloedbare oorzaken naar voren. In deze fase is het belangrijk om deelnemers niet te beschuldigen van matige prestaties, maar te blijven focussen op een gezamenlijke doelstelling, namelijk het verbeteren van de prestatie.

Het bedenken van verbeteringsmaatregelen is volgens Hoppenbrouwers (2002) meestal veel eenvoudiger dan de bewustwording van de knelpunten. Als men eenmaal over de drempel van de bewustwording is en de matige resultaten bespreekbaar zijn, blijken binnen de organisatie tal van ideeën voor verbetering te leven. Als eenmaal een aantal verbeteringsmaatregelen zijn geïdentificeerd, volgt er de stap om deze verder uit te werken, op complexiteit te toetsen en te onderbouwen in termen van kosten en baten. Door de complexiteit en de kosten en baten goed in kaart te brengen, kan een weloverwogen keuze worden gemaakt voor het al dan niet implementeren van maatregelen en de prioriteit van de verbeteringsacties. De complexiteit van een verbeteringsmaatregel laat zich in het algemeen goed inschatten. Hier gaat het met name om de technische en organisatorische complexiteit, maar ook de benodigde capaciteit voor de invoering kan een rol spelen.

In de sector van financiële dienstverlening zijn de prestatie-indicatoren bijvoorbeeld: omzet schade particulieren per fte, provisie schade zakelijk per vestiging of omzet verzekeringen en hypotheken per fte. Het resultaat van een verbeteringsmaatregel laat zich ook en soms beter uitdrukken in prestatie-indicatoren zoals het aantal schades per schadebehandelaar, aantal relaties per buitendienst medewerker, bezettingsgraad binnendienst, aantal nieuwe relaties per vestiging etc. Door de relatie aan te geven tussen bijvoorbeeld bovenstaande prestatie-indicatoren kunnen verbeteringen in de prestatie worden vertaald naar het uiteindelijke rendement

4.4 Conclusie

In deze conclusie zullen de deelvragen worden beantwoord die in dit hoofdstuk zijn behandeld. De twee deelvragen waar een antwoord op wordt gegeven zijn:

 Aan welke voorwaarden moeten prestatie-indicatoren voldoen om bruikbaar

te zijn voor sturing?

 Hoe komen bedrijven vanuit de prestatie-indicatoren tot

verbeteringsmogelijkheden?

Voor het meten van de prestaties heeft Meeùs voor een aantal prestatiegebieden prestatie-indicatoren vastgesteld. De definitie van prestatie-indicatoren luidt als volgt:

Prestatie-indicatoren geven aanwijzingen over de prestaties van een organisatie en maken een vergelijk mogelijk met andere organisaties in dezelfde sector. Prestatie-indicatoren zonder een kwalitatieve verklaring zeggen weinig, ze geven alleen inzicht in de kwantitatieve positie van de regio, maar niet in de vraag waarom de ene regio beter scoort dan de andere.

De prestatie-indicatoren bij Meeùs bestaan uit een omzet bestanddeel en een hoeveelheid fte binnendienst /buitendienst (figuur 4.1)

Figuur 4.1: basis van de prestatie-indicatoren bij Meeùs

Een prestatie-indicator is pas bruikbaar voor sturing wanneer het aan de drie “methodologische” voorwaarden van validiteit, betrouwbaarheid en relevantie voldoet. Indien de prestatie-indicatoren van Meeùs niet voldoen aan de

deugdelijkheid en relevantie mogen de regio’s en vestigingen daarop mijns inziens niet worden afgerekend en beoordeeld. Het kan zijn dat bepaalde vestigingen volgens de huidige prestatie-indicatoren heel goed presteren, maar in werkelijkheid zwaar onderpresteren. Deze situatie is hoogst onwenselijk omdat goed presterende vestigingen worden gedemotiveerd en slecht presterende vestigingen, juist het idee krijgen goed te presteren en worden gestimuleerd op de onjuiste manier verder te gaan.

Als de bruikbaarheid van de meting bekend is, kan het gebruikt worden voor het bedenken van verbeteringsmaatregelen. Om de geleverde prestatie te beoordelen moet de werkelijke prestatie vergeleken worden met een gestelde benchmark. De prestatie-indicatoren afgezet tegen de benchmarks bevestigen vaak wat iedereen onbewust in een organisatie wel weet, maar eenmaal uitgedrukt in kwantitatieve en kwalitatieve gegevens worden de huidige inefficiënties concreet.

In het volgende hoofdstuk zal ik verder ingaan op het begrip benchmarking en de rol die prestatie-indicatoren spelen bij het beoordelen en mogelijk verbeteren van de prestaties van de regio NoordOost.

Input Personeel (fte) Prestatie-indicator Output Omzet prestatiegebied

Omzet per fte (binnendienst/buitendienst)

5

Benchmarking

5.1 Inleiding

De afgelopen jaren heeft ‘benchmarking’ zich een prominente plaats verworven in de bedrijfskunde. In de Verenigde Staten en in toenemende mate ook in Europa, kan men geen managementconferentie bezoeken of managementtijdschrift lezen zonder geconfronteerd te worden met dit “toverwoord”. Mijn onderzoek naar het fenomeen benchmarking begint met een verkenning van dit begrip, waarbij een aantal

verschillende definities zal worden behandeld. Verschillen in definiëring kunnen snel leiden tot spraakverwarring en verkeerde interpretaties van wat wordt

waargenomen en onderzocht. In dit hoofdstuk worden de volgende twee deelvragen behandeld:

 Welke typen en vormen benchmarking zijn te onderscheiden en welk type

benchmarking wordt bij Meeùs gehanteerd?

 Wat zijn de mogelijke valkuilen van benchmarking en in hoeverre zijn deze

van toepassing op het door Meeùs gehanteerde type benchmarking?

In de conclusie van dit hoofdstuk zal antwoord worden gegeven op de deelvragen.

5.2 Wat is benchmarking?

De term benchmarking wordt vandaag de dag te pas en te onpas gebruikt. Elke prestatiebepaling, intern meetproces en spiegeling aan een of andere maatstaf wordt tegenwoordig bestempeld als een benchmarking activiteit. Maar het gaat om meer dan meten alleen. De twee hoofdelementen zijn vergelijken en verbeteren. In komende paragrafen zal ik proberen duidelijk te maken hoe benchmarking in de loop der tijd is ontstaan en verder ontwikkeld. Ik zal beginnen met een aantal voorbeelden van in omloop zijnde definities.

5.2.1. Verschillende definities

Oorspronkelijk komt benchmarking uit de landmeetkunde waar een punt in het landschap werd gebruikt voor meting en vergelijking van andere punten in het landschap. Binnen deze discipline wordt de term benchmarking gebruikt voor een referentiepunt(een benchmark) bij het opmeten van een gebied. Eind jaren zeventig werd deze term overgenomen door het Amerikaanse bedrijfsleven. Camp (1993) gebruikte die term bij de beschrijving van het Amerikaanse bedrijf Xerox. Xerox hanteerde de term voor het vergelijken van de eigen bedrijfsprestaties met de prestaties van andere bedrijven. De vergelijking stond ten dienste van de verbetering van de prestaties van het eigen bedrijf. Op deze manier wist Xerox de

concurrentieslag met Japanse leveranciers van kopieermachines te overleven (Rob, 2002).

verder dan alleen een vergelijking op basis van beschikbare kengetallen. Volgens Camp (2000), De Vries en van der Togt (1995) is geen sprake van een volwaardig benchmark onderzoek, als het doel van benchmarking alleen verantwoording is. Volgens Camp (2000) is benchmarking een ontdekkingsproces en een leerervaring. In 1989 definieerde Camp benchmarking als volgt: ‘Het systematisch onderzoeken

van de prestaties (en maatschappelijke effecten) en achterliggende processen en werkwijzen van een of meer toonaangevende referentie-organisaties op een bepaald gebied en het spiegelen van de eigen prestaties en werkmethoden aan deze best practises, met als doel te komen tot een plaatsbepaling en verbetering van het eigen presteren’.

Naast de definitie van Camp zijn er in de loop van de tijd meer definities in omloop gebracht. Een veel geciteerde definitie is die van David T.Kearns(1990), voormalig CEO van Xerox Corporation: ‘Benchmarking is een continu proces van het meten

van producten, diensten en werkwijzen waarbij de resultaten worden vergeleken met de sterkste concurrenten of met die bedrijven die erkend worden als marktleider’ ‘Benchmarking is de techniek waarbij systematisch en grondig de prestaties en achterliggende operationele en management vaardigheden van organisaties met een toonaangevende prestatie op een bepaald gebied onderzocht worden. Deze techniek heeft tot doel de eigen prestaties en werkmethoden te spiegelen aan de beste en nieuwe ideeën en inzichten te vertalen naar de eigen organisatie om te komen tot

een drastische verbetering van de prestatie.’(Waalewijn & Kamp, 1994)

De Vries en Van der Togt(1995) definiëren benchmarking als een methode:

’Benchmarking is een methode om een activiteit, functie of proces van een onderneming te vergelijken met “best practices” van andere bedrijven en/of organisaties, zodat op basis hiervan de eigen activiteit in belangrijke mate kan worden verbeterd’

Het brede begrip van benchmarking is prestatievergelijking. ‘Prestatievergelijking is

het systematisch onderzoeken van de prestaties en de daarmee verbonden processen en werkwijzen van deelnemende organisaties met als doel het verbeteren van de prestaties van die deelnemers’ (Handreiking Prestatievergelijking binnen de

Openbare Sector, 2004).

Bij de besluitvorming voor het al dan niet gebruik maken van een “best practise” moet niet vergeten worden dat “best practise” een subjectief begrip is. Sterk bepalend voor het vaststellen van “best practise” activiteiten is het uitgangspunt dat wordt gekozen voor een onderzoek. Wat voor de een als “best practise” wordt gezien valt voor de andere onder de beruchte appel en peren vergelijking (paragraaf 5.3.2 “valkuilen benchmarking”). Voor de ene organisatie is het leveren van een dienst tegen minimale prijs de “best practise” en voor de andere organisatie is de “best practise” het leveren van superieure kwaliteit.

soorten en maten. In paragraaf 5.3 wordt er een toelichting gegeven op de totstandkoming van de verschillende typen benchmarking en wordt een basis gecreëerd voor het classificeren van de verschillende typen benchmarking. Daarnaast zal ik in paragraaf 5.3.2 dieper in gaan op de mogelijke valkuilen van benchmarking.

5.2.2. Evolutie

Benchmarking bij Xerox kwam niet zomaar uit de lucht vallen en de ontwikkeling van benchmarking heeft sindsdien ook niet stilgestaan. Waalewijn e.a. spreken van een evolutie in het denken over benchmarking. In de loop der jaren is deze

verschoven van een reverse engineering georiënteerde benadering, via proces gericht denken, naar een meer strategische invalshoek van benchmarking.

Reverse engineering is de meeste simpele vorm en bestaat voor het grootste gedeelte uit het ontleden van het product van de concurrent. Competitieve en proces

benchmarking vallen onder de noemer operationele benchmarking. Het verschil tussen beide vormen is dat bij competitieve benchmarking alleen vergeleken wordt met de directe concurrent, terwijl bij proces benchmarking gezocht wordt naar de “best-in-class” van een bepaald proces, bijvoorbeeld een vergelijking van een factureringssysteem van een telecommunicatiebedrijf met een hotel die een uitstekend factureringssysteem hanteert (Waalewijn e.a., 1996).

Tenslotte is strategische benchmarking de meest ingewikkelde vorm van benchmarking. Deze benadering houdt in dat een bedrijf geen incrementele

verbeteringen aanbrengt van de bestaande processen, maar een radicale strategische verandering, die slechts moeizaam op eigen kracht te realiseren is. Een

benchmarkpartner fungeert hierbij als toetsingsmaatstaf. De opstap naar een hoger gelegen fase wordt in onderstaande figuur weergegeven (Waalewijn e.a., 1996).

Figuur 5.1: dubbele S-curve

vormen van benchmarking wordt er intern en bij de directe concurrent gekeken. Anderzijds is het verspringen naar een hogere S-curve mogelijk. Voor het bereiken van de nieuwe curve is het desbetreffende bedrijf veelal gedwongen om de blik op andere branches te richten.

Strategische benchmarking is geschikt om radicale doorbraken in de productiviteit, kostenstructuur of het onderscheidende vermogen te bewerkstelligen. Grote sprongen op strategisch gebied zijn noodzakelijk om de concurrentiepositie te versterken. Hierbij dreigt echter het gevaar van eenzijdige beslissingen op een gebied, door alleen een sprong te maken met het gebenchmarkte proces. Als

bedrijven grote sprongen willen maken, dan moeten zij deze integraal nemen, zowel op het gebied van marketing, productie, kennis en cultuur. Alleen dan kan sprake zijn van een echte versterking van de concurrentiepositie (Waalewijn e.a., 1996).

5.3 Benchmarking in soorten en maten

Binnen de literatuur wordt onderscheid gemaakt in verschillende soorten

benchmarking. Er kan onderscheid worden gemaakt op basis van het doel van de vergelijking, soort benchmarking en interne of externe vergelijkingen. Er zijn verschillende typen waarbij het belangrijkste onderscheid gemaakt wordt naar intern of extern. Om duidelijk te krijgen voor welk type benchmarking bij Meeùs is gekozen, heb ik de classificatie van Nelissen en de Goede als basis gebruikt en deze uitgebreid met andere literatuur en eigen bevindingen.

5.3.1. Classificatie van Nelissen en de Goede

In de praktijk is sprake van allerlei typen benchmarking, waarvan sommige

onderling sterk verschillen. In theorie kunnen de verschillende typen benchmarking worden onderscheiden op basis van allerlei criteria. De classificatie van Nelissen en de Goede bestaat uit vijf hoofdvragen.

A. Op welk organisatieniveau wordt de benchmarking verricht?

B. Welke standaard wordt bij de benchmarking gehanteerd?

C. Vindt de benchmarking plaats met interne of externe partners?

D. Welk doel staat bij de benchmarking voorop?

E. Welk onderwerp staat bij de benchmarking centraal?

A. Typen naar organisatieniveau

Het benchmarking type kan betrekking hebben op het niveau van een afdeling, divisie, totale organisatie of bedrijfstak.

B. Typen naar standaard

normatieve standaarden en benchmarking die gebruik maakt van niet-normatieve empirische data.

C. Typen naar intern of extern

Harrington & Harrington maken onderscheid tussen interne en externe benchmarking. In dit verbanden onderscheiden zij vijf typen benchmarking:

 Interne Benchmarking

Bij interne benchmarking worden gelijkaardige handelingen of functies binnen een zelfde organisatie vergeleken. De grote voordelen van interne benchmarking is het relatieve gemak waarmee gevoelige gegevens en informatie kunnen worden aangesproken en de grotere beschikbaarheid van gestandaardiseerde gegevens.

 Concurrentie Benchmarking

De vergelijking met directe concurrenten. Dit type benchmarking is nogal moeilijk, omdat vertrouwelijkheid van de gegevens erg groot is. Bij dit type benchmarking is geen sprake van een benchmarking partner.

 Functionele Benchmarking

Vergelijking met niet concurrerende ondernemingen die dezelfde functionele activiteit uitoefenen als die waarin de organisatie in geïnteresseerd is. Hierbij kan gedacht worden aan speciale

verkoopafdelingen/acquisitie activiteiten, automatisering, internet etc.

 Generieke Benchmarking

Vergelijking van bedrijfsprocessen die gebruik maken van verschillende functies en die uitgevoerd worden in verschillende bedrijfstakken. Het draait om de identificatie en implementatie van de beste werkmethoden of processen

 Gecombineerde interne en externe benchmarking

Dit type benchmarking maakt het voor alle belanghebbenden mogelijk een vergelijking te maken van prestaties en organisaties. Volgens Van Hoorn e.a. moeten de relevante organisatiekenmerken en processen van de verschillende benchmarkpartners in kaart worden gebracht. Dit betreft fysieke kenmerken over het aantal en de locatie van middelen, maar ook de inzet van personeel, de structuur van de organisatie en omgevingsvariabelen. Deze zogenaamde contingentievariabelen (Daft, 2004) omhullen het proces en beïnvloeden de prestaties. Het in kaart brengen van deze contingentievariabelen en de samenhang ervan met processen en prestaties helpt bij het vinden van verklaringen voor prestatieverschillen en het zoeken naar verbeterpunten.

D. Typen naar doel

Figuur 5.2: Transformatieproces

 Doelmatigheid (efficiëntie): Bij de berekening van de doelmatigheid wordt gekeken:

1. of de prestaties respectievelijk effecten niet met de inzet van minder middelen gerealiseerd hadden kunnen worden; dan wel

2. of niet méér prestaties respectievelijk effecten verwezenlijkt hadden kunnen worden met dezelfde inzet van middelen.

Het is van belang om bij de bepaling van de doelmatigheid rekening te houden met eventuele (kwaliteits)verschillen tussen de prestaties van de regio’s en of op de verschillende momenten. Je kun alleen maar spreken van een verbetering van de doelmatigheid wanneer de verbeterde output met minstens dezelfde kwaliteit wordt geleverd. Als bijvoorbeeld de kosten voor het realiseren van een bepaalde prestatie zijn gedaald, maar als deze kostenreductie tegelijk ook een kwaliteitsverlaging van het eindproduct tot gevolg heeft, kan hier nooit sprake zijn van een

efficiencyverbetering (Algemene Rekenkamer, 2005).

 Doeltreffendheid (effectiviteit): Een (voorgenomen) handelwijze is effectief of doeltreffend als de betreffende inspanningen en uitgaven daadwerkelijk bijdragen aan de realisatie van het beoogde doel. In feite wordt dus het effect gemeten van een bepaalde handeling. Onderzoek naar de doeltreffendheid is gecompliceerd, omdat enerzijds sprake kan zijn van een lange keten en anderzijds omdat er externe factoren kunnen zijn die ook van invloed kunnen zijn op de te bereiken einddoelen. Tussen directe prestaties en de uiteindelijk gerealiseerde situatie zitten vaak vele schakels. Hoe verder een prestatie of effect in de keten gelegen is, des te moeilijker de causale relatie is te leggen met ingezet beleid. De bereikte effecten zijn vaak niet alleen tot stand gekomen door het beleid van het management, maar ook door allerlei andere contingentiefactoren (Algemene rekenkamer, 2005).

 Verschil doelmatigheid en doeltreffendheid:

Efficiëntie of doelmatigheid is de mate van gebruik van middelen om een bepaald doel te bereiken. Een proces wordt efficiënt genoemd als het ten opzichte van een norm weinig middelen gebruikt. Deze middelen kunnen bijvoorbeeld betrekking hebben op tijd, inspanning (manuren), grondstoffen of geld. Effectiviteit of doeltreffendheid daarentegen geeft aan dat de uitkomst van het proces gerealiseerd wordt. In tegenstelling tot efficiëntie heeft het dus geen betrekking op het proces zelf, maar op de uitkomst ervan (’t Veld, 2002).

Input Proces Output Doelstellingen

Doelmatigheid

E. Typen naar onderwerp

Typen benchmarking kunnen ook worden onderscheiden naar het onderwerp van het benchmarking project. Benchmarking kan op allerlei onderwerpen betrekking hebben: eenvoudige, maar ook zeer gecompliceerde; kwantitatief te meten of slechts kwalitatief te beschrijven verschijnselen.

 Kwantitatieve benchmarking.

Hierbij ligt de nadruk op kengetallen (prestatie-indicatoren) die een zo compleet mogelijk beeld van de organisatie moeten geven. Het voordeel van deze vorm van benchmarking is dat er kwantitatief onderzoek kan worden gedaan naar het functioneren van organisaties. Als nadeel kan worden genoemd een te eenzijdige focus op cijfermateriaal dat soms beperkt is qua validiteit en betrouwbaarheid (zie hoofdstuk 4).

 Kwalitatieve benchmarking.

Hierbij worden op een aantal terreinen interviews en vragenlijst in de organisatie uitgezet. Het voordeel van deze vorm is dat er ook inzicht komt in de “zachte” kant van de organisatie. Een nadeel kan zijn dat mensen sociaal wenselijke antwoorden geven of antwoorden met strategische bijbedoeling geven.

Verder kan nog onderscheid worden gemaakt in resultaat of proces gerichte benchmarking. Benchmarking van processen vergelijkt activiteiten en processen. Benchmarking van resultaten vergelijkt outputs, outcomes en andere resultaat indicatoren zoals kwaliteit en de reeds eerder behandelde doelmatigheid en doeltreffendheid.

5.3.2. Valkuilen benchmarking

Er is een aantal factoren waarmee volgens verschillende auteurs bij de toepassing van benchmarking rekening moet worden gehouden. Ten eerste is het bij de verschillende typen benchmarking heel belangrijk dat een duidelijke begrips-omschrijving van de kengetallen is. Dit zorgt er namelijk voor dat iedereen ook daadwerkelijk hetzelfde vergelijkt en geen ‘appels met peren’. De gehanteerde definities moeten eenduidig en niet vatbaar zijn voor interpretatieverschillen. In de praktijk blijkt dat definities vaak voor meerdere uitleg vatbaar zijn (van Hoorn, e.a. 2006).

Ten tweede kan te veel nadruk op de cijfers worden gelegd. Het verhaal achter de cijfers is het eigenlijke leermoment, niet de cijfers zelf. Daarnaast moet

omzet kengetal zonder een kwalitatieve beoordeling levert beperkte stuurinformatie op en is een verkeerde basis voor besluitvorming om over te gaan tot efficiëntie-maatregelen of om effectief te kunnen sturen. Door de afwezigheid van kwalitatieve informatie achter de cijfers is geen goed inzicht in de potentiële verbeter-

mogelijkheden. De combinatie van kwantitatieve data en kwalitatieve data vormt de benchmark en geven inzicht en waarde aan de kosten en of omzet kengetallen. Tenslotte is het belangrijk te onthouden dat benchmarking een onderdeel is van een continu proces en de ontwikkelde kengetallen en overige kwalitatieve data een ondersteuning vormen om tot betere bedrijfsresultaten te komen. Daarbij moet rekening worden gehouden met de volledigheid van de benchmark. De “Bonini paradox” geeft aan dat als je een organisatie door middel van kengetallen volledig wilt beschrijven, je rapportage systeem dan bijna net zo groot wordt als de

organisatie zelf. Benchmarking impliceert een keuze uit een gedeelte van de organisatie en is daarom altijd beperkt valide (Dutton en Briggs, 1971). 5.3.3. Functies en strategieën van benchmarking

Uit paragraaf 5.2 blijkt dat pas sprake is van benchmarking bij vergelijken, leren en verbeteren. Benchmarking is jezelf verbeteren, door van anderen te leren. Hoewel bij geen enkele definitie van benchmarking de term kengetallen wordt gebruikt, worden kengetallen wel in elk benchmark onderzoek gebruikt. De kengetallen bieden een basis voor vergelijking maar zijn niet verklarend. Kengetallen zonder verklaring zeggen weinig, ze geven alleen inzicht in de kwantitatieve positie van de regio, maar niet in de vraag waarom de ene regio beter scoort dan de andere (Maas & Pleunis, 2001). Wanneer een organisatie producten formuleert en vervolgens doormiddel van kengetallen prestaties meet, wordt de bedrijfsvoering transparanter. Bij prestatiemeting is van belang welke functie(s) actoren toekennen aan de

resultaten van het onderzoek. Volgens De Bruin (2001) kunnen globaal de volgende functies worden onderscheiden:

• Transparantie: het inzichtelijk maken van het functioneren van een organisatie op basis van een aantal indicatoren;

• Leren: op basis van de verkregen transparantie over het functioneren kan de organisatie beoordelen wat goed gaat en welke elementen verbeterd kunnen worden;

• Oordelen: op grond van de prestatiegegevens zou een oordeel gegeven kunnen worden over het functioneren van de organisatie;

• Afrekenen: op basis van het oordeel over het functioneren van de organisatie kunnen sancties worden opgelegd.

De functie die uiteindelijk aan benchmarking wordt toegekend, hangt onder andere af van de gekozen strategie. Er zijn drie denkbare strategieën te onderscheiden: de Top-Down strategie, de Bottom-up strategie en de externe strategie.

• Bij de Top-Down strategie wordt benchmarking van bovenaf opgelegd. De functie van een dergelijke strategie betreft meestal het beoordelen of zelfs afrekenen van een organisatie (afhankelijk van het organisatieniveau waarop de benchmarking gericht is) op basis van de gemeten prestaties.

• Bij de Bottom-up strategie ontwikkelen organisaties hun eigen

benchmarkprojecten, hier staat de vrijwilligheid om deel te nemen van organisaties voorop.

• Bij een Externe strategie ligt het initiatief bij een externe organisatie, maar ontbreekt het onderdeel van het opleggen, zoals dat bij de Top-Down strategie wel het geval is. Deze externe organisaties zijn meestal expert op het gebied van benchmarking.

In de volgende paragraaf zal onder andere aan de hand van de classificatie van Nelissen en de Goede een uitgebreide beschrijving van het type benchmarking bij Meeùs worden gegeven. Tenslotte worden de belangrijkst bevindingen uit de voorgaande paragrafen kort samengevat in paragraaf 5.5.

5.4 Beschrijving van het type benchmarking bij Meeùs

Met behulp van de classificatie van Nelissen en de Goede kan een beschrijving worden gegeven van het type benchmarking dat bij Meeùs wordt gehanteerd. Als duidelijk is van welk type benchmarking Meeùs gebruikt, kan in kaart worden gebracht met welke mogelijke valkuilen en beperkingen Meeùs rekening moet houden.

Welk doel staat bij het type benchmarking bij Meeùs voorop?

Het doel van Meeùs met benchmarking luidt als volgt: door de externe ontwikkelingen en het samengaan van de verschillende ondernemingen in één Meeùs, was binnen het landelijk Management behoefte aan meer duidelijkheid over het presteren van de regio’s onderling. Om de geleverde prestatie te beoordelen wordt de werkelijke prestatie vergeleken met de benchmark. Op basis van de

verkregen transparantie denkt het management van Meeùs te kunnen beoordelen wat goed gaat en welke elementen verbeterd moeten worden om het rendement te doen stijgen. Op deze manier wil Meeùs leren van zijn eigen “fouten”. In bijlage ΙΙ wordt een toelichting gegeven op het transformatieproces bij Meeùs.

Welk onderwerp staat bij het type benchmarking bij Meeùs centraal?

Meeùs maakt bij zijn type benchmarking hoofdzakelijk gebruik van kwantitatieve gegevens en voor de “best practise” is vrijwel alleen intern gekeken. De nadruk ligt op kengetallen (prestatie-indicatoren), die een zo compleet mogelijk beeld van het presteren van de regio’s geven. Het grote voordeel van interne benchmarking is het relatieve gemak waarmee gevoelige gegevens naar boven komen en de grotere beschikbaarheid van gestandaardiseerde gegevens. Verder is het type benchmarking dat bij Meeùs wordt gehanteerd hoofdzakelijk resultaat gericht en daarom is bij Meeùs hoofdzakelijk sprake van prestatie-indicatoren (zie bijlage ΙV voor een samenvatting van het gesprek met de project medewerker).

Welke standaard wordt bij het type benchmarking bij Meeùs gehanteerd?

resultaten en werkzaamheden van de beste Meeùs vestigingen als leidraad te nemen, met eventuele uitschieters naar boven buiten beschouwing gelaten. De benchmarks zijn gebaseerd op daadwerkelijk behaalde bedragen en resultaten voor omzet per fte, aantal schades per schadebehandelaar etc. Uit de empirische data is de ideale situatie ontstaan en zijn de benchmarks afgeleid. Door de benchmark scherp te stellen wordt er van de regio’s verwacht dat zij hun bedrijfsvoering op de verschillende

prestatiegebieden efficiënter gaan inrichten en de prestatie verbeteren. Als de regio’s gaan voldoen aan de gestelde benchmarks, kan de organisatie als geheel aan het ten doel gestelde rendement voldoen.

Op welk organisatieniveau wordt de benchmarking verricht?

Het benchmarking type bij Meeùs heeft in eerste instantie vooral betrekking op het regionale niveau, waar de regio’s onderling worden vergeleken, beoordeeld en afgerekend. Het door Meeùs gehanteerde type benchmarking is volgens de Top-down strategie van bovenaf opgelegd. De functie hiervan betreft meestal het beoordelen van de regio’s op basis van de gemeten prestaties. De Top-down

strategie zorgt ervoor dat de prestaties van de regio’s transparanter worden gemaakt. Als het presteren van de verschillende regio’s in kaart is gebracht en vergeleken, kunnen stappen worden genomen om deze prestaties te verbeteren. Het uiteindelijke doel van het landelijke management is het verhogen van het rendement van de organisatie.

Vindt de benchmarking plaats met interne of externe partners?

Het benchmarking type bij Meeùs heeft vooral betrekking op interne benchmarking. Na vaststelling van de benchmarks zijn deze nog wel vergeleken met externe gegevens, zoals de rapporten van NVA en D&O. De regio’s worden onderling vergeleken op basis van vooraf gestelde prestatie-indicatoren. Het grote voordeel van interne benchmarking is het relatieve gemak waarmee gevoelige gegevens en informatie kunnen worden aangesproken. Prestatiegebieden waar naar gekeken wordt zijn:

• Schade particulier • Schade zakelijk en zorg

• Leven (pensioenen & levensverzekeringen) • Hypotheken

• Schadebehandeling • Overhead

5.5 Conclusie

In de inleiding van hoofdstuk 5 heb ik al gesproken over het “fenomeen” benchmarking en het feit dat dit “toverwoord” te pas en te onpas wordt gebruikt voor alles wat maar iets met (prestatie)vergelijken te maken heeft. In deze paragraaf worden de belangrijkste bevindingen van dit hoofdstuk beschreven en zal een antwoord worden gegeven op de volgende deelvragen:

 Welke typen en vormen benchmarking zijn te onderscheiden en welk type

 Wat zijn de mogelijke valkuilen van benchmarking en in hoeverre zijn deze van toepassing op het door Meeùs gehanteerde type benchmarking?

In dit hoofdstuk is allereerst gekeken wat benchmarking nu eigenlijk is en wat we er onder kunnen verstaan. Benchmarking is duidelijk meer dan het meten en

vergelijken alleen. Xerox hanteerde de term voor het vergelijken van de eigen bedrijfsprestaties met de prestaties van andere bedrijven. De vergelijking stond ten dienste van de verbetering van de prestaties van het eigen bedrijf. Benchmarking is het zoeken naar de beste bestaande werkwijzen (best practices), die leiden tot een superieure prestatie. Benchmarking is jezelf verbeteren, door van eigen “fouten” en anderen te leren.

Uit hoofdstuk 5 blijkt dat benchmarking bij Xerox niet zomaar uit de lucht kwam vallen en de ontwikkeling van benchmarking heeft sindsdien ook niet stilgestaan. In de loop der jaren heeft een evolutie plaats gevonden waaruit een aantal vormen zijn ontstaan. In toenemende mate van complexiteit heeft een verschuiving plaats-gevonden van een reverse engineering georiënteerde benadering, via procesgericht denken, naar een meer strategische invalshoek van benchmarking.

Met behulp van de classificatie van Nelissen en de Goede heb ik geprobeerd duidelijk te maken op wat voor gebieden de typen benchmarking van elkaar kunnen verschillen. De basis van de classificatie van Nelissen en de Goede zijn de volgende vijf hoofdvragen.

A. Op welk organisatieniveau wordt de benchmarking verricht?

B. Welke standaard wordt bij de benchmarking gehanteerd?

C. Vindt de benchmarking plaats met interne of externe partners?

D. Welk doel staat bij de benchmarking voorop?

E. Welk onderwerp staat bij de benchmarking centraal?

Bijna elke combinatie van antwoorden op de vijf hoofdvragen van de classificatie van Nelissen en de Goede zorgt voor een ander type benchmarking. In de

hoofdlijnen zijn de meeste typen benchmarking hetzelfde, maar elk type heeft zijn eigen nuance verschil. Met andere woorden: geen enkel type is hetzelfde.

presterende vestigingen te kijken, houdt Meeùs geen rekening met de veranderende markt en concurrentie.