8 Discussie en slotconclusie
8.2 Discussie en eindconclusie
Benchmarking is het zoeken naar de beste bestaande werkwijzen (best practices), die leiden tot een superieure prestatie. Meeùs heeft met benchmarking het doel de prestaties van de regio’s in kaart te brengen om zo de regio’s te kunnen vergelijken en mogelijk de prestaties te verbeteren. Voor het meten van de prestaties worden prestatie-indicatoren gebruikt. Om de geleverde prestatie op de prestatie-indicator te kunnen beoordelen wordt de werkelijke prestatie afgezet tegen de gestelde
benchmark. De meting en vergelijking moet tot transparantie leiden. Op basis van de verkregen transparantie over het functioneren denkt Meeùs te kunnen beoordelen wat goed gaat en welke elementen verbeterd kunnen worden. Op deze manier wil Meeùs leren van zijn eigen “fouten”.
Uit de resultaten van de prestatie-indicatoren blijkt dat de regio NoordOost qua benchmark vooral achterblijft bij de prestatie-indicator “Schade zakelijk + zorg per fte” en dat alleen op de prestatie-indicator “Schade particulier per fte” aan de gestelde benchmark wordt voldaan.
Een prestatie-indicator is pas bruikbaar voor sturing wanneer het aan de drie “methodologische” voorwaarden van validiteit, betrouwbaarheid en relevantie voldoet. De bruikbaarheid van de prestatie-indicatoren bij Meeùs wordt beïnvloed door de volgende punten:
Ten eerste door gebruik te maken van verschillende dataverzameling methoden, die elkaar onderling weer controleren (MIS, VIS, klantmanager, financiële rapportage etc.), zorgt Meeùs ervoor dat de kwantitatieve gegevens, die als input dienen voor de prestatie-indicatoren wel consistent en betrouwbaar zijn. Helaas wordt bij de
berekening en beoordeling van de prestatie-indicatoren geen rekening gehouden met mogelijk regionale verschillen in schaalgrootte en regionale premie-invloeden. Hierdoor is Meeùs mijns inziens appels met peren aan het vergelijken. Bij de beoordeling en interpretatie van de resultaten moet rekening worden gehouden met
de regionale verschillen. Als hier geen rekening mee wordt gehouden, heeft dat negatieve gevolgen voor de interne en externe validiteit.
Ten tweede blijkt uit de resultaten dat de Overhead, afdeling schadebehandeling en het grootste gedeelte van de binnendienst alleen worden toegerekend aan Enschede, Groningen en Zwolle. Hierdoor ontstaat de situatie dat vestigingen ogenschijnlijk goed presteren, maar in werkelijkheid in de verste verte niet voldoen aan de gestelde benchmarks. Bij de beoordeling van de vestigingen moet met het feit, dat de
prestatie-indicatoren een vertekenend beeld geven, rekening worden gehouden. In de regio NoordOost worden een aantal vestigingen (Assen, Almelo en Leeuwarden) structureel door de manier van doorbereken hoger gewaardeerd dan de andere vestigingen.
Ten derde blijkt dat het landelijke management er voor gekozen heeft om interne benchmarking te gebruiken met hoofdzakelijk kwantitatieve gegevens. Uit de classificatie van Nelissen en de Goede blijkt dat er ook andere benaderingen op het gebied van benchmarking zijn. Een belangrijke kanttekening bij de manier van vaststellen van de benchmarks bij Meeùs is dat de best presterende vestigingen als benchmark worden gehanteerd. Wanneer deze vestigingen minder presteren, wordt de gehele benchmark lager. Het gevolg hiervan is dat het lijkt alsof de andere vestigingen in verhouding beter gaan presteren, terwijl in absolute zin dit totaal niet het geval hoeft te zijn. Tenslotte wordt door de interne manier van benchmarking geen rekening gehouden met de externe ontwikkelingen. Dit heeft een negatief effect op de actualiteit van de benchmarks.
De huidige prestatie-indicatoren leveren niet de gewenste relevante gegevens op basis waarvan Meeùs beslissingen kan nemen om het doelrendement te realiseren. Een valkuil van kwantitatieve benchmarking is het feit dat teveel nadruk wordt gelegd op de cijfers en niet wordt gekeken naar het verhaal achter de cijfers. Het kwalitatieve verhaal achter de cijfers is het eigenlijke leermoment, niet de cijfers zelf. Door interne kwantitatieve benchmarking en de manier waarop de benchmarks worden vastgesteld levert de prestatie-indicator niet de gewenste relevante gegevens. De beslissingen die voor verbetering zouden moeten zorgen, kunnen in de situatie waar niet gekeken wordt naar de (externe) kwalitatieve gegevens juist een
tegengestelde werking hebben. Benchmarking is nou juist het verbeteren van de eigen prestaties door van anderen te leren! Vestigingen kunnen verkeerd worden beoordeeld en hierdoor loopt Meeùs het risico dat het verkeerde conclusies trekt en onjuiste beslissingen gaat nemen om de prestaties te verbeteren. In de huidige situatie lijkt het dat het prestatiegebied schade particulier het goed doet, maar in werkelijkheid, staan door de automatisering en transparantie de marges onder druk. Met het huidige type benchmarking komen de externe ontwikkelingen onvoldoende naar voren in de gestelde benchmark. Meeùs loopt het risico niet snel genoeg te reageren op de veranderingen en het dreigt zo op het gebied van particuliere schade verzekeringen een onoverbrugbare achterstand op te lopen.
8.3 Aanbevelingen
De aanbevelingen geven aan welke stappen Meeùs mijns inziens zouden moeten nemen om het benchmarkingsysteem te verbeteren. Daarnaast adviseren welke stappen Meeùs regio NoordOost mijns inziens zouden moeten nemen om de huidige prestaties te verbeteren.
Benchmarking
Om mee te blijven doen zal Meeùs strategisch sprongen moeten maken door extern te kijken, dit kan onder andere door gebruik te maken van:
• Functionele benchmarking (Vergelijking met niet concurrerende
ondernemingen die dezelfde functionele activiteit uitoefenen als die waarin de organisatie in geïnteresseerd is. Hierbij kan gedacht worden aan speciale verkoopafdelingen/acquisitie activiteiten, automatisering, internet etc.) • Concurrentie benchmarking (Vergelijking met directe concurrenten. Dit
type benchmarking is nogal moeilijk, omdat vertrouwelijkheid van de gegevens erg groot is en Meeùs als concurrent niet vanzelfsprekend inzage krijgt in de gang van zaken bij de concurrenten.)
• Een combinatie van interne en externe benchmarking (bij deze mogelijkheid ligt de nadruk niet alleen op de interne kwantitatieve benchmarking, maar wordt ook nadrukkelijk extern gekeken).
Het is van belang dat benchmarking continu uitgevoerd wordt, zodat de benchmark voordurend wordt aangepast en superieur blijft. Het maken van een trendanalyse is een handig middel om inzicht te krijgen in de toekomstige werkwijzen van de concurrenten/best-in-class.
Communicatie
Meeùs moet regelmatig communiceren over het nut en de noodzaak van de prestatie-indicatoren. De prestatie-indicatoren moeten worden ontworpen samen met degenen die actie op basis van de scores moeten nemen. Om betere kengetallen voor
prestaties te krijgen, moeten deze in overleg met de werknemers worden samengesteld. Tenslotte moeten de prestatie-indicatoren regelmatig worden geëvalueerd en besproken met de betrokkenen. De regio directie moet zich vooral focussen op de trend en niet zozeer op de indicatorscores.
Kwaliteit van de (buitendienst)medewerkers
Er moet een algehele “vlootschouw” komen van het personeel. Op deze manier ontstaat een beter beeld van de competenties van het personeel en kunnen ze eventueel efficiënter worden ingezet. Door de organisatie efficiënter in te richten kan de binnen- buitendienst verhouding worden geoptimaliseerd.
Kleinschaligheid
Meeùs landelijk wil zoals blijkt uit hoofdstuk 2 op al zijn kantoren “full service” aanbieden (verzekeringen, hypotheken en onroerend goed) om dit rendabel voor elkaar te krijgen moet je een bepaalde minimale schaalgrootte hebben. De regio NoordOost moet zich naar mijn mening richten op de vestigingen met een minimaal aantal inwoners van 100.000 en minimaal aantal bedrijven in de vestigingsgemeente van ±6.000. Dit betekent dat Almelo en Assen worden geïntegreerd in
respectievelijk, Enschede en Groningen. De integratie levert een besparing op van een aantal fte en de binnendienst kan per vestiging qua binnendienst/buitendienst verhouding worden geoptimaliseerd.
Automatisering
De totale assurantiemarkt is opgebouwd voor ongeveer tachtig procent particuliere markt en twintig procent zakelijke markt. Op het gebied van particuliere
verzekeringen moet Meeùs op korte termijn een keuze maken voor standaardisatie en automatisering. In de toekomst is het niet meer nodig om fysiek aanwezig te zijn in de stad om een simpele particuliere verzekering af te kunnen sluiten. Meeùs zal snel moeten handelen en de achterstand in halen op het gebied van digitalisering en automatisering. Doet Meeùs dit niet, dan zal mijns inziens de omzet op het
prestatiegebied Schade particulier voor de Meeùs vestigingen gaan dalen.
Door de huidige ontwikkelingen op het gebied van digitalisering en automatisering, is de verwachting dat het benodigde aantal fte voor het prestatiegebied Schade particulieren zal afnemen. Op termijn (in de loop van 2008) kan volgens de RMO de Mid Office en Back Office van de regio NoordOost, op voorwaarde dat de
applicaties goed draaien, met ±5 fte worden teruggebracht. Het prestatiegebied Schade zakelijk + zorg is in tegenstelling tot de afdeling Schade particulier, de branche waar kennis van zaken nog steeds erg belangrijk is en specifieke arbeidsintensieve oplossing voor moeten komen. Mogelijke oplossing om de
prestaties te verbeteren, is een strategische keuze te maken op het gebied van klanten benadering. De particuliere markt hoofdzakelijk benaderen door middel van
standaardisatie. Op deze manier gaan de kosten op de particuliere afdeling drastisch naar beneden en bedient Meeùs de klanten hoofdzakelijk via het Internet en via een centrale klantenservice. Het prestatiegebied Schade zakelijk + zorg is de branche waar specifieke kennis van zaken nog van meerwaarde kan zijn. Waar het in de particuliere markt vooral draait om simpele standaard verzekeringsproducten, heeft Meeùs in de zakelijke markt te maken met branche specifieke doelgroepen (FME, Groothandel, Bouw, Transport, Garages en Wagenpark), die ieder weer haar eigen branche specifieke arbeidsintensieve oplossingen nodig hebben. Hier kan Meeùs als tussenpersoon op het gebied van advisering nog van meerwaarde zijn. De zakelijke markt kan door middel van een kwalitatief hoogstaande binnen -en buitendienst vanuit een aantal kernpunten worden bediend.
8.4 Nabeschouwing
In het begin van het onderzoek bleek dat er een zekere spanning bestond tussen de wensen van het bedrijf en de eisen die de wetenschap stelt aan een wetenschappelijk onderzoek. Het management van de regio NoordOost was vooral geïnteresseerd in de strategische keuzes die gemaakt moeten worden om in de toekomst te gaan voldoen aan de gestelde benchmarks. Het wetenschappelijk onderzoek is meer gericht op het gehanteerde benchmarkingsysteem en de mogelijke gevolgen daarvan voor de bruikbaarheid van de resultaten. Een zwak punten van mijn onderzoek is geweest dat ik te lang op twee gedachten ben blijven hangen en beide partijen tevreden heb willen stellen. Uiteindelijk heb ik besloten het benchmarkingsysteem van Meeùs en de gevolgen daarvan voor de bruikbaarheid van de resultaten te
onderzoeken en vervolgens de strategische keuzes die voor een prestatieverbetering moeten zorgen in de paragraaf aanbevelingen op te nemen.
De meerwaarde van het onderzoek voor Meeùs en de wetenschap:
Met behulp van de onderzoeksresultaten is een omschrijving gegeven van het benchmarkingsysteem van Meeùs. Aan de hand van de literatuur en de empirie is de bruikbaarheid van de prestatie-indicator scores beoordeeld. Het management van de regio NoordOost heeft hiermee argumenten gekregen waarmee het de slechtere prestatie-indicator scores deels kan weerleggen. Daarnaast kan het landelijk management van Meeùs het afstudeeronderzoek gebruiken om haar benchmarking systeem aan te passen.
Een interessant thema voor een vervolgonderzoek is “performance measurement” en dan met name de nadruk op de sociale en organisationele aspecten. Iedere
organisatie, is weer anders en behoeft een andere manier van prestatiemeting en beoordeling.
Colofon
Opdrachtgever Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Small Business & Entrepreneurship H.W.J. Vrolijk
C.H.M. Lutz
Uitgave Meeùs regio NoordOost
Europaweg 27 9723 AS Groningen Telefoon
Bijlage I Literatuurlijst
Literatuur
Bruijn, H. de, Prestatiemeting in de publieke sector, Tussen professie en
verantwoording, Utrecht, 2001.
Camp, R.C.: Benchmarking, Deventer, Kluwer, 2000.
Carmines, E.G., & Zeller, R.A. Reliability and validity assessment. Beverly Hills, CA: Sage Publications, 1980.
Daft, Organization theory and design, 8th edition, 2004
Dutton, John M. en Briggs, Warren G. “Simulation model construction. “In John M.
Dutton and William H. Starbuck, eds., “Computer Simulation of Human Behavior.”
pp. 103 -126. John Wiley & Sons, New York, 1971.
Harrington, H. en J. Harrington, High performance benchmarking, New York, 1996. In 't Veld, J., Analyse van organisatieproblemen, Wolters-Noordhoff, 2002.
Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundig Management: primair proces, strategie en
organisatie. Assen, 2000.
Maas, G.W.A. en Pleunis, J.W., Facility management. Alphen aan den Rijn: Samson, 2001.
Maso, I. Kwalitatief onderzoek, Boom, Meppel/Amsterdam,1989.
Prins, S. J., Zoek, Rapporteer, vergelijk & verbeter, Een verkennend onderzoek naar
de zin en mogelijkheden van het gebruik van benchmarks binnen het prestatiemeetsysteem, Rotterdam: Stichting Moret Fonds, 1997.
Vries de, J. en van der Togt, Benchmarking in 9 stappen, Deventer, 1995. Yin, R. K., Case study research (revised edition), SAGE, Newbury Park,1989. Artikelen
Algemene Rekenkamer. Handreiking meten van doelmatigheid. Den Haag, Algemene Rekenkamer, 2003.
Algemene Rekenkamer. Handreiking onderzoek naar doelmatigheid en
doeltreffendheid. Den Haag, Algemene Rekenkamer, 2005.
Algemene Rekenkamer. Visie en uitgangspunten. Onderzoek en kwaliteitsborging
Brouwers, C. Tel je winst! Sturen op prestatie met prestatie-indicatoren binnen
sport en Recreatie van de gemeente Rotterdam. Rotterdam, Bestuurskunde, 2004.
Camp, R.C., A bible for benchmarking, bij Xerox, financial executive, vol:9 iss:4, 1993.
Camp, R.C., Benchmarking: the Search for industry best practices that lead to
superior performance, ASQC Quality Press, 1989.
Cowper, J. en M. Samuels, Performance benchmarking in the public sector: the
United Kingdom experience, Paris, OECD/PUMA, 4-5 November 1996.
Harrington, H. James, The new model for improvement: Total improvement
management. Management Decision, Vol. 33 Issue 3, p17, 1995.
Hoorn, A. van, Houdenhoven, M. van, Wullink, G., Hans, E., Kazemier, G.,Een
nieuw stappenplan voor benchmarking. Management en Strategie, Management
executive, november/december 2006.
Hoppenbrouwers. J. De rol van prestatie-indicatoren bij efficiencyverbetering. M@n@gement, Performance management, 2002
Kearns, David T., Leadership through quality, Academy of Management Executive, 4(2), 1990.
Mastenbroek, W.F.G. Performance-management, tot mislukken gedoemd? M@n@gement, Performance management, 1998.
Nelissen N.J.M. en P.J.M. de Goede, Benchmarking: vergelijken en verbeteren-
verkenning van een hype, blad bestuurskunde, jaargang 8, nummer 2, pag. 54-70
1999
Raad voor het openbaar bestuur, presteren door leren, benchmarken in het
binnenlands bestuur, Den Haag, oktober 2002.
Sociaal en cultureel planbureau, Maten voor gemeenten. Een verkennende studie
naar prestatie-indicatoren in het kader van het ‘Plan Aanpak Transparantie in de financiële verhouding’, Den Haag, juni, 2001.
Waalewijn, Ph. en B.W.C.M. Kamp, Strategische Benchmarking – Wie durft de
vergelijking aan?,Erasmus Universiteit Rotterdam, RIBES,rapport 9404/M, januari,
1994.
Waalewijn, Ph., A. Hendriks en R.Verzijl, Benchmarking van het
benchmarkingproces, Erasmus Universiteit Rotterdam, RIBES, rapport 9611/M,
Werkgroep benchmarken Openbare sector, Handreiking, Prestatievergelijking
binnen de openbare sector, 2003.
Internet www.afm.nl www.blackwellpublishing.com www.google.nl www.kvk.nl www.managementsite.nl www.meeus.com www.rug.nl/bibliotheek/catalogibestanden www.wikipedia.nl