Projectmatig werken bij X;
over de bereidheid tot gebruik van de Overijsselse standaard.
Master thesis, MscBA specialisatie Change Management
Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Projectmatig werken bij X;
over de bereidheid tot gebruik van de Overijsselse standaard.
Abstract
In dit onderzoek voor X is gekeken naar de mate van gebruik van de Overijsselse standaard (OVS) en welke factoren de bereidheid tot gebruik beïnvloeden. Daarbij is gekeken naar de invloed van de ervaren meerwaarde van de OVS, het ervaren gebruiksgemak van de OVS en de organisatiecultuur van X. Daarin wordt onderscheid gemaakt tussen de opvattingen van opdrachtgevers en
opdrachtnemers en tussen de opvattingen van projecten, programma’s en processen. Uit de resultaten blijkt dat de lage bereidheid tot gebruik het gevolg is van een verplichting door het management om de OVS te gebruiken ongeacht of de taak zich hiervoor leent. Voornamelijk ‘projecten’ die zich niet herkennen in de kenmerken van een project, kennen een laag ervaren meerwaarde, een laag ervaren gebruiksgemak en daardoor een lage bereidheid tot gebruik. X wordt aanbevolen nieuwe taken te definiëren als project, programma of proces om vervolgens, en niet op voorhand, de te gebruiken werkmethode te bepalen.
Inhoudsopgave
1. INTRODUCTIE ... 4
1.1 OMSCHRIJVING EN DOEL VAN HET ONDERZOEK... 4
1.2 VRAAGSTELLING... 5
1.3 LEESWIJZER... 6
2. THEORIE ... 7
2.1 PROJECTMATIG WERKEN... 7
2.2 VERANDERINGSBEREIDHEID/BEREIDHEID TOT GEBRUIK... 9
2.3 CULTUUR...12 2.4 CONCEPTUEEL MODEL...14 3. METHODOLOGIE ... 17 3.1 ONDERZOEKSTYPE...17 3.2 DATAVERZAMELING EN -ANALYSE...17 4. RESULTATEN EN ANALYSE ... 20
4.1 DEELVRAAG 1-GEBRUIK VAN DE OVS ...20
4.2 DEELVRAAG 2-HET FUNCTIONEREN VAN DE OVS...22
4.3 DEELVRAAG 3A -MEERWAARDE VAN DE OVS ...26
4.4 DEELVRAAG 3B -GEBRUIKSGEMAK VAN DE OVS ...28
4.5 DEELVRAAG 3C -CULTUUR...29
4.6 DEELVRAAG 4A –OPDRACHTGEVERS, OPDRACHTNEMERS...30
4.7 DEELVRAAG 4B –PROJECT, PROGRAMMA EN PROCES...33
5. CONCLUSIES ... 37 6. AANBEVELINGEN ... 40 7. DISCUSSIE ... 42 LITERATUURLIJST ... 44 BIJLAGEN ... 46 BIJLAGE 1. INTERVIEWSCRIPT...46 BIJLAGE 2. ENQUÊTE...48
1. Introductie
1.1 Omschrijving en doel van het onderzoek
X is een decentrale overheid die de belangen behartigt van haar inwoners op regionaal en interregionaal niveau. De provincie opereert daarmee als bestuurslaag tussen het Rijk en de gemeenten. Aangezien X een politieke organisatie is, is de organisatie onderverdeeld in een bestuurlijk en een ambtelijk deel. De bestuurlijke organisatie wordt gevormd door Provinciale Staten, Gedeputeerde Staten, de Commissaris van de Koningin en de Griffie. De ambtelijke organisatie bestaat uit de directie, zeven beleidseenheden, een concernstaf en twee faciliterende eenheden (http://www.overijssel.nl/overijssel/organisatie/).
Ongeveer twee jaar geleden is de ambtelijke organisatie voor de uitvoering van haar
werkzaamheden overgestapt op een nieuwe methode van werken; projectmatig werken. Onder de naam de ‘Overijsselse standaard’ (OVS) wordt een aantal taken uitgevoerd als projecten met projectteams en de daarbij behorende verantwoordelijkheden en rollen. X maakt daarbij onderscheid tussen een drietal verschillende soorten projecten:
- Lijnprojecten: projecten ten behoeve van het uitvoeren van de taken van de provincie zoals het aanleggen of aanpassen van een provinciale weg.
- Interne projecten: projecten die zich richten op ontwikkeling van de interne organisatie, bijvoorbeeld ICT –projecten.
- Externe projecten: dit zijn investeringen in de provincie die niet vallen onder de
lijnprojecten en worden gefinancierd met de gelden die vrijgekomen zijn na de verkoop van de Essent aandelen. Hieronder vallen de investeringsprogramma’s Investeren in Overijssel (IiO), Investeren met Gemeenten (IMG) en Dynamische Investeringsagenda (DIA).
Recentelijk is het concern auditteam gevraagd te kijken naar de risico’s die de organisatie loopt bij de grote externe projecten, de zogenaamde audit op ‘Investeren in Overijssel’ (IiO). Hiervoor zijn alle projecten beoordeeld op de hoogte van hun risico’s, waarna de 10 meest risicovolle projecten verder onderzocht zijn op resultaatgerichtheid, het volgen van regels en procedures,
teamverhoudingen en het inspelen op veranderingen.
In een eerste inventarisatie van de IiO projecten concludeert het concern auditteam dat de implementatie van de OVS niet geland is. Het auditteam concludeerde dit op basis van een uitvraag van alle rapportages van de projecten. Hieruit blijkt dat 80% van de projecten geen projectplan aan kan leveren. Daarnaast concludeerde het auditteam in een eerder, klein onderzoek dat met name cultuur en het gedrag van de medewerkers een struikelblok is voor projectmatig werken bij X. Dit resulteert, volgens het auditteam, in het niet nakomen van procedures en rapportages.
1.2 Vraagstelling
De vragen van X zijn beantwoord aan de hand van de volgende hoofdvraag:
In hoeverre wordt de ‘Overijsselse standaard’ gebruikt en welke factoren beïnvloeden de bereidheid tot gebruik van de methode?
In het research design bij aanvang van dit onderzoek is er voor gekozen om deze hoofdvraag uit te werken aan de hand van de volgende deelvragen:
1. In hoeverre wordt de ‘Overijsselse standaard’ gebruikt?
2. Welke verklaring geeft de permanente organisatie van X voor het niet naar behoren functioneren van de ‘Overijsselse standaard’ en welke verklaring geeft de
projectorganisatie?
3. Welke factoren beïnvloeden de bereidheid tot gebruik?
a. In hoeverre beïnvloedt de veronderstelde/ervaren meerwaarde de bereidheid tot gebruik?
b. In hoeverre beïnvloedt het veronderstelde/ervaren gebruiksgemak de bereidheid tot gebruik?
c. Wat is de invloed van de type organisatiecultuur op de bereidheid tot gebruik? 4. Welke verschillen in de factoren meerwaarde, gebruiksgemak en cultuur zijn waar te
nemen tussen de permanente organisatie en de project organisatie van X?
Echter, na een eerste verkenning bleek herformulering van de deelvragen nodig te zijn. Een drietal wijzigingen zijn aangebracht:
- De stakeholders groepen genoemd in deelvraag 2 en 4 - permanente organisatie en project organisatie – bleken na een eerste verkenning enkel te bestaan uit opdrachtgevers en opdrachtnemers. Dit komt doordat; (1) veel projecten geen teamleden hebben, (2) gedeputeerden tot de bestuurlijke organisatie behoren en niet werken met de OVS en dergelijke systemen uit de ambtelijke organisatie, en (3) bij de eenheid middelen slechts een kleine groep medewerkers direct betrokken is bij de IiO projecten en de OVS. Daarom is besloten enkel opdrachtgevers en opdrachtnemers als stakeholders op te nemen in dit onderzoek.
- In de oorspronkelijk deelvraag 2 uit het research design wordt er gesproken over ‘niet functioneren van de OVS’. Dit beeld kwam naar voren tijdens de gesprekken voorafgaand aan het onderzoek. Echter, gedurende het onderzoek werd duidelijk dat een aanzienlijke groep opdrachtnemers en opdrachtgevers tevreden is over de OVS. Aangezien niet per definitie vast staat dat de OVS niet functioneert, is er gekozen voor een meer neutrale verwoording.
- Uit de verkennende interviews is naar voren gekomen dat alle projecten verplicht zijn de OVS toe te passen, terwijl niet alle projecten overeenkomen met de kenmerken van een project. Gedurende de dataverzameling is opgevallen dat die weinig overeenkomsten vertonen met de kernmerken van een project negatief gestemd zijn over de OVS.
beïnvloed, is deze factor alsnog meegenomen in het onderzoek. Deze groep projecten zijn gedurende de verdere uitwerking van het onderzoeken geduid met de term ‘processen’.
De deelvragen zijn als volgt geherformuleerd:
1. In hoeverre wordt de ‘Overijsselse standaard’ gebruikt?
2. Welke opvatting hebben de opdrachtgevers van X over het functioneren van de Overijsselse standaard en welke opvatting over het functioneren van de Overijsselse standaard hebben de opdrachtnemers?
3. Welke factoren beïnvloeden de bereidheid tot gebruik?
a. In hoeverre beïnvloedt de veronderstelde/ervaren meerwaarde de bereidheid tot gebruik?
b. In hoeverre beïnvloedt het veronderstelde/ervaren gebruiksgemak de bereidheid tot gebruik?
c. Wat is de invloed van de type organisatiecultuur op de bereidheid tot gebruik? 4. Welke verschillen in de factoren meerwaarde, gebruiksgemak en cultuur zijn waar te
nemen tussen;
a. de opdrachtgevers en opdrachtnemers van X? b. de projecten, programma’s en processen van X? 1.3 Leeswijzer
In de volgende hoofdstukken zijn de bovenstaande deelvragen nader uitgewerkt. Allereerst is er in hoofdstuk 2 een theoretische verkenning weergegeven over projectmatig werken,
veranderbereidheid en organisatiecultuur. Vervolgens is in hoofdstuk 3 de methodologie voor kwalitatief en kwantitatief onderzoek besproken. De resultaten van deze dataverzameling zijn besproken in hoofdstuk 4 en de conclusies worden gepresenteerd in hoofdstuk 5. In hoofdstuk 6 volgen de aanbevelingen voor X. Hoofdstuk 7 bevat een discussie met daarin de consequenties van dit onderzoek voor de wetenschap en de praktijk. Daarnaast is in de discussie aandacht voor de beperkingen van dit onderzoek en de suggesties voor vervolgonderzoek.
2. Theorie
Dit hoofdstuk bevat een theoretische verkenning van projectmatig werken, veranderbereidheid en organisatiecultuur. In de eerste paragraaf is gekeken naar het concept projectmatig werken. In de tweede paragraaf is gekeken naar de literatuur over veranderbereidheid. Tot slot is in de derde paragraaf de derde variabele van het conceptueel model, organisatiecultuur, besproken.
2.1 Projectmatig werken
De OVS zoals die twee jaar geleden bij X geïmplementeerd is, is gebaseerd op de methode projectmatig werken van TwynstraGudde. Om een duidelijk beeld te hebben wat projectmatig werken inhoud, is het eerste deel van het theoretisch kader gekeken naar wat de literatuur schrijft over projecten en projectmatig werken. Daarbij is antwoord gegeven op de vragen ‘wat zijn projecten?’ en ‘wat is projectmatig werken?’. Tevens is er gekeken naar wat de literatuur schrijft over de voorwaarden voor projectmatig werken en wanneer projectmatig werken het best gebruikt kan worden.
Wat is een project?
Om uit te kunnen leggen wat projectmatig werken is, is het belangrijk eerst duidelijk te maken wat een project is. In de literatuur bestaan een groot aantal definities, de verschillen tussen deze definities zijn echter klein. Een aantal definities op rij:
- een tijdelijke inspanning om een uniek product of dienst te realiseren. (PMBoK) - een project is het leveren van een uniek, vooraf bepaald resultaat binnen de
vastgestelde randvoorwaarden van tijd, geld en kwaliteit. (handleiding Overijsselse standaard)
- een uniek complex van werkzaamheden die zijn gericht op een vooraf met elkaar overeengekomen uniek resultaat dat met beperkte middelen moet worden gerealiseerd. (Kor, 2005:41)
- Pinto (2007:4) onderscheidt verschillende elementen van projecten, volgens Pinto zijn projecten; complex en eenmalig, gelimiteerd door budget, tijd en middelen, opgericht om één of meerdere duidelijke doelen af te leveren en klantgericht.
Wat is projectmatig werken?
Projectmatig werken is niet een op zichzelf staande werkvorm. In de literatuur (Wijnen, 2004; Verhaar, 2005; Groote, 2008; Kor, 2005) wordt veelal onderscheid gemaakt tussen een drietal werkvormen, namelijk: projectmatig werken, routinematig werken en improviserend werken. Projectmatig werken en routinematig werken worden momenteel gebruikt bij X en zijn daarom nader uitgewerkt.
Routinematig werken
Routinematig werken is te vergelijken met de methode van werken zoals toegepast op de
(Kor, 2005:33, Wijnen, 2004:14). Daardoor is herhaling kenmerkend voor routinematig werken (Groote, 2008:17).
Projectmatig werken
Projectmatig werken houdt in dat een projectleider/opdrachtnemer eenmalig de opdracht krijgt om volgens unieke (niet-standaard) richtlijnen een concreet resultaat te boeken (Wijnen, 2004). Daarbij wordt de taak-, bevoegdheid- en verantwoordelijkheidsverdeling geheel of gedeeltelijk vervangen door een tijdelijke structuur, die zich volledig richt op het behalen van één product of resultaat (Verhaar, 2005:12). Projectmatig werken wordt gebruikt als er geen garantie is op het bereiken van een vooraf vastgelegd resultaat door het volgen van de vaststaande procedures (Groote, 2008:17).
Wanneer projectmatig werken?
Wijnen (2004:14) signaleert de trend dat organisaties steeds meer projectmatig werken. Desalniettemin is hij tegen het ongegrond gebruikmaken van deze methode. Het management moet bij elk nieuw probleem en bij elke nieuwe uitdaging zich afvragen of een projectmatige aanpak in deze situatie beter is dan de routinematige aanpak (Wijnen, 2004:14). Veel taken worden projecten genoemd maar realiseren zich vervolgens niet wat de consequenties daarvan zijn (Groote, 2008:16). Niet al het werk leent zich namelijk voor projectmatig werken. Daarom moet het management bewust kijken of projectmatig werken de geschikte werkvorm is. Projectmatig werken is niet dè juiste aanpak (Stoop, 2010). Het is geen wondermiddel om resultaten af te dwingen. Het is een belangrijke en weloverwogen keuze om een opgave al dan niet projectmatig aan te pakken. Projectmatig werken is namelijk een methode die niet bij alle omstandigheden optimaal functioneert. Projectmatig werken ligt voor de hand als er: (Groote, 2008:18)
- van tevoren een globale beschrijving te geven is van een aantoonbare, gewenste eindsituatie of een gewenst eindresultaat;
- na het bereiken van die eindsituatie of dat eindresultaat ook inderdaad een einde komt aan de specifieke inspanning;
- ten aanzien van die eindsituatie/het resultaat en/of de weg daar naartoe een behoorlijke mate van onzekerheid bestaat.
Kor (2010) bevestigt deze voorwaarden. Hij stelt dat projectmatig werken zinvol is als het project voldoet aan genoeg kenmerken van een ‘ideaal’ project.
Voorwaarden voor projectmatig werken
Er zijn enkele belangrijke voorwaarden voor het gebruik van projectmatig werken (Wijnen, 2004:35). Zo vraagt projectmatig werken een zekere tijdsdruk en een beperking van de beschikbare middelen. Wanneer er geen tijdsdruk en geen beperking van de middelen wordt ervaren is er ruimte voor, zoals Wijnen (2004:35) het noemt, hobbyisme. Projectleden ervaren vrijblijvendheid, denken niet meer kritisch na en projecten worden te veelomvattend en onoverzichtelijk. Als tweede voorwaarde moet het project als urgent worden ervaren door
moet het project aangestuurd worden door één projectleider. Zo voorkomt men onderlinge strijd en trage onderhandelingsprocessen (Wijnen, 2004:35).
Ondanks dat er duidelijke voorwaarden zijn wanneer een opgave zich leent voor projectmatig werken, is Wijnen (2004:37) van mening dat er te vaak voor projectmatig werken gekozen wordt zonder dat het aan de bovenstaande voorwaarden voldoet. Projecten worden dan een
samenvoeging van activiteiten met de naam ‘project’. Vaak blijken deze projecten dan een budgettair, als afzonderlijk te volgen groep inspanningen te zijn. In weer andere gevallen is het project een statusactiviteit (Wijnen, 2004:38).
Conclusie
In deze literatuurverkenning valt op dat de literatuur eenduidig is over de kenmerken van een project. Projecten zijn tijdelijk, hebben een vooraf vastgesteld begin én eind waarna het projectteam weer ontbonden zal worden. Projecten kennen een vooraf vastgesteld doel, zijn beperkt in middelen, tijd en budget en zowel het resultaat als de werkwijze is geheel of gedeeltelijk uniek. Het resultaat is niet te behalen door het volgen van de standaardrichtlijnen.
Bij X zijn twee werkvormen te onderscheiden, namelijk routinematig werken en projectmatig werken. Routinematig werken is het best te gebruiken wanneer het resultaat behaald kan worden door precies de beschreven procedures te volgen. Projectmatig werken wordt gebruikt wanneer het doel duidelijk is, maar wanneer dat doel niet te behalen is met de beschreven procedures. In de literatuur wordt diverse malen de zorg geuit dat projectmatig werken wordt gebruikt zonder dat de taken aan de voorwaarden voldoen.Of dat het management er onvoldoende bij stil staat of
projectmatig werken de moeite waard is. Dit kan ertoe leiden dat projectmatig werken een budgetallocatie systeem wordt of een statusactiviteit.
2.2 Veranderingsbereidheid/bereidheid tot gebruik
Om inzicht te krijgen in het concept veranderbereidheid is in dit onderdeel van het theoretisch kader gekeken naar de definities van veranderingsbereidheid. Vervolgens zijn drie modellen met factoren die de mate van bereidheid tot gebruik bepalen vergeleken. Er is gekeken naar de modellen van Metselaar (1997), Holt et al. (2007) en Davis (1989).
Definitie veranderingsbereidheid
Binnen de literatuur bestaan verschillende definities van veranderingsbereidheid. De definities leggen nadruk op de verschillende facetten. Een aantal definities van veranderingsbereidheid op rij:
- een positieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van veranderingen in de structuur, cultuur of werkwijzen van een organisatie of afdeling, resulterend in de inspanning van de kant van de medewerker om het veranderingsproces te ondersteunen danwel te versnellen. (Ajzen, 1991)
- de mate waarop de leden van de organisatie geloven dat de voorgestelde verandering nodig is en de organisatie in staat is deze verandering te voltooien. (Armenakis, Harris en Mossholder, 1993)
Modellen van veranderingsbereidheid
In dit deel van het theoretische kader zal een drietal vooraanstaande modellen op het gebied van veranderbereidheid en bereidheid tot gebruik vergeleken worden. Het eerste model is het model van Metselaar & Cozijnsen (2010). Vervolgens is er gekeken naar het model van Holt et al. (2007) en tot slot naar het model over bereidheid tot gebruik van Davis (1989).
DINAMO-model van Metselaar & Cozijnsen (2010)
Het DINAMO-model van Metselaar & Cozijnsen (2010) is ontwikkeld door Metselaar (1997) en onderscheidt acht factoren die de veranderingsbereidheid beïnvloeden. Daarmee kan de provincie inzicht verschaffen in de factoren die de bereidheid tot gebruik van de OVS kunnen vergroten. Het model van Metselaar (1997) is uitgewerkt aan de hand van de driedeling ‘willen veranderen’, ‘moeten veranderen’ en ‘kunnen veranderen’. De acht factoren zijn:
1. verwachte gevolgen van de verandering voor het werk van de medewerker (willen veranderen);
2. verwachte meerwaarde van de verandering voor de organisatie (willen veranderen); 3. emoties die de verandering oproept bij de medewerker (willen veranderen);
4. variabele ‘de houding van collega’s en leidinggevenden tegenover het veranderingsproces’ (moeten veranderen);
5. zijn of haar kennis van en evaring met voorgaande veranderingsprocessen (kunnen veranderen);
6. de middelen die iemand tot zijn beschikking heeft om de veranderingen door te voeren (kunnen veranderen);
7. de wijze waarop het veranderingsproces wordt aangestuurd; 8. de complexiteit van de verandering.
Figuur 1: DINAMO model van Metselaar & Cozijnsen (2010)
Model van Holt, Armenakis, Feild en Harris (2007)
Holt et al. (2007) hebben een instrument ontwikkeld dat de veranderingsbereidheid op individueel niveau meet. Zij zijn namelijk van mening dat organisaties veranderingen accepteren of afwijzen door het gedrag van de individuele medewerkers. Het model is zowel geschikt voor aanstaande veranderingen als voor evaluatie van veranderingen (Holt et al. 2007:253). De benadering van veranderingsbereidheid vanuit individueel niveau in combinatie met geschiktheid voor het model voor de evaluatie van veranderingen, maakt dit model interessant voor de situatie van X.
Holt et al. (2007:238) maken onderscheid tussen vijf factoren welke de veranderingsbereidheid beïnvloeden. Dit zijn; Discrepancy (noodzaak van de verandering), Efficacy (geloof in de
uitvoerbaarheid van de verandering), Organizational valence (meerwaarde), Management support (betrokkenheid van het management) en Personal valence (persoonlijk voordeel).
Het TAM-model van Davis (1989)
Het technology acceptance model (TAM) (figuur 2) is een model dat heeft aangetoond bruikbaar te zijn bij het verklaren van het gedrag van gebruikers. Wat de naam van het model al doet
Davis (1989) onderscheidt namelijk een tweetal factoren welke de bereidheid tot gebruik bepalen, te kennen:
- veronderstelde nuttigheid: de mate waarin vooraf verondersteld wordt dat het te implementeren systeem beter is dan het huidige systeem.
- verondersteld gebruiksgemak: de mate waarin de gebruiker verwacht dat het werken met het nieuwe systeem gemakkelijk is.
Beide variabelen worden beïnvloed door het ontwerp van de toepassing. Het veronderstelde gebruiksgemak en de veronderstelde nuttigheid beïnvloeden gezamenlijk de mate waarop een medewerker open staat voor het gebruik van de methode. Deze openheid voor het gebruik beïnvloed het daadwerkelijke gebruik van de methode.
Figuur 2 Het TAM-model van Davis (1989)
Conclusie
Op basis van de literatuurverkenning kan gesteld worden dat veranderbereidheid de positieve houding van medewerkers tegenover de verandering benadrukt. Tussen de diverse modellen die bestaan om veranderbereidheid te meten zijn er overeenkomsten waar te nemen. In dit theoretisch kader is gekeken naar de modellen van Metselaar & Cozijnsen (2010), Holt et al (2007) en Davis (1989). De modellen van Metselaar & Cozijnsen (2010) en Davis (1989) zijn gebaseerd op werk van Ajzen en onderscheiden beiden het verschil tussen intentie en gedrag. Daarnaast kijken alle drie de modellen naar de ‘meerwaarde’ die de methode heeft. Holt et al. (2007) maakt daarbij nog onderscheid tussen meerwaarde voor de organisatie en persoonlijke meerwaarde. Tevens zijn de gevolgen van de methode voor het werk terugkerende variabelen.
2.3 Cultuur
In dit onderzoek is gekeken in hoeverre organisatiecultuur van X de bereidheid tot gebruik van de OVS beïnvloed en in hoeverre er een cultuurverschil bestaat tussen de opdrachtgevers en de opdrachtnemers. Daarom is cultuur het derde concept dat uitgewerkt is in het theoretisch kader. Allereerst zal het begrip cultuur gedefinieerd worden waarna gekeken is naar verschillende typeringsmodellen.
Definitie organisatiecultuur
samenstelling van normen, waarden, overtuigingen en gedragingen, die de manier waarop groepen en individuen taken gedaan krijgen karakteriseert.
Cultuur typeringsmodellen
In de literatuur zijn verschillende auteurs erover eens dat de organisatiecultuur centraal staat bij het functioneren van de organisatie (Schraeder, Tears, Jordan, 2004). Ook het functioneren van projectmatig werken, zo ook de OVS, wordt beïnvloed door de cultuur van de organisatie. In de handleiding van de OVS staat dat er voor goed functioneren van de OVS een cultuur moet zijn die zich kenmerkt door een sterke taakgerichtheid. Hiermee wordt gedoeld op het model van Handy (1986). Handy (1986) onderscheid de taakgerichte cultuur als een organisatiecultuur waarbij resultaten, reactiesnelheid, integratie en creativiteit zijn belangrijker dan regels,
machtsverhoudingen of persoonlijke behoeften. Het model van Handy (1986) toont grote overeenkomsten met het model van Cameron & Quinn (1999).
Cameron & Quinn (1999)
Cameron & Quinn (1999) hebben een kwadrant ontwikkeld waarin op de horizontale as de interne beheersbaarheid en integratie uitgezet is tegenover externe positionering en differentiatie. Op de verticale as wordt stabiliteit en beheersbaarheid uitgezet tegenover flexibiliteit en vrijheid van handelen. Hierdoor zijn een viertal verschillende culturen te onderscheiden:
- de marktcultuur (resultaatgericht): externe positionering gekoppeld aan een hoge behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid. Resultaatgerichtheid, competitie en de nadruk op winnen zijn de drijvende kracht achter de marktcultuur. De leiders zijn opjagers, ze zijn hard en veeleisend.
- de adhocratie (innovatiegericht): een organisatie die zich richt op externe positionering gekoppeld aan een grote mate van flexibiliteit. Een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. Deze cultuur zal meer gebruik maken van experimenten en prototypen dan langdurige projecten en ontwikkelingen. De leiders zijn vaak charismatische leiders en risiconemers.
- de familiecultuur (mensgericht): een werkomgeving waar mensen veel met elkaar gemeen hebben, gekarakteriseerd door participatie, consensus en omkijken naar elkaar. Loyaliteit en traditie is de drijvende kracht. De leiders in de organisatie worden beschouwd als mentoren en vaderfiguren.
- de hiërarchische cultuur (beheersgericht): een zeer formele en gestructureerde werkomgeving gekarakteriseerd door een autoriteit die waarde hecht aan stabiliteit en het vermijden van risico’s. De nadruk ligt op het soepel en efficiënt uitvoeren van de taken. Succes wordt gedefinieerd in het kader van betrouwbare levering, soepele planning en lage kosten. Het management richt zich op het bevorderen van de efficiëntie door beheersbaarheid.
moeilijk reageren op veranderende situaties. De adhocratie daarentegen kan met haar eenvoud in structuur en wijze van werken gezien worden als het meest geschikt voor projectmatig werken (Verhaar, 2005:83).
Tevens kunnen er binnen organisaties verschillende culturen ontstaan (Verhaar, 2005:80). Kor (2010) schrijft zelfs dat cultuurverschillen binnen organisaties even gewoon zijn als
cultuurverschillen tussen organisaties. Deze cultuurverschillen binnen de organisatie (bijvoorbeeld tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers) kunnen leiden tot frictie en spanningen tussen
afdelingen.
Conclusie
Binnen de literatuur bestaat het breed gedragen beeld dat de organisatiecultuur het functioneren van de organisatie – en daarmee ook de OVS – beïnvloedt. Cameron & Quinn (1999)
onderscheiden een viertal verschillende culturen welke volgens Verhaar (1995) niet allemaal even geschikt zijn voor projectmatig werken. Zo heeft de hiërarchische cultuur de neiging om grote bureaucratische organisaties op te zetten terwijl de adhocratie eenvoudiger kan inspelen op
veranderingen door de eenvoudige structuur. Tot slot merkt Wijnen (2004) op dat er spanningen in de organisatie kunnen ontstaan door cultuurverschillen binnen de organisatie.
2.4 Conceptueel model
Naar aanleiding van de theoretische verkenning in dit hoofdstuk is er een conceptueel model gevormd om de mate van gebruik bij X te verklaren.
Van alle mogelijke verbanden in de theorie die de bereidheid tot gebruik kunnen beïnvloeden, is in het conceptueel model gekozen voor gebruiksgemak, meerwaarde en organisatiecultuur en de verschillen tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers en projecten, programma’s en processen. De focus op een beperkt aantal variabelen maakt het mogelijk deze variabelen grondiger te
analyseren. Daardoor is dit onderzoek in staat concrete aanbevelingen te doen aan X. De keuze voor de variabelen is onderstaand beargumenteerd.
Meerwaarde en gebruiksgemak
Davis (1989) onderschrijft meerwaarde en gebruiksgemak als de twee variabelen die de bereidheid tot gebruik beïnvloeden. Meerwaarde en gebruiksgemak zijn tevens te herkennen in de modellen over veranderingsbereidheid van Metselaar & Cozijnsen (2010) en Holt et al. (2007). De keuze voor deze variabelen is versterkt door de verkennende gesprekken. Tijdens de verkennende gesprekken geven verschillende medewerkers van X aan meerwaarde en gebruiksgemak belangrijke variabelen te vinden in de beoordeling van de OVS. In de keuze voor de variabelen meerwaarde en gebruiksgemak heeft tevens meegespeeld dat dit onderzoek een evaluatie is van een reeds geïmplementeerde methode. Meerwaarde en gebruiksgemak zijn variabelen die na aanbevelingen van dit onderzoek eventueel bijgestuurd kunnen worden door X. Beide variabelen worden namelijk beïnvloed door het ontwerp van de toepassing. Daarom vermeldt Davis (1989) dat zijn model geschikt is voor zowel de implementatie als de evaluatie van veranderingen. Daardoor bieden de uitkomsten van dit onderzoek X de mogelijkheid de bereidheid tot gebruik te vergroten.
Organisatiecultuur
Zoals in de context reeds is opgemerkt, concludeert het auditteam in een eerder klein onderzoek dat met name de cultuur en het gedrag van de medewerkers een struikelblok is voor projectmatig werken. Ook de literatuur (Verhaar, 2005) onderschrijft dat projectmatig werken niet onder alle organisatieculturen goed functioneert. De bevindingen van het auditteam in combinatie met de opmerkingen van Verhaar (2005) over de invloed van organisatiecultuur op projectmatig werken, vormen de aanleiding om de variabele organisatiecultuur op te nemen in dit onderzoek.
Opdrachtgevers en opdrachtnemers
Projecten, programma’s en processen
3. Methodologie
3.1 Onderzoekstype
Om antwoord te kunnen geven op de vragen van X is gekozen voor een exploratief onderzoek met een deels beschrijvend karakter (Baarda & de Goede, 2000:79). Exploratief omdat aan het begin van het onderzoek er aanwijzingen waren dat niet alle medewerkers positief gestemd zijn over het werken conform de OVS en de factoren die de mate tot gebruik beïnvloeden grotendeels onbekend waren.Daarom is geprobeerd antwoord te vinden op deze vraag door het leggen van verbanden en het zoeken naar verschillen tussen groepen. Toch is er voor gekozen het onderzoek enigszins af te bakenen met variabelen ingegeven door de theorie. Deze afbakening maakt een grondigere analyse mogelijk waardoor dit onderzoek in staat is concrete aanbevelingen te doen aan X. In dit onderzoek is gekeken de samenhang tussen meerwaarde, gebruiksgemak en cultuur en de bereidheid tot gebruik van de OVS. Daarnaast is er gekeken of er verschillen bestaan tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers en tussen projecten, programma’s en processen. Deze verschillen kunnen helpen antwoord te vinden op de vragen van X. Naast dat het een exploratief onderzoek betreft, heeft dit onderzoek deels een beschrijvend karakter. Enerzijds doordat X gevraagd heeft te achterhalen in hoeverre de OVS gebruikt wordt. Anderzijds doordat met behulp van een enquête is getracht te achterhalen welke factoren door de gehele populatie het meest gedeeld worden. Deze enquête en de uitwerking van deze resultaten hebben het onderzoek een beschrijvend karakter meegegeven.
3.2 Dataverzameling en -analyse
De dataverzameling en -analyse is opgedeeld in twee stappen. Allereerst hebben er verkennende interviews plaatsgevonden waarna een enquête is verzonden. Dit biedt de mogelijkheid om samen met een kleine groep medewerkers van X te exploreren, maar om tevens de opvatting van een grotere groep gebruikers van de OVS te achterhalen.
Verkennende interviews
vertaald in een uitspraak welke opgenomen is in de enquête, zoals zichtbaar is in tabel 4,
paragraaf 4.2. Door middel van deze enquête is er inzicht verkregen over welke factoren door de gehele populatie het meest gedeeld worden.
Enquête
De enquête – welke is opgenomen als bijlage 2 – is uitgezet onder alle opdrachtgevers en opdrachtnemers van de IiO projecten. Daarbij gaat het om 33 opdrachtnemers en 12 opdrachtgevers. Aangezien de meeste opdrachtgevers meerdere projecten aansturen telt de provincie minder opdrachtgevers dan opdrachtnemers. De enquête met begeleidende brief is per mail toegestuurd en een uitgeprinte versie is verspreid via de postvakken van de opdrachtgevers en opdrachtnemers. De enquête is onder te verdelen in twee onderdelen:
(1) inleidende vragen en vragen over de concepten meerwaarde en gebruiksgemak en (2) een cultuurtest.
Ad 1. inleidende vragen en vragen over de concepten meerwaarde en gebruiksgemak
Om respondenten te kunnen classificeren zijn aan het begin van de enquête een aantal inleidende vragen gesteld. Tevens zijn er vragen gesteld om het gebruik van de OVS vast te stellen. Om daarnaast te achterhalen of de projecten van X daadwerkelijk projecten zijn is daarover een extra vraag opgenomen in de enquête. Daartoe is in de enquête tabel 1 met kenmerken van projecten, programma’s en processen uit de handleiding van de OVS opgenomen. De geënquêteerde werd gevraagd van elke categorie aan te geven in welk kenmerk zij zich het meest herkennen. Echter, de grijze balk met project, programma en proces was vervangen door A, B en C en de kenmerken zijn in willekeurige volgorde geplaatst. De geënquêteerden werden gevraagd aan te geven welk kenmerk het meest overeenkwam met de kenmerken van het project waaraan zij werken. Bij de analyse in SPSS zijn de afzonderlijk gecodeerde categorieën samengevoegd. Respondenten die zich bij meer dan 3 categorieën herkenden in een project, programma of proces zijn gelabeld tot deze werkvorm. Respondenten die zich niet hebben uitgesproken voor één type werkvorm hebben het label onbekend meegekregen en zijn bij de vergelijking tussen projecten, programma’s en processen buiten beschouwing gelaten.
Categorieën Project Programma Proces
Waarom Behalen van een vooraf gedefinieerd en uniek resultaat.
Nastreven van vooraf overeengekomen doelen
Blijvend werken aan een missie vertaald in doelen en resultaten.
Tijdshorizon Eindig, van tevoren bepaald
Tijdelijk, stoppen zodra nodig en mogelijk
‘Eeuwig’, qua intentie.
Besluitvorming Per faseovergang op basis van een beslisdocument
Op afgesproken momenten op basis van een
programmaplan
Periodiek gebaseerd op de Planning & Control-cyclus
Nadruk op ‘Tastbaar’ resultaat Samenhang in bereiken van doelen
Beheersing Tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie
Tempo, haalbaarheid, efficiëntie, doelgerichtheid, en flexibiliteit
Planning & Control-cyclus
Tabel 1: kenmerken projecten, programma’s en processen
De vragen over de concepten meerwaarde en gebruiksgemak zijn grotendeels gebaseerd op de verkennende interviews. Om inzicht te krijgen in de ervaren en veronderstelde meerwaarde en gebruiksgemak zijn voor beide concepten 2 stellingen geponeerd. Daarnaast is er een stelling geponeerd om hiermee het verband te analyseren tussen de concepten
meerwaarde/gebruiksgemak en de bereidheid tot gebruik. Om vervolgens dieper in te gaan op specifieke punten van meerwaarde en gebruiksgemak zijn in de enquête uitspraken uit de interviews voorgelegd. De geënquêteerden werden gevraagd te reageren op deze uitspraken van de geïnterviewde opdrachtgevers en opdrachtnemers door middel van een 5 point likert scale. Voor de analyse van de data is gebruik gemaakt van SPSS 17. Alle vragen zijn afzonderlijk gecodeerd. Om de verschillen tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers en de verschillen tussen projecten, programma’s en processen in kaart te brengen is gebruik gemaakt van de SPSS functie ‘crosstabs’. De antwoorden op de open vragen zijn – indien deze niet allen zijn weergegeven in de uitwerking van de deelvraag – gecodeerd. Gelijkaardige open antwoorden zijn voorzien van een categorie.
Ad. 2. Cultuurtest
Voor de variabele ‘cultuur’ is gebruik gemaakt van de OCAI cultuurtest. Echter, de 6 korte
omschrijvingen die de OCAI cultuurtest geeft van de vier verschillende culturen zijn samengevoegd tot één omschrijving per cultuur. Hierbij kregen de geënquêteerden de mogelijkheid 100 punten te verdelen over deze vier geschetste culturen. De data van de cultuurtest is verzameld in een tabel waarin per respondent en per type organisatiecultuur de scores geordend zijn. Vervolgens is onderscheid gemaakt tussen opdrachtgever en opdrachtnemer en tussen project, programma en proces. Voor het maken van grafieken is gebruik gemaakt van een gemiddelde van elke groep.
4. Resultaten en analyse
In dit hoofdstuk zal door middel van de data uit de verkennende interviews en de enquête antwoord worden gegeven op de deelvragen. De respons op deze enquête bedraagt 60%, 27 in getal. Hiervan heeft 59% aangegeven opdrachtnemer te zijn en 37% heeft aangegeven
opdrachtgever te zijn. 4% heeft niet aangegeven opdrachtnemer of opdrachtgever te zijn. Van het totaal aantal opdrachtnemers heeft 49% gereageerd op de enquête. Van alle opdrachtgevers heeft 83% meegewerkt aan dit onderzoek.
In dit hoofdstuk is allereerst deelvraag 1 over het gebruik van de OVS uitgewerkt. In paragraaf 2 is gekeken naar het verschil in opvatting van opdrachtgevers en opdrachtnemers over het
functioneren van de OVS. In paragraaf 3 komen de variabelen meerwaarde, cultuur en
gebruiksgemak aan bod. De verschillen in de variabelen meerwaarde, gebruiksgemak en cultuur tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers staan centraal in paragraaf 4. Tot slot zijn in paragraaf 5 de opvatting van projecten, programma’s en processen op de variabelen meerwaarde en
gebruiksgemak vergeleken.
4.1 Deelvraag 1 - Gebruik van de OVS
In deze paragraaf is het gebruik van de OVS in kaart gebracht. Daarbij is aandacht besteed aan de mate van gebruik en het gebruik van de verschillende onderdelen van de OVS. Tevens is gekeken naar de redenen waarom de medewerkers de OVS wel of niet gebruiken.
Interviews
Opdrachtnemers
Uit de verkennende interviews blijkt dat twee van de drie geïnterviewde opdrachtnemers de OVS gebruiken. Deze twee opdrachtnemers zijn van mening dat de OVS meerwaarde heeft voor het project (zie ook deelvraag 3a). De belangrijkste reden om de OVS te gebruiken is de verplichting van de leidinggevenden. De projecten die onderdeel uitmaken van het programma IiO worden namelijk verplicht gebruik te maken van de OVS. Zowel kleine projecten als
complexe/eenheidsoverstijgende projecten dienen gebruik te maken van de OVS, zelfs als de taak zich niet leent voor projectmatig werken. Beide opdrachtnemers benadrukken niet alle onderdelen van de OVS te gebruiken. Deze opdrachtnemers zien de OVS als een pakket aan hulpmiddelen waarvan zij enkel de onderdelen gebruiken die zij van toepassing achten. Zo verklaart één van de opdrachtnemers: “Afhankelijk van de zwaarte van het project, bepaal ik welke onderdelen van de OVS ik toepas. Als je alles volgens het stramien zou doen is dat een te strak stramien voor elk project”.
Opdrachtgevers
deze verplichting geen rekening wordt gehouden met de taken die het project bevat. Deze opdrachtgever omschrijft zijn project als een reguliere taak in plaats van een project. Wel zijn de opdrachtgevers van mening dat de OVS meerwaarde heeft voor projecten. Tevens zijn de
opdrachtgevers van mening dat de OVS het werk eenvoudiger heeft gemaakt.
Enquête
In de enquête is gevraagd of de opdrachtgever/opdrachtnemer gebruik maakt van de OVS. Deze vraag is door 89% van de ondervraagden met ‘ja’ beantwoord, 11% reageert met ‘nee’.
Gebruikte onderdelen van de OVS
Tijdens de interviews merkten enkele opdrachtgevers en opdrachtnemers op niet alle onderdelen van de OVS te gebruiken. Om deze reden is in de enquête gevraagd welke onderdelen van de OVS de opdrachtgevers en opdrachtnemers gebruiken. De reacties van de geënquêteerden zijn
opgenomen in tabel 2, een toelichting op de onderdelen is opgenomen in bijlage 3. In tabel 2 is te zien dat het projectplan, de projectopdracht en de voortgangsrapportages de meest gebruikte onderdelen zijn. De eindevaluatie wordt door slechts 2 respondenten gebruikt. Daarmee is de eindevaluatie het minst gebruikte onderdeel van de OVS.
Welke onderdelen van de OVS gebruikt u? Aantal gegeven antwoorden Percentage van aantal respondent (N=24)
Definities van projecten en programma’s 10 42%
Projectopdracht 19 79% Projectplan 20 83% Voortgangsrapportages 19 79% GOKIT Beheersingsplannen 3 13% Rolverdelingen 9 38% Risicomanagement 11 46% Eindevaluatie 2 8%
Tabel 2: Gebruik onderdelen OVS
Redenen voor wel/niet gebruik van de OVS
Als belangrijkste reden voor het gebruik van de OVS geeft 67% van de respondenten aan dat het gebruik verplicht is. Als tweede belangrijke reden geeft 46% van de respondenten aan de OVS te gebruiken omdat het een stimulans is om projectmatig te werken. Van de respondenten geeft 33% aan de OVS te gebruiken omdat het meerwaarde heeft voor het project. Twee respondenten antwoorden met ‘anders namelijk’. Van deze twee respondenten gebruikt één de OVS om
herkenbaarheid en eenduidigheid uit te stralen. De ander geeft aan de OVS te gebruiken omdat er volgens hem geen betere manier is om projecten tot een succes te maken.
OVS niet zouden gebruiken als het niet verplicht zou zijn onderbouwden dit in de meeste gevallen met; ‘de OVS is te uitvoerig voor mijn project’ (5) en/of ‘mijn project is geen project maar een reguliere taak’ (4).
Project, programma of proces
Om te achterhalen of de projecten van X daadwerkelijk projecten zijn, is de opdrachtgevers en opdrachtnemers gevraagd zijn/haar project te classificeren aan de hand van vijf categorieën. Van alle projecten herkent 53% zich voor drie of meer categorieën in een project, 28% herkent zich in een proces en 19% herkent zich het meest in een programma.
Conclusie
Resumerend, het gebruik van de OVS onder de IiO projecten is 89%. De belangrijkste reden voor het gebruik is de verplichting tot het gebruik van de OVS die is opgelegd door de leidinggevenden. Een ruime 60% zou de OVS daarentegen ook gebruiken als het niet verplicht zou zijn. De
belangrijkste reden daarvoor is de structuur die de OVS geeft aan het project. De opdrachtnemers en opdrachtgevers die de OVS niet zouden gebruiken als hij niet verplicht zou zijn verklaren dit door uitspraken als ‘de OVS is te uitvoerig voor mijn project’ en/of ‘mijn project is geen project maar een reguliere taak’. Deze laatste uitspraak wordt onderbouwd door de aanvullende vraag in de enquête over de kenmerken van een project. Hieruit blijkt dat 28% van de projecten zich het meest herkent in de kenmerken van een proces.
4.2 Deelvraag 2 - Het functioneren van de OVS
In deze paragraaf wordt deelvraag 2 over de opvatting van opdrachtgevers en opdrachtnemers over het functioneren van de OVS beantwoord. Daarbij zal gekeken worden naar de
overeenkomsten en verschillen in opvatting.
Interviews
In de interviews met zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers, is een wisselend beeld over het functioneren van de OVS naar voren gekomen.
Opdrachtnemers
Van de geïnterviewde opdrachtnemers gebruiken twee de OVS. Deze twee opdrachtnemers hebben eenzelfde opvatting over het functioneren van de OVS; het strikt volgen van de OVS is een te strak en te uitgebreid stramien. Deze opdrachtnemers achten de OVS meer geschikt voor
eenheidsoverstijgende en/of complexere projecten. Beiden gebruiken daarom alleen de onderdelen die van toegevoegde waarde zijn bij de uitvoering van het project. Één van de opdrachtnemers merkt op dat de OVS hem niet ondersteunt in het behalen van de doelstellingen. De andere
Opdrachtgevers
Twee van de drie opdrachtgevers zijn tevreden over het werken met de OVS. Zij geven aan dat de verplichting van de OVS ertoe leidt dat de OVS meer gebruikt wordt. Echter, beide opdrachtgevers zijn van mening dat het invullen van de voortgangsrapportages achter blijft met andere onderdelen van de OVS. Volgens een van de opdrachtgevers door een gebrek aan urgentie om de doelen van het project te halen. Beide opdrachtgevers zien een taak voor alle opdrachtgevers om meer te sturen op het gebruik van de voortgangsrapportages.
Een derde opdrachtgever omschrijft de OVS als ‘administratief middel’ en classificeert de OVS in zijn huidige toepassing als ‘totaal onzinnig’. De taken waarbij deze opdrachtgever verplicht wordt de OVS te gebruiken zijn volgens hem geen projecten, maar een voortzetting van regulier beleid. Hij ervaart de OVS als een te grote nadruk op verantwoording en controle, voelt zich beperkt in vrijheid en ruimte en vraagt zich af of de organisatiecultuur projectmatig werken voldoende stimuleert. Daarnaast is hij van mening dat de OVS de bureaucratie vergroot door dubbele
rapportage; voortgangsrapportages in het kader van de OVS én reguliere rapportages in het kader van de planning & control-cyclus (P&C-cyclus).
De uitspraken van opdrachtgevers en opdrachtnemers gedurende de interviews over het
functioneren van de OVS, vormen de basis voor de uitspraken zoals opgenomen in de enquête. De meest kenmerkende uitspraken uit de interviews zijn samengevat in elf uitspraken over het functioneren van de OVS (tabel 3). Deze elf uitspraken zijn opgenomen in de enquête.
Uitspraak interview Uitspraak zoals opgenomen in enquête
“Veel mensen zijn niet bekend met de OVS of hebben ze er nog nooit van gehoord. Als je de OVS eenmaal gebruikt hebt gebruik je hem bij volgende projecten altijd”.
1. “Als je de OVS eenmaal gebruikt hebt gebruik je hem bij volgende projecten altijd”.
“het biedt mij niet veel extra’s dan dat ik voorheen deed”. “Mijn project heeft niets extra’s nodig om de doelstellingen te halen”.
“Ik heb er op dit moment nauwelijks voordeel van”.
2. “De OVS ondersteunt mij in het behalen van de doelstellingen van het project”.
“Niet alle delen zijn van toepassing omdat het meer lijkt op een subsidiepot”.
“Zolang je er maar uit pikt wat van toegevoegde waarde is voor jou project. Als je alles volgens het stramien zou doen is dat een te strak stramien voor elk project of programma”. “Maar je moet het dan ook niet gebruiken als een blauwdruk, je moet eruit pakken wat je denkt nodig te hebben”.
“Het ene project is bijna een reguliere taak daarvoor moet je dan de afweging maken wat voegt het toe als we de OVS gebruiken”.
“Het is gewoon bestaand beleid wat thuishoort in de lijn. Voor de projecten die geen projecten zijn moet je de OVS ook niet gebruiken”.
“Ook projecten die niet meteen grote forse projecten zijn altijd aanpakken volgens de OVS”.
3. “Alle onderdelen van de OVS zijn van toepassing op mijn project”.
4. “Ik gebruik alleen die onderdelen van de OVS die zinvol zijn voor mijn project”.
5. “De OVS moet ook gebruikt worden bij projecten die sterk lijken op een reguliere taak”.
“Er is teveel een cultuur van wantrouwen en controle en verantwoording en dat remt de productiviteit”.
“Het gaat om verantwoording en sommige mensen vinden het vervelend om zich te verantwoorden”.
“Je moet uitkijken dat je niet te ver in de monitoring door slaat”.
“De mate van urgentie die gevoeld wordt om doelen en resultaten te halen is niet groot genoeg”.
“Mensen moeten meer getriggerd worden om hun doelen te halen”.
7. “De projectteams voelen de urgentie om de doelen van het project te behalen”.
“OVS is voor grotere, eenheidsoverstijgende, complexere programma’s”.
“Ook projecten die niet meteen grote forse projecten zijn altijd aanpakken volgens de OVS”.
8. “De OVS is vooral geschikt voor eenheidsoverstijgende en/of complexere projecten en programma’s”.
“Op moment dat je meer vrijheid en ruimte hebt om een project verschillend in te vullen dan kun je ook een project invullen”.
9. ”De OVS beperkt mij in de vrijheid en ruimte die ik krijg bij de uitvoering van mijn project”. “De rapportagecycli voor de lijn gebruiken ze ook voor de
projecten”.
“Ik heb het beeld dat ik aan de meters lig doordat je voortgangsrapportages hebt en de ‘normale’ controlcyclus (marap, najaarsnota, perspectiefnota, begroting,
jaarrekening)”.
“De voortgangsrapportages sluiten niet aan op de vaste controlcyclus”.
“Ieder project heeft zijn eigen planning cyclus en dat moet je loskoppelen van de vaste controlcyclus”.
10. “De voortgangsrapportages in het kader van de OVS zijn goed bruikbaar bij de rapportages voor de reguliere P&C-cyclus”.
“De organisatiecultuur van X is niet geschikt voor projectmatig werken”.
“Ik denk dat het niet aan structuur ligt maar aan cultuur, de cultuur past niet bij de manier van werken”.
11. “De organisatiecultuur van X stimuleert projectmatig werken”.
Tabel 3: Uitspraken van opdrachtgevers en opdrachtnemers over het functioneren van de OVS
Enquête
Overeenkomsten
Op zes van de elf uitspraken reageerden opdrachtnemers en opdrachtgevers nagenoeg gelijk, of zijn de verschillen klein. Deze reacties zijn opgenomen in tabel 4. Zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers ervaren de OVS als een ondersteuning van de projectdoelstelling. Op de drie uitspraken over de toepassing van de OVS (uitspraak 3, 4 en 5 uit tabel 3) bestaat bij
opdrachtgevers en opdrachtnemers tevens eenzelfde opvatting. Opdrachtgevers en
opdrachtnemers zijn van mening dat niet alle onderdelen van de OVS van toepassing zijn op het project. Alle opdrachtgevers en een meerderheid van de opdrachtnemers gebruiken alleen de onderdelen van de OVS die zij zinvol achten. Daarnaast zijn beide van mening dat de OVS niet gebruikt moet worden bij projecten die sterk lijken op een reguliere taak.Een kleine meerderheid van de opdrachtnemers en opdrachtgevers is van mening dat de organisatiecultuur van X
projectmatig werken niet stimuleert. Een meerderheid is tevens van mening dat de OVS de vrijheid en ruimte van het project niet beperkt.
Opdrachtnemers Opdrachtgevers
Uitspraak N Positief Neutraal Negatief N Positief Neutraal Negatief “De OVS ondersteunt mij in het
behalen van de doelstellingen van het project”
14 50% 29% 21% 10 60% 30% 10%
“Ik gebruik alleen de onderdelen van de OVS die zinvol zijn voor mijn project”
14 72 % 14% 14% 10 100% 0% 0%
“De OVS moet ook gebruikt worden bij projecten die sterk lijken op een reguliere taak”
14 7% 21,5% 71,5% 9 0% 11% 89%
“De organisatiecultuur van X stimuleert projectmatig werken”
14 21,5% 21,5% 57% 10 40% 10% 50%
“De OVS beperkt mij in de vrijheid en ruimte die ik krijg bij de uitvoering van mijn project”
14 7% 29% 64% 10 10% 30% 60%
Tabel 4: overeenkomsten opdrachtgevers en opdrachtnemers over het functioneren van de OVS
Verschillen
Op vier uitspraken is de opvatting van opdrachtgevers en opdrachtnemers afwijkend van elkaar (zie tabel 5). De opdrachtnemers reageren negatiever op de uitspraak: “Als je de OVS eenmaal gebruikt hebt gebruik je hem bij volgende projecten altijd”. Een meerderheid van de
opdrachtnemers vindt de OVS vooral geschikt voor eenheidsoverstijgende en/of complexere projecten. Daarnaast ervaren de opdrachtnemers weinig aansluiting tussen de
voortgangsrapportages en de reguliere P&C-cyclus. Op de uitspraak over de urgentie om de doelen te behalen is te weinig gereageerd om deze mee te kunnen nemen in de uitwerkingen.
Opdrachtnemers Opdrachtgevers
Uitspraak N Positief Neutraal Negatief N Positief Neutraal Negatief “De OVS is vooral geschikt voor
eenheidsoverstijgende en/of complexere projecten”
12 67% 8% 25% 10 30% 10% 60%
“De voortgangsrapportages in het kader van de OVS zijn goed bruikbaar bij de rapportages van de reguliere P&C-cyclus”
13 15% 23% 62% 9 45% 33% 22%
“De OVS legt teveel nadruk op verantwoording en controle”
14 36% 28% 36% 10 10% 20% 70%
“Als je de OVS eenmaal gebruikt hebt gebruik je hem bij
volgende projecten altijd”
14 28,5% 28,5% 43% 9 44,5% 44,5% 11%
Tabel 5: verschillen opdrachtgevers en opdrachtnemers op het functioneren van de OVS
Conclusie
Gedurende de interviews kwam een wisselend beeld naar voren over het functioneren van de OVS. Zowel onder de opdrachtnemers als opdrachtgevers kwamen zowel positieve als negatieve geluiden naar voren. Beide groepen hebben niet een eenduidig beeld over het functioneren van de OVS. Op basis van de enquête valt op dat de verschillen in opvatting over het functioneren van de OVS tussen opdrachtnemers en opdrachtgevers klein zijn. Over het algemeen reageren de
goed aansluiten op de P&C-cyclus, (3) opdrachtnemers vinden het niet vanzelfsprekend dat de OVS bij het volgende project ook gebruikt wordt, (4) opdrachtgevers ervaren de OVS niet als teveel nadruk op verantwoording en controle ervaren.
4.3 Deelvraag 3a - Meerwaarde van de OVS
Volgens de theorie is de veronderstelde en ervaren meerwaarde één van de variabelen die de mate van de gebruik beïnvloeden. In deze paragraaf is uitgewerkt wat de gebruikers van de OVS als belangrijkste meerwaarde van de OVS zien. Daarnaast is er in deze deelvraag gekeken of er een verband bestaat tussen ervaren/veronderstelde meerwaarde en het gebruik van de OVS.
Interviews
Opdrachtnemers
De opdrachtnemers zien meerwaarde in het gebruik van de OVS, mits de OVS correct wordt toegepast en wanneer er ruimte is om bepaalde delen van de OVS achterwege te laten. Volgens de opdrachtnemers is dat momenteel niet het geval. Indien de toepassing van de OVS correct is, kan dit volgens opdrachtnemers meerwaarde opleveren en tijdens de uitvoering van het project. Zo meldt een van de opdrachtnemers over het voortraject dat de OVS helpt vast te stellen of de activiteit zich leent voor projectmatig werken. Twee van de drie opdrachtnemers geven aan dat het projectplan helpt bij het concretiseren van de doelen van het project. Daarnaast geven twee opdrachtnemers aan dat de OVS bijdraagt aan een betere analyse van de risico’s voorafgaand aan het project. Bij de uitvoering van het project ervaren de opdrachtnemers meerwaarde in een verbeterde samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Daarnaast is er, volgens de opdrachtnemers, beter risicomanagement gedurende het project en verlopen wisselingen in de formatie van het projectteam soepeler.
Opdrachtgevers
Ook de opdrachtgevers zien meerwaarde in het gebruik van de OVS. Één opdrachtgever ziet echter alleen meerwaarde op papier, maar niet in de praktijk bij de toepassing op zijn projecten. Een aantal punten komen overeen met de opvatting van opdrachtnemers; zo helpt het projectplan bij het concretiseren van de projectdoelen en draagt de OVS bij aan beter risicomanagement volgens de opdrachtgevers. Daarnaast zijn twee opdrachtgevers van mening dat door de OVS; (1) taken, verantwoordelijkheden en rolverdelingen duidelijker zijn, (2) er betere mogelijkheden bestaan om prestaties te vergelijken, (3) er betere mogelijkheden zijn om samen te werken met andere eenheden, (4) de voortgangsrapportages bijdragen aan betere beheersing van de projecten en (5) de projecten doeltreffender zijn.
Enquête
Om de opvatting van opdrachtgevers en opdrachtnemers over de meerwaarde van de OVS
zijn gepresenteerd in een tweetal cirkeldiagrammen (figuur 4). Uit de reacties blijkt dat de ervaren meerwaarde 14% gedaald is ten opzichte van de veronderstelde meerwaarde. Tevens is de
respondenten gevraagd of de meerwaarde van de OVS positieve invloed heeft op de bereidheid om de OVS te gebruiken. 46% reageerde positief, 33% neutraal en 21% reageerde negatief op deze stelling.
Figuur 4 veronderstelde en ervaren meerwaarde
De reacties op de 10 uitspraken van opdrachtgevers en opdrachtnemers over specifieke punten van meerwaarde zijn opgenomen in tabel 6.
Uitspraak N Positief Neutraal Negatief
“Het projectplan helpt mij bij het concretiseren van de doelen van het project”.
25 92% 0% 8%
“Door de OVS zijn taken, verantwoordelijkheden en rolverdelingen duidelijker”.
25 76% 12% 12%
“De OVS ondersteunt mij om mijn project doeltreffender te maken”. 22 73% 13,5% 13,5% “De voortgangsrapportages helpen mij bij de beheersing van het
project”.
24 62% 17% 21%
“De OVS draagt bij aan beter risicomanagement”. 23 56% 22% 22% “De samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer is verbeterd
door het gebruik van de OVS”.
24 54% 13% 33%
“De OVS helpt mij om vast te stellen of de activiteit zich leent voor de projectmatige aanpak”.
25 40% 24% 36%
“Wisselingen in de formatie van het projectteam verlopen soepeler door het gebruik van de OVS”.
20 10% 15% 75%
“De samenwerking tussen eenheden is verbeterd door het gebruik van de OVS”.
22 9% 27% 64%
“Door de toepassing van de OVS kunnen prestaties van verschillende projecten beter met elkaar vergeleken worden”.
20 25% 20% 55%
Tabel 6: reacties van opdrachtgevers en opdrachtnemers op de meerwaarde van de OVS
Conclusie
gekeken wordt naar een aantal specifieke punten valt op dat de OVS vooral als meerwaarde ervaren wordt bij het concretiseren van de projectdoelen, het verduidelijken van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en bij doeltreffender maken van het project.
4.4 Deelvraag 3b - Gebruiksgemak van de OVS
In deze paragraaf is gekeken naar het ervaren gebruiksgemak van de OVS. Tevens is het verband tussen het ervaren/veronderstelde gebruiksgemak en het gebruik van de OVS onderzocht.
Interviews
Opdrachtnemers
De twee opdrachtnemers die gebruik maken van de OVS zijn positief over de formats van de methode. Deze twee opdrachtnemers ervaren de formats als eenvoudig in te vullen. Beide opdrachtnemers zijn van mening dat voor sommige projecten de formats te uitgebreid zijn. Een van de opdrachtnemers geeft dan ook aan de formats niet als blauwdruk te gebruiken, maar enkel de delen die voor zijn project van toepassing zijn. Daarnaast merkt een van de opdrachtnemers op dat de OVS leidt tot meer rapportage. Deze opdrachtnemer heeft de indruk voortdurend mensen gegevens te moeten leveren, terwijl het doel van deze rapportages bij de opdrachtnemer onbekend zijn.
Opdrachtgevers
Een tweetal opdrachtgevers reageren zeer positief over het gebruiksgemak van de OVS. Het werken volgens de OVS maakt het werk gemakkelijker en neemt minder tijd in beslag. Beide opdrachtgevers zijn van mening dat de OVS duidelijk is en dat de handleidingen eenvoudig te vinden zijn. Een van de opdrachtgevers verklaart ‘de formats zijn gebruiksvriendelijk, als gebruiker weet je meteen wat je moet doen zonder daarover na te denken’. Een derde opdrachtgever
ervaart, mede doordat delen van de formats niet voor hem van toepassing zijn, de OVS als administratieve last.
Enquête
Over de variabele gebruiksgemak zijn drie stellingen geponeerd over het veronderstelde en ervaren gebruiksgemak. In de reacties op deze stellingen (figuur 5) is te zien dat er na het gebruik van de OVS positiever wordt gedacht over het gebruiksgemak, al is het verschil klein. Een zestal
respondenten zijn positiever gaan denken over het gebruiksgemak van de OVS, een vijftal
negatiever. Op de vraag of gebruiksgemak een positieve invloed heeft op de bereidheid om de OVS te gebruiken reageerde 46% van de respondenten (N=24) negatief, 37% neutraal en 17%
Figuur 5 verondersteld en ervaren gebruiksgemak
De reacties op de 6 uitspraken over specifieke ervaringen van gebruiksgemak zijn opgenomen in tabel 7.
Uitspraak N Positief Neutraal Negatief
“De handleiding van de OVS is duidelijk”. 24 45% 32% 23% “De handleiding van de OVS is eenvoudig te vinden”. 24 37% 21% 42% “Het werken volgens de OVS heeft mijn werk eenvoudiger gemaakt”. 24 12% 46% 42% “De OVS maakt gebruik van gebruiksvriendelijke formats”. 25 28% 28% 44% “Het werken volgens de OVS bespaart tijd”. 25 20% 28% 52% “Het gebruik van de OVS leidt tot minder administratie”. 24 4% 13% 83%
Tabel 7: reacties op het gebruiksgemak van de OVS
Conclusie
Waar de respondenten positief zijn over de meerwaarde blijft het gebruiksgemak van de OVS duidelijk achter. Ruim 60% van de respondenten ervaart de OVS niet als gemakkelijk in gebruik. Voor een meerderheid heeft het gebruiksgemak van de OVS dan ook geen positieve invloed op de bereidheid om de OVS te gebruiken. Wanneer er gekeken wordt naar specifieke ervaringen is er slechts bij één uitspraak een kleine positieve meerderheid. Zo is 45% van mening dat de
handleiding van de OVS duidelijk is. Op de overige uitspraken wordt negatief gereageerd. Zo leidt volgens een grote meerderheid de OVS niet tot minder administratie. Ervaart een meerderheid geen tijdsbesparing door het gebruik van de OVS en ervaart een meerderheid de formats niet als gebruiksvriendelijk.
4.5 Deelvraag 3c - Cultuur
Uitkomsten cultuurtest 38 17 20 25 0 10 20 30 40 50 Familie Adhocratie Markt Hierarchisch Reeks1
Figuur 6 uitkomsten cultuurtest
Met 38 punten is de hiërarchische cultuur duidelijk de cultuur waar X zich het meest in herkent. Een cultuur die gekenmerkt wordt door stabiliteit en het vermijden van risico’s. Het management richt zich op het bevorderen van de efficiëntie door beheersbaarheid (Cameron & Quinn, 1999). Het is echter volgens Verhaar (2005) de cultuur die het minst geschikt is voor projectmatig werken. Na de sterke voorkeur voor de hiërarchische cultuur volgt, met 25 punten, de familiecultuur. Een cultuur die gekenmerkt wordt door zorg voor goede verhoudingen. Dit uit zich in loyaliteit, traditie en omzien naar elkaar. De twee culturen waar de medewerkers van X de minste punten voor geven zijn de adhocratie (20) en de marktcultuur (17). Volgens het model van Cameron & Quinn (1999) – zoals opgenomen in het theoretisch kader – kan op basis van de voorkeur voor de hiërarchische cultuur en de familiecultuur gesteld worden dat de organisatie waarde hecht aan interne
beheersbaarheid en integratie.
Conclusie
X herkent zich duidelijk het meest in de hiërarchische cultuur. Dit in combinatie met de voorkeur voor de familiecultuur duidt volgens Cameron & Quinn (1999) op een sterke voorkeur voor interne beheersbaarheid en integratie. Volgens Verhaar (2005) de organisatieculturen die het minst geschikt zijn voor projectmatig werken.
4.6 Deelvraag 4a – Opdrachtgevers, opdrachtnemers
variabelen. Overeenkomsten in opvatting tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers zijn buiten beschouwing gelaten.
Meerwaarde
In de reacties van opdrachtgevers en opdrachtgevers op de stellingen over veronderstelde en ervaren meerwaarde is een verschillende trend waar te nemen (zie tabel 8). De ervaren
meerwaarde van opdrachtnemers is lager dan de veronderstelde meerwaarde. Bij opdrachtgevers een tegenovergestelde beweging waar te nemen, meer opdrachtgevers zijn de meerwaarde van de OVS gaan ervaren sinds zij gebruik maken van de OVS. Op de vraag of gebruiksgemak een
positieve invloed heeft op de bereidheid om de OVS te gebruiken reageren de opdrachtnemers (N=13) wisselend. 38% is positief, 31% is neutraal en 31% reageert negatief op deze uitspraak. Van de opdrachtgevers (N=10) reageert 60% positief.
Opdrachtnemers Opdrachtgevers
Uitspraak N Ja Nee N Ja Nee
Veronderstelde meerwaarde 13 85% 15% 8 75% 25%
Ervaren meerwaarde 13 54% 46% 8 87,5% 12,5%
Tabel 8: Veronderstelde en ervaren meerwaarde opdrachtgevers en opdrachtnemers
In reactie op de specifieke uitspraken over meerwaarde (tabel 9) is een opvallend verschil waar te nemen in de opvatting over de samenwerking tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers.
Opdrachtgevers ervaren een verbetering in de samenwerking door de OVS. Opvallend genoeg ervaren opdrachtnemers deze verbetering niet. Tevens valt op dat opdrachtnemers negatiever reageren op de samenwerking tussen eenheden. Ook in de reactie op de uitspraak: ‘de OVS helpt mij om vast te stellen of de activiteit zich leent voor de projectmatige aanpak’ reageren
opdrachtnemers negatiever. Tot slot, bestaat er een verschillende opvatting over de mogelijkheid die de OVS biedt om projecten te vergelijken. Opdrachtnemers ervaren ook deze verbetering niet.
Opdrachtnemers Opdrachtgevers
Uitspraak N Positief Neutraal Negatief N Positief Neutraal Negatief ‘De samenwerking tussen
eenheden is verbeterd door het gebruik van de OVS’.
11 0% 18% 82% 10 20% 40% 40%
‘De samenwerking tussen opdrachtgever en
opdrachtnemer is verbeterd door het gebruik van de OVS’.
13 38% 8% 54% 10 70% 20% 10%
‘De OVS helpt mij om vast te stellen of de activiteit zich leent voor de projectmatige aanpak’.
14 36% 21% 43% 10 50% 30% 20%
‘Door de toepassing van de OVS kunnen prestaties van
verschillende projecten beter met elkaar vergeleken worden’.
9 11% 22% 67% 10 40% 20% 40%
Gebruiksgemak
Opdrachtgevers en opdrachtnemers reageren verschillend op het veronderstelde en ervaren gebruiksgemak van de OVS (zie tabel 10). Voordat de opdrachtgevers en opdrachtnemers met de OVS gingen werken stond een merendeel negatief tegenover over het gebruiksgemak. Vooral bij de opdrachtgevers is dit percentage opvallend laag. Echter, in reactie op ervaren meerwaarde vindt een opvallende verschuiving plaats. Opdrachtnemers ervaren minder gebruiksgemak dan
verondersteld. Bij de opdrachtgevers is een tegenovergestelde verschuiving waar te nemen. Op de uitspraak ‘het gebruiksgemak heeft een positieve invloed op mijn bereidheid om de OVS te
gebruiken’ reageert 57% van de opdrachtnemers (N=14) negatief. De grootste groep van de opdrachtgevers (N=9) reageert daarentegen neutraal, 56%. 22% reageert positief en 22% reageert negatief.
Opdrachtnemers Opdrachtgevers
Uitspraak N Ja Nee N Ja Nee
Verondersteld gebruiksgemak 14 43% 57% 9 11% 89%
Ervaren gebruiksgemak 14 21% 79% 9 67% 33%
Tabel 10: Veronderstelde en ervaren gebruiksgemak opdrachtgevers en opdrachtnemers
Ook bij de specifieke uitspraken over het gebruiksgemak reageren opdrachtnemers negatiever dan opdrachtgevers (tabel 11). Een meerderheid van de opdrachtnemers ervaart de formats niet als gebruiksvriendelijk. Over de gevolgen voor het werk reageren opdrachtnemers negatief. Een meerderheid ervaart niet dat de OVS het werk eenvoudiger gemaakt.
Opdrachtnemers Opdrachtgevers
Uitspraak N Positief Neutraal Negatief N Positief Neutraal Negatief ‘De OVS maakt gebruik van
gebruiksvriendelijke formats’.
14 28,5% 21,5% 50% 10 30% 40% 30%
‘Het werken volgens de OVS heeft mijn werk eenvoudiger gemaakt’.
14 0% 50% 50% 9 33,3% 33,3% 33,3%
Tabel 11: Verschillen gebruiksgemak opdrachtgevers opdrachtnemers
Cultuur
interne beheersbaarheid en flexibiliteit. Opdrachtgevers daarentegen geven de familiecultuur de minste punten, 20. De marktcultuur krijgt 22 punten.
Uitkomsten cultuurtest 0 10 20 30 40 50 Familie Adhocratie Markt Hierarchisch Opdrachtgever Opdrachtnemer
Figuur 7 Organisatiecultuur opdrachtgevers, opdrachtnemers
Conclusie
Wanneer de data in twee groepen – opdrachtgevers en opdrachtnemers – uiteengezet wordt, worden de verschillen duidelijk. Bij de variabele meerwaarde valt op dat opdrachtgevers positiever reageren dan opdrachtnemers. Opvallend is dat de ervaren meerwaarde bij opdrachtgevers hoger is dan de veronderstelde meerwaarde. Bij opdrachtnemers is er namelijk een tegenovergestelde beweging waar te nemen. Een meerderheid van de opdrachtgevers ervaart de meerwaarde van de OVS als een positieve invloed op de bereidheid tot gebruik. Opdrachtnemers reageren wisselend. Ook bij het veronderstelde gebruiksgemak en het ervaren gebruiksgemak hebben opdrachtgevers en opdrachtnemers een andere opvatting. Opvallend is het zeer lage veronderstelde
gebruiksgemak onder opdrachtgevers. Temeer in combinatie met het hoge ervaren gebruiksgemak. Een stijging van maarliefst 56%. Opdrachtnemers reageren opnieuw tegenovergesteld. Een
halvering in ervaren gebruiksgemak ten opzichte van het veronderstelde gebruiksgemak. Een meerderheid van de opdrachtnemers ervaart het gebruiksgemak dan ook niet als een positieve invloed op de bereidheid tot gebruik. Opdrachtgevers reageren neutraal.
Wat betreft organisatiecultuur hebben zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers een grote voorkeur voor de hiërarchische cultuur. Echter, waar de tweede voorkeur van de opdrachtnemers uit gaat naar de familiecultuur gaat de voorkeur van de opdrachtgevers uit naar de marktcultuur.
4.7 Deelvraag 4b – Project, programma en proces
Meerwaarde
Projecten, programma’s en processen reageren verschillend op de meerwaarde van de OVS (zie tabel 12). De reactie van de projecten en programma’s op ervaren meerwaarde is gelijk gebleven ten opzichte van de veronderstelde meerwaarde. De daling in ervaren meerwaarde wordt
voornamelijk veroorzaakt door processen. Van de processen ervaart 60% een lagere meerwaarde dan vooraf verondersteld. De negatieve ervaringen van processen zijn ook terug te zien in de reacties op de uitspraak ‘de meerwaarde van de OVS heeft positieve invloed op mijn bereidheid om de OVS te gaan gebruiken’. Van de projecten (N=10) reageert 60% positief. Van de programma’s (N=4) reageert 50% positief. Van de processen (N=5) de grootste groep (60%) negatief.
Project Programma Proces
Uitspraak N Ja Nee N Ja Nee N Ja Nee
Veronderstelde meerwaarde 8 87,5% 12,5% 4 75% 25% 5 80% 20% Ervaren meerwaarde 8 87,5% 12,5% 4 75% 25% 5 20% 80% Tabel 12: veronderstelde en ervaren meerwaarde project, programma, proces
In reactie op de specifieke uitspraken over meerwaarde valt op dat met name de processen negatiever reageren (zie tabel 13). De processen reageren negatief op de invloed van de OVS op het risicomanagement van het project. Op de uitspraak ‘de OVS ondersteunt mij om mijn project doeltreffender te maken’ reageren de processen verdeeld. Alle projecten en een meerderheid van de programma’s reageren positief. Over de invloed van de OVS op de samenwerking tussen eenheden reageert geen van de processen positief.
Project Programma Proces
Uitspraak N Pos. Neu. Neg. N Pos. Neu. Neg. N Pos. Neu. Neg. ‘De OVS draagt bij aan beter
risicomanagement’.
9 78% 0% 22% 4 50% 50% 0% 5 20% 40% 40% ‘De OVS ondersteunt mij om
mijn project doeltreffender te maken’.
8 100% 0% 0% 4 75% 0% 25% 5 40% 20% 40%
‘De samenwerking tussen eenheden is verbeterd door het gebruik van de OVS’.
8 37,5% 50% 12,5% 4 25% 25% 50% 5 0% 40% 60%
Tabel 13: Verschillen meerwaarde projecten, programma’s en processen
Gebruiksgemak
Verschillen in opvatting bestaan tussen projecten, programma’s en processen over het ervaren en veronderstelde gebruiksgemak (zie tabel 14).De opvatting van de projecten, programma’s en processen over het veronderstelde gebruiksgemak komt overeen.Van alle drie de groepen verwacht een meerderheid geen meerwaarde.Echter, in reactie op ervaren meerwaarde zijn opvallende verschuivingen waar te nemen ten opzichte van veronderstelde meerwaarde.Projecten en programma’s reageren positiever.De processen daarentegen reageren tegenovergesteld, geen van de processen ervaart gebruiksgemak van de OVS.Deze negatieve ervaring met het
