Projectmatig werken in het
In de ban van de fasering
Niels Huijzendveld
Projectmatig werken in het Martini Ziekenhuis
In de ban van de fasering
Niels Huijzendveld Studentnummer: 1158244 Groningen, januari 2005 Rijksuniversiteit Groningen Faculteit der Bedrijfskunde
Afstudeerbegeleidster: A.J.E. Schilder Tweede Beoordelaar: W.M.H. Grooten
Opdrachtgever: Martini Ziekenhuis Groningen Eerste bedrijfsbegeleider: P. Wijnja
Tweede bedrijfsbegeleider: P. Nienhuis
Voorwoord
Afstuderen volgt in veel opzichten de lijn van een ware Hollywoodfilm. Er is een
hoofdpersoon (de afstudeerder), een plaats van handelen (de opdrachtgevende organisatie) en een probleem (het onderzoeksonderwerp). De afstudeerder begint aan een lange, zware tocht om het betreffende probleem op te lossen. Onderweg maakt hij nieuwe vrienden, trotseert diverse uitdagingen en wordt hij geconfronteerd met zijn eigen tekortkomingen. De weg van de afstudeerder kent ups en downs, maar volhardend zet hij door om zijn doel te bereiken.
Ondanks alles (of juist: dankzij?) weet de afstudeerder uiteindelijk te triomferen en de problemen op te lossen. Als beloning krijgt hij de schone dame (de afstudeerbul) waar hij al die tijd al een oogje op had. Eind goed, al goed.
Als mijn afstuderen een film was, dan zou de trailer er als volgt uit zien:
[Zwart beeld]
Voice-over: “Een jonge bedrijfskundige in opleiding staat aan het begin van een groots avontuur...”
[Het Martini Ziekenhuis wordt overschaduwd door een dreigende lucht]
Voice-over: “Een organisatie in nood roept zijn hulp in...”
[Mensen zijn druk aan het vergaderen en zitten met de handen in het haar]
Voice-over: “Maar kan hij deze uitdaging aan?”
[De hoofdpersoon, Niels, betreedt door de schuifdeuren het ziekenhuis]
Martini medewerker: “Wie ben jij?”
Niels: “Mijn naam is Niels Huijzendveld en ik ben... bedrijfskundige!”
[Niels loopt trots door de gangen van het Martini Ziekenhuis]
Voice-over: “Beleef het verhaal van een onwetende jongen...”
[Niels struikelt met zijn koffie]
Voice-over: “...die de oplossing zoekt voor een mysterieus probleem...”
[Iemand legt een reusachtige stapel papier op Niels’ bureau]
Niels: “De projecten... iemand moet ze helpen!”
[Niels rent door het ziekenhuis, koortsig op zoek naar een oplossing]
Voice-over: “Intrige...”
[Niels en collega’s roddelen tijdens de lunch]
Voice-over: “Spanning...”
[Computers vallen tegelijkertijd uit]
Voice-over: “Romantiek...”
[Niels knuffelt zijn trouwe printer]
Voice-over: “En gevaar!”
[Explosies, achtervolgingen en een omlaag stortende lift]
Voice-over: “PROJECTMATIG WERKEN... binnenkort in een afstudeerverslag op uw bureau!”
Ik hoop dat ik hiermee, zoals dat hoort bij een trailer, uw nieuwsgierigheid naar deze scriptie (‘het boek van de film’) heb geprikkeld en dat u het lezen voor u net zo’n leerzame ervaring zal zijn als het onderzoek was voor mij.
Elke film staat of valt met haar cast. De cast voor deze ‘film’ was:
Niels Huijzendveld als de jonge onderzoeker
Agnes Schilder als de geduldige begeleidster
Pier Wijnja als de vrolijke bedrijfsbegeleider
Paulien Nienhuis als de behulpzame tweede bedrijfsbegeleidster
Winand Grooten als de wijze tweede beoordelaar
Achter de schermen hebben anderen natuurlijk ook hun bijdrage geleverd:
Special Effects – De unit O&Z van het Martini Ziekenhuis
Personal assistant – Robert Winkel
Technische ondersteuning – Dennis Drenth en Arnoud Zeeuw van der Laan
Catering – Jaarclub Avalanche en dispuut W.J.N.D.V. Prootògennètos
Kostuums – Huize Veenlust
Entertainment – Iedereen die hier niet genoemd is, maar er wel hoort te staan Speciale dank gaat uit naar:
Bart en Timo, mijn familie.
Samenvatting
In het Martini Ziekenhuis worden veel projecten uitgevoerd volgens verschillende
werkwijzen, welke niet allemaal even succesvol zijn bevonden. De noodzaak om efficiëntere processen in te zetten neemt toe, evenals onduidelijkheid en onvrede omtrent het projectmatig werken. Zodoende heeft de organisatie besloten om te laten onderzoeken of de uitvoering van projecten verbeterd kan worden. Dit onderzoek neemt het projectmatig werken binnen het Martini Ziekenhuis onder de loep en resulteert in een pakket van aanbevelingen waarmee de wijze waarop men aan projecten werkt in de organisatie kan verbeteren.
Doelstelling in het onderzoek:
Het doen van aanbevelingen aan het Martini Ziekenhuis waarmee verbeteringen van het projectmatig werken in kunnen worden gevoerd.
Doelstelling van het onderzoek:
Verbeteren van het projectmatig werken in het Martini Ziekenhuis.
De bijbehorende vraagstelling luidt:
Welke verbetermogelijkheden bestaan er ten aanzien van projectmatig werken in het Martini Ziekenhuis?
Aan de hand van diverse theorieën is het onderwerp ‘projectmatig werken’ onderzocht, door middel van het afnemen van interviews en enquêtes bij projectmedewerkers in het Martini Ziekenhuis.
Gebleken is dat er met name gebrek is aan kennis en gebruik van een goede projectmethode, gebrek aan de juiste systemen, hinder van de cultuur en hinder van de structuur. Daarnaast treedt er bij het projectmatig werken een bottleneck op in de vorm van het voldoen aan de voorwaarden voor projectmatig werken. Tot slot zijn er een aantal aanvullende factoren waar men rekening mee kan houden bij het verbeteren van projectmatig werken, waaronder de strategie, technische systemen en de managementstijl.
Op basis hiervan is aanbevolen om projectmedewerkers bekend te maken met een standaard projectmethode, welke op langere termijn als uniforme methode kan worden ingevoerd.
Hierbij is het belangrijk systemen (in de vorm van procedures) te ontwikkelen ten aanzien van de beheersing en planning (van tijd, personeel en materialen) van projecten. Het officieel toekennen van een duidelijk omschreven mandaat aan projectgroepen en het invoeren van een projectendatabase moet ook bijdragen aan het verbeteren van projectmatig werken.
Projectmedewerkers kunnen tevens getraind worden in het toepassen van het ‘nieuwe projectmatig werken’.
Aanvullend kunnen er een vaardigheidstraining, een projectendatabase en ondersteunende technische systemen in worden gevoerd. Tevens is het opnemen van het verbeteren van projectmatig werken in de geschreven strategie aan te raden. Tot slot is het belangrijk dat het projectmatig werken als geheel geborgd wordt, oftewel: officieel vastleggen hoe men in het Martini Ziekenhuis precies met projectmatig werken omgaat wordt ook sterk aanbevolen.
Deze veranderingen inzake projectmatig werken kunnen worden geïmplementeerd middels een implementatiestrategie waarbij er met name aandacht wordt besteed aan draagvlak, betrokkenheid en leren van betrokken.
Inhoudsopgave
SAMENVATTING...4
1 – INLEIDING...7
2 – ORGANISATIEBESCHRIJVING...9
2.1 – Algemeen...9
2.2 – Organisatiestructuur...9
2.3 – Cultuur ...10
2.4 – Strategie en beleid...10
2.5 – Het Martini Ziekenhuis en projecten...11
2.6 – Omgevingsinvloeden ...12
2.6.1 – Het NIAZ ...12
2.6.2 – Bezuinigingen...13
2.7 – Slot ...13
3 – PROBLEEMVERKENNING...14
3.1– Probleemstelling ...14
3.2 – Probleemdiagnose...14
3.3 – Onderzoeksspecificaties ...17
3.4 – Slot ...18
4 – THEORETISCH KADER...19
4.1 – Conceptueel model...19
4.2 – Geschiedenis ...20
4.3 – Voorwaarden...20
4.4 –Professionalisering ...21
4.5 – Vormgeving ...23
4.5.1 – Cultuur ...24
4.5.2 – Structuur ...26
4.5.3 – Strategie ...28
4.5.4 – Systemen...28
4.5.5 – Managementstijl...28
4.5.6 – Personeel...30
4.5.7 – Vormgeving in het conceptueel model ...30
4.6 – Methode ...31
4.6.1 – Het projectobject...31
4.6.2 – De uitvoering ...32
4.6.3 – De afsluiting...33
4.7 – Implementatie...33
4.8 – Slot ...34
5 – ONDERZOEKSOPZET...35
5.1 – Bronnen...35
5.2 – Onderzoekstype en -ontwerp ...35
5.3 – Onderzoekspopulatie en steekproef...36
5.4 – Dataverzamelingsmethoden ...36
5.5 – Operationalisering:...37
5.5.1 – Geschiedenis ...37
5.5.2 – Voorwaarden...38
5.5.3 – Professionalisering ...39
5.5.4 – Vormgeving ...39
5.5.4.1 – Cultuur ...39
5.5.4.2 – Structuur ...40
5.5.4.3 – Strategie ...41
5.5.4.4 – Systemen...41
5.5.4.5 – Managementstijl...41
5.5.4.6 – Personeel...42
5.5.5 – Methode...42
5.5.6 – Implementatie...43
5.6 – Slot ...43
6 – RESULTATEN...44
6.1 – Geschiedenis ...44
6.2 – Voorwaarden...46
6.3 – Professionalisering ...50
6.4 – Vormgeving ...51
6.4.1 – Cultuur ...51
6.4.2 – Structuur ...53
6.4.3 – Strategie ...55
6.4.4 – Systemen...56
6.4.5 – Managementstijl...57
6.4.6 – Personeel...60
6.5 – Methode ...61
6.6 – Slot ...62
7 – DIAGNOSE EN CONCLUSIE...63
7.1 – Implicaties van de resultaten ...63
7.1.1 – Geschiedenis ...63
7.1.2 – Voorwaarden...65
7.1.3 – Professionalisering ...67
7.1.4 – Vormgeving ...67
7.1.4.1 – Cultuur ...68
7.1.4.2 – Structuur ...69
7.1.4.3 – Strategie ...70
7.1.4.4 – Systemen...71
7.1.4.5 –Managementstijl...71
7.1.4.6 – Personeel...72
7.1.5 – Methode...74
7.1.6 – Implementatie...75
7.2 – Diagnose ...75
7.3 – Conclusie ...78
7.4 – Slot ...82
8 – AANBEVELINGEN...83
8.1 – Pakket van aanbevelingen...83
8.2 – Standaardmethode voor de uitvoering van projecten in het Martini Ziekenhuis ...86
8.3 – Implementatie...88
8.4 – Slot ...90
9 – DISCUSSIE...91
9.1 – Waarde van resultaten ...91
9.1.1 – Respondenten ...91
9.1.2 – Het onderzoek ...92
9.2 – Gevolgen van het onderzoek ...93
9.2.1 – Gevolgen voor de praktijk ...93
9.2.2 – Gevolgen voor de wetenschap...93
9.2.3 – Projectmatig werken: wordt vervolgd...94
9.3 – Slot ...94
LITERATUUROPGAVE...95
OVERIGE BRONNEN...97
OVERZICHT VAN TABELLEN EN FIGUREN...98
BIJLAGEN...99
1 – Inleiding
Het begrip ‘project’ wordt breed gebruikt binnen de wereld van organisaties en is op veel verschillende manieren interpreteerbaar. Het is geen ‘beschermd’ begrip en er kan dan ook niet gemakkelijk worden gesproken over goed en fout gebruik van het begrip in de praktijk.
Ditzelfde geldt voor afgeleide termen als ‘projectmatig werken’ en ‘projectmanagement’1. De literatuur biedt in deze een wat duidelijkere uitkomst: boeken die projecten of projectmatig werken behandelen hanteren weliswaar verschillende definities, maar deze komen vaak grotendeels overeen. Over het algemeen wordt in de Nederlandse literatuur onder project verstaan: een reeks van (samenhangende) activiteiten en taken die een concreet resultaat moeten opleveren, een duidelijk gedefinieerd begin en einde hebben, gerealiseerd moeten worden binnen gestelde randvoorwaarden, in opdracht van één opdrachtgever of klant, die zich aan het eindresultaat heeft verbonden2.
Het staat organisaties vanzelfsprekend vrij om het werken aan bepaalde activiteiten de titel
‘projectmatig werken’ mee te geven. Wijnen3 definieert projectmatig werken als: “het boeken van een concreet resultaat door een projectleider op basis van een eenmalige opdracht volgens unieke richtlijnen”. Zo zijn er vele andere gelijkende definities van projectmatig werken te vinden in de literatuur. De werkwijzen die aan deze definities zijn gekoppeld zijn dan ook bestemd voor de specifieke situaties welke in de gebruikte projectdefinities worden bedoeld.
Wanneer de bestaande situatie niet overeenkomt met deze definities, maar er toch een specifieke projectmatige werkwijze wordt toegepast, kunnen er problemen ontstaan.
Projectmatig werken heeft namelijk niet altijd zin en is niet geschikt voor elke activiteit. Het toch toepassen van een projectmatige werkwijze wanneer er geen sprake is van een echt project zal dan ook zinloos of zelfs schadelijk zijn. Er zijn bovendien een stel voorwaarden waaraan de organisatie zelf moet voldoen, wil projectmatig werken effectief zijn. Het uitvoeren van projecten volgens een projectmatige werkwijze dient dus niet klakkeloos te gebeuren. Projectmatig werken wordt verder omgeven door enkele gevaren en onzekerheden.
Er zijn diverse valkuilen waar een organisatie in kan stappen bij het invoeren van
projectmatig werken en zelfs als de invoering slaagt zijn er een aantal kritieke factoren die het succes van de uitgevoerde projecten bepalen. Een geslaagde toepassing van projectmatig werken vereist dan ook een goed doordachte benadering. Alleen in de juiste situaties kan een organisatie profiteren van de efficiëntie en effectiviteit die projectmatig werken biedt.4
Dit afstudeerverslag beschouwt projectmatig werken in het Martini Ziekenhuis te Groningen, alwaar het toepassen van projectmatig werken niet geheel zonder problemen is verlopen. Een poging in 1995 om projectmedewerkers volgens een uniforme, structurele projectmatige methode te laten werken lijkt niet volledig succesvol te zijn geweest, getuige diverse
verkennende interviews die afgenomen zijn bij 28 verschillende projectmedewerkers. Hierbij is gevraagd naar wat er al dan niet goed ging bij het projectmatig werken, waarbij duidelijk is geworden dat het verloop maar ook het succes van projecten door diverse betrokkenen in twijfel wordt getrokken. Onduidelijkheid en zelfs conflicten over de wijze waarop projecten worden uitgevoerd komen veel voor binnen de organisatie. De een twijfelt zelf over de te hanteren aanpak, terwijl de ander niet tevreden is met de manier waarop collegae projecten aanpakken. Ook denkt men dat er te vaak zaken over het hoofd worden gezien, waardoor
1 Wijnen e.a., 2001: 39
2 Gevers & Zijlstra, 2000: 10-22
3 Wijnen e.a., 2001: 14
4 Heinsius, 1994: 26 / Wijnen e.a., 2001: 35-39
planningen niet worden gehaald, effecten en resultaten niet goed kunnen worden bepaald, of het nut van bepaalde projecten zelfs ontbreekt.
De methode die in 1995 was ingevoerd (vastgelegd in de in het Martini Ziekenhuis opgestelde reader ‘Projectmatig werken – Projectmanagement’) is inmiddels herontdekt door
werknemers die er voorheen nog nooit van gehoord hadden. Men vroeg zich af waarom er nog steeds zoveel onduidelijkheid heerste, terwijl er wel degelijk ooit een werkwijze was ontworpen voor projecten in het Martini Ziekenhuis. De druk uit de omgeving om projecten efficiënter en effectiever uit te kunnen voeren nam toe, vanwege de bezuinigingen in de zorg en de opkomst van de NIAZ-accreditatie (een ‘keurmerk’ voor ziekenhuizen waarbij gelet wordt op de vastlegging en verbetering van organisatieprocessen). De verschillende problemen en meningen omtrent projectmatig werken in het Martini Ziekenhuis hebben diverse personen ertoe aangezet om na te denken over mogelijkheden het projectmatig werken in de organisatie te verbeteren, zodat projecten efficiënter ter uitvoering worden gebracht en een grotere effectiviteit krijgen.
Naar aanleiding van bovenstaande werd besloten om te laten onderzoeken wat de
mogelijkheden zijn inzake het verbeteren van het huidige projectmatig werken. Er werd een afstudeeropdracht opgesteld aan de hand waarvan een afstudeerder eerdergenoemde
problematiek zou gaan onderzoeken. Middels dit onderzoek moet duidelijk worden welke mogelijkheden er zijn om de huidige projectmatige situatie in het Martini Ziekenhuis te verbeteren. Er moet uiteindelijk een duidelijk, uitgebreid beeld ontstaan van de huidige projectmatige situatie, de gewenste situatie en hoe daar te komen. Het verbeteren van het projectmatig werken in het Martini Ziekenhuis moet leiden tot betere uitvoering van de diverse projecten die er in de organisatie plaatsvinden. Zodoende wordt de bijdrage die projecten aan de bedrijfsvoering leveren vergroot.
In het volgende hoofdstuk, hoofdstuk 2, zal de organisatie waar het onderzoek heeft plaatsgevonden, het Martini Ziekenhuis, nader worden beschreven, waarbij alle voor het onderzoek relevante onderdelen van de organisatie aan bod zullen komen.
Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 het probleem waar dit onderzoek zich op richt nader beschreven. De precieze formulering van de doel- en vraagstelling van dit onderzoek zullen worden behandeld, alsmede de deelvragen die hierbij horen.
In hoofdstuk 4 zal er een theoretisch kader worden opgesteld, dat de wetenschappelijke basis vormt voor dit onderzoek. De theorieën die samen het denkkader van dit onderzoek zullen vormen zullen worden behandeld, evenals de argumentatie voor het gebruik van deze theorieën.
Daarna wordt in hoofdstuk 5 een onderzoeksopzet bepaald, waarin de methoden van
onderzoek vast worden gesteld. Volgens deze methode zal de benodigde data in de organisatie worden verzameld om de onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden.
De resultaten die het onderzoek heeft voortgebracht worden beschreven in hoofdstuk 6.
In hoofdstuk 7 worden vervolgens de op de onderzoeksresultaten gebaseerde conclusies gepresenteerd en vindt er terugkoppeling naar de deelvragen plaats.
In hoofdstuk 8 worden aanbevelingen gedaan en daarmee de hoofdvraag beantwoord en de doelstelling van het onderzoek bereikt.
Tot slot wordt er in hoofdstuk 9 middels een discussie gereflecteerd op het onderzoek.
2 – Organisatiebeschrijving
In dit hoofdstuk wordt de organisatie waar dit onderzoek zich op richt beschreven. De voor het onderzoek relevante aspecten van de organisatie en haar omgeving komen hier aan bod.
2.1 – Algemeen
Het Martini Ziekenhuis te Groningen levert zorg aan mensen uit de hele provincie Groningen.
Het ziekenhuis is momenteel gevestigd op twee locaties, waar in totaal 715 bedden staan. Het ziekenhuis heeft ongeveer 2400 werknemers in dienst, waarvan 146 specialisten in totaal 29 verschillende medische specialismen leveren.
De missie van het Martini Ziekenhuis luidt als volgt: het aanbieden van een breed pakket aan kwalitatief hoogstaande medisch-specialistische zorg met een hoog serviceniveau, geboden in een zowel patiënt- als medewerkervriendelijke omgeving, binnen een goed opleidings- en onderzoeksklimaat, waarbij samen met de regiopartners naar een goede continuïteit van de zorg wordt gewerkt.
Tot de kerncompetenties van het Martini Ziekenhuis worden de volgende gerekend:
• Een solide marktpositie in het primaire verzorgingsgebied, waarbij het Martini
Ziekenhuis een breed pallet aan kwalitatief hoogwaardige medisch specialistische zorg levert
• Een schaalomvang, die subspecialisatie en (een beperkt aantal) medische
specialistische aandachtsgebieden en topklinische voorzieningen voor regionaal en bovenregionaal marktgebied mogelijk maakt
• Een interne organisatie, waarin processen en besturing grotendeels op orde zijn gebracht en waarin het geïntegreerd medisch specialistische bedrijf gestalte krijgt
• Een schaalomvang en een ligging nabij een academisch ziekenhuis, die de ontwikkeling tot een ‘teaching hospital’ stimuleren. 5
Met name het derde punt is belangrijk voor dit onderzoek: als het op orde brengen van
processen en besturing een van de kerncompetenties is van het Martini Ziekenhuis, is het voor de organisatie van belang dat zij daar ook aan voldoet op gebied van projectmatig werken.
2.2 – Organisatiestructuur
In bijlage 1 is het organigram van het Martini Ziekenhuis te vinden.
Aan het roer van het Martini Ziekenhuis staat het Ziekenhuis Management Team (ZMT). Het ZMT wordt gevormd door de Raad van Bestuur en het Directieteam. De Raad van Bestuur bestaat uit twee personen en het Directieteam uit vier personen, ieder met eigen
aandachtsgebieden en portefeuilles. De directieleden staan dan ook ieder aan het hoofd van een ‘eigen’ afdeling.
Alle medisch specialisten in het Martini Ziekenhuis zijn lid van de Vereniging Medische Staf Martini Ziekenhuis. De Vereniging Medische Staf kiest uit haar midden een stafbestuur, dat de staf zowel binnen als buiten het ziekenhuis vertegenwoordigt. De voorzitter van het medisch stafbestuur neemt, als toehoorder, deel aan de vergaderingen van het ZMT. De Raad van Bestuur wordt geflankeerd door de Ondernemingsraad en de Medische Staf. De Raad van Bestuur bestuurt (ondersteund door de stafdiensten) de vierkoppige directie, waarvan de leden
5 Bron: Beleidsplan Martini Ziekenhuis 2001-2006 + Internetsite www.martiniziekenhuis.nl
op hun beurt ieder een afdeling onder zich hebben, welke de volgende bedrijfsgebieden representeren: Administratie & Informatie, Faciliteiten & P&O, Zorg1 en Zorg2. Deze vier afdelingen zijn opgedeeld in diverse door centrummanagers bestuurde centra, welke weer in diverse units en/of subafdelingen verdeeld zijn (uitzonderingen: de afdeling P&O kent alleen units, terwijl de afdeling Faciliteiten slechts uit centra bestaat).
Binnen deze organisatiestructuur bestaan er nog vier functionele stuurgroepen voor
organisatieontwikkeling, financiën, informatievoorziening en bouw (dit laatste in verband met de grootscheepse nieuwbouw die door het ziekenhuis wordt voorbereid/uitgevoerd). Deze stuurgroepen controleren en beheersen de (projecten binnen de) vier corresponderende functionele gebieden, waar zij overzicht op houden en controle op uitoefenen. In elke
stuurgroep zit in ieder geval minstens één directielid, vergezeld door betrokken experts en/of functionarissen. De stuurgroepen bespreken de intake van projecten en accorderen de
projectopdracht (of wijzen deze af). Tussentijdse rapportages worden ook door de stuurgroep besproken en goedgekeurd, evenals het eindrapport. Projecten waarvoor op een lager niveau het initiatief ontstaat, komen binnen bij de stuurgroep via (overleg met) de centrummanagers;
goedgekeurde initiatieven worden ook weer uitgegeven via de centrummanagers. De stuurgroep is veelal opdrachtgever.
2.3 – Cultuur
Het Martini Ziekenhuis streeft naar de volgende cultuurkenmerken, afgeleid van haar missie:
• betrouwbaarheid
• toewijding
• klanttevredenheid
• vernieuwing
• samenwerking
• doelmatigheid6
In hoeverre deze cultuurkenmerken in de organisatie ook daadwerkelijk tot uiting komen, is bij onderzoeker niet bekend en moeilijk vast te stellen zonder nader onderzoek.
2.4 – Strategie en beleid
Het Martini Ziekenhuis hanteert een zesjarig beleidsplan, lopende van 2001 tot en met 2006, waarin de strategie en het beleid van het ziekenhuis voor deze periode uitgebreid zijn
geformuleerd. Hieronder zullen kort enkele voor dit onderzoek relevante beleidsvoornemens uiteen worden gezet.
Kwaliteitsprofiel en herontwerp organisatie:
• Vaststelling van heldere en herkenbare kwaliteitsdoelen en kwaliteitsthema’s, aansluitend bij de meerjarenstrategie en bij kwaliteitsmetingen bij verwijzers en patiënten.
• Verbreding en borging van kwaliteitsprojecten (protocollen, audits, prestatie- indicatoren)
• Vanuit afdelingsspecifieke certificering van organisatieonderdelen toewerken naar ziekenhuisbrede certificering/accreditatie
6 Bron: Beleidsplan Martini Ziekenhuis 2001-2006
Verder zijn er ook diverse beleidsvoornemens tot het uitvoeren van projecten ten behoeve van onder andere de nieuwbouw, zorgintegratie en de ontwikkeling van elektronische
zorgondersteuning.
In de strategie worden de beleidsvoornemens als volgt vertaald:
Herontwerp organisatie:
• Het optimaliseren van de bedrijfsvoering in zorgondersteunende processen.
• Het borgen van de herontwerpmethodiek door middel van prestatie-indicatoren.
Kwaliteitsbeleid:
• Verbeteren van de organisatie van de zorgverlening
• Verbeteren van het professioneel handelen van alle medewerkers
• Protocollen ontwikkelen
• Prestatie-indicatoren opstellen
• Interne audits voor organisatie onderdelen laten uitvoeren
• Accreditatie en certificering (NIAZ/PACE)
Het eerste punt onder ‘herontwerp organisatie’ sluit direct aan op dit onderzoek. Het verbeteren van projectmatig werken is iets dat dus niet alleen een wens is van organisatieleden, maar ook iets dat in het verlengde ligt van de strategie.
2.5 – Het Martini Ziekenhuis en projecten
Het Martini Ziekenhuis is een organisatie waar verandering een belangrijke rol speelt. Er worden continu diverse projecten uitgevoerd, die veranderingen teweeg brengen waarmee de bedrijfsvoering wordt ondersteund en verbeterd. Voorbeelden hiervan zijn verbouwingen, reorganisaties, efficiëntieverbetering en kwaliteitsverhoging. De variaties aan projecten die de revue passeren zijn eindeloos en er zijn dan ook veel verschillende afdelingen en personen betrokken bij de diverse projecten. Deze betrokkenen hebben allemaal hun eigen visie en werkwijze bij de uitvoering ervan, waardoor de manier waarop er in het Martini Ziekenhuis vorm wordt gegeven aan projecten dikwijls verschilt.
Om de uitvoering van projecten ordelijker te laten verlopen, is er een aantal jaren geleden een projectmatige werkwijze geformuleerd in de reader ‘Projectmatig Werken –
Projectmanagement’, welke is samengesteld in februari 1995. Deze reader werd in combinatie met een training verstrekt aan de projectuitvoerders binnen de organisatie. Hierdoor moesten zij het gereedschap krijgen om op structurele wijze een project met succes te kunnen
voltooien en zodoende de uitvoering van projecten te verbeteren. De readers en training waren ontwikkeld nadat was gebleken dat er onduidelijkheid en problemen heersten rondom de uitvoering van projecten. Velen wisten niet hoe zij projecten precies moesten vormgeven, of waren niet tevreden met de manier waarop anderen dat deden. Bovendien verliepen veel projecten niet als gewenst: de effectiviteit en efficiëntie ervan was vaak laag of niet bekend.
De nieuwe aangereikte methode moest door de gehele organisatie gebruikt gaan worden om zodoende bovengenoemde onduidelijkheid en problemen weg te nemen. De inhoud van de reader was hoofdzakelijk samengesteld op basis van het boek ‘Projectmatig Werken’ van Wijnen uit 1994.7
7 Bron: reader ‘Projectmatig werken – Projectmanagement’, 1995
Een jaar later is deze projectmatige werkwijze bondiger geformuleerd in het rapport
‘Projectmatig werken in het Martini Ziekenhuis – Begrippenkader en werkafspraken’. De begrippen en methoden in dit rapport moesten als standaard gaan gelden voor projecten in het hele ziekenhuis. Uiteindelijk is dit echter nooit officieel gebeurd.8
Tegenwoordig zijn projectmedewerkers nog altijd van mening dat er nog steeds geen sprake is van een officiële structurele projectmatige werkwijze en dat er problemen bestaan betreffende het werken aan projecten binnen het Martini Ziekenhuis. Men denkt dat het projectmatig werken zoals dat nu plaatsvindt beter moet kunnen. Dit onderzoek moet uitwijzen of deze vermoedens juist zijn, door te onderzoeken welke verbetermogelijkheden er zijn inzake het projectmatig werken binnen de organisatie.9
2.6 – Omgevingsinvloeden
In de externe omgeving van het Martini Ziekenhuis hebben zich de afgelopen jaren twee belangrijke ontwikkelingen voorgedaan, welke van invloed zijn op de urgentie van het oplossen van de problemen ten aanzien van projectmatig werken. Deze ontwikkelingen zijn de volgende:
• De opkomst van de NIAZ-accreditatie
• De forse bezuinigingen die door de overheid in de zorg zijn doorgevoerd naar aanleiding van de verslechtering van de economie.
Beide omgevingsinvloeden leggen druk op het ontwerpen en vastleggen van efficiënte procedures en methoden, waaronder procedures voor projectmatig werken. Dit zijn belangrijke drijfveren voor het onderzoek en zullen daarom in de volgende subparagrafen nader behandeld worden.
2.6.1 – Het NIAZ
Het NIAZ is het Nederlands Instituut voor Accreditatie van Ziekenhuizen. Dit instituut heeft richtlijnen ontworpen waarmee wordt getoetst of ziekenhuizen aan vastgestelde
kwaliteitseisen voldoen, waarbij wordt gekeken naar de borging van het in stand houden en verbeteren van de kwaliteitszorg. Deze toetsing, die door medewerkers uit andere
ziekenhuizen wordt verricht, wordt ‘accreditatie’ genoemd; een geaccrediteerd ziekenhuis voldoet dus aan de gestelde normen. Ook het Martini Ziekenhuis wil accreditatie verkrijgen en moet zich aanpassen aan de normen van het NIAZ. Dit vergt organisatorische
aanpassingen, welke raakvlakken hebben met het projectmatig werken in het ziekenhuis.
Sleutelwoorden zijn hier ‘borging en verbetering’ van processen en besluitvorming.
De NIAZ-normen gelden voor zowel de gehele ziekenhuisorganisatie als voor de daaronder vallende eenheden en afdelingsoverstijgende processen. Hieronder vallen dus ook de
verschillende projecten en projectgroepen, alsmede afdelingen of units die zich met projecten bezig houden. Wil het Martini Ziekenhuis haar accreditatie verkrijgen, dan is het dus van belang dat de processen en besluitvorming omtrent projecten ook binnen het kader van
‘borgen en verbeteren’ passen. Dit houdt in: duidelijke richtlijnen omtrent de uitvoering van projecten alsmede het onderhouden en verbeteren van deze richtlijnen.10
8 Bron: schrijver van rapport ‘Projectmatig werken in het Martini Ziekenhuis – Begrippenkader en werkafspraken’
9 Bron: verkennende interviews
10 Bron: http://www.niaz.nl
2.6.2 – Bezuinigingen
Verder blijft de overheid bezuinigen op de zorginstanties, waardoor ziekenhuizen minder geld te besteden hebben. Omdat het Martini Ziekenhuis dezelfde kwaliteit aan zorg wil blijven bieden, moet er op andere vlakken bezuinigd worden. Hierdoor is het erg belangrijk geworden dat alle bedrijfsprocessen zo efficiënt mogelijk verlopen, zodat deze niet meer kosten dan noodzakelijk is. Middels diverse projecten tracht het ziekenhuis hier voor te zorgen, door projectmatig de bedrijfsonderdelen meer efficiënt te maken. Het slagen van deze projecten (oftewel de effectiviteit ervan) is dus van invloed op de efficiëntie binnen het Martini Ziekenhuis. Ook is er meer aandacht ontstaan voor de wijze waarop projecten zelf worden uitgevoerd. Deze dient immers in het kader van de bezuinigingen evenzeer efficiënt te zijn.
2.7 – Slot
Het belang van het verbeteren van projectmatig werken is groot, gezien de druk van de twee eerdergenoemde omgevingsfactoren alsmede die van de strategie van de organisatie, welke stelt dat bedrijfsondersteunende processen geoptimaliseerd dienen te worden en dat er protocollen ontwikkeld moeten worden. De onrust op projectmatig gebied, die de aanleiding vormde voor dit onderzoek, is mede hierdoor uiterst onwenselijk. Door middels dit onderzoek te achterhalen welke verbetermogelijkheden er op projectmatig gebied bestaan in het Martini Ziekenhuis, ontstaat er een mogelijkheid om hier aan tegemoet te komen. In het volgende hoofdstuk zal het precieze probleemgebied voor dit onderzoek worden vastgesteld door middel van een probleemanalyse.
3 – Probleemverkenning
In dit hoofdstuk wordt de problematiek waar het onderzoek zich op richt nader besproken, om zodoende tot de doel- en vraagstelling van dit onderzoek te komen. Allereerst wordt de
probleemstelling gedefinieerd aan de hand van de wensen van de opdrachtgever in paragraaf 3.1. Daarna wordt in paragraaf 3.2 een diagnose van de problematiek gesteld. Aan de hand daarvan worden de deelvragen van dit onderzoek opgesteld. Tot slot zullen de resterende onderzoeksspecificaties worden beschreven in paragraaf 3.3.
3.1– Probleemstelling
Het Martini Ziekenhuis wil het projectmatig werken zoals dat momenteel uitvoering krijgt in de organisatie verbeteren. Er moet daarom worden onderzocht hoe de organisatie zich vanuit de huidige projectmatige situatie kan ontwikkelen tot de gewenste, verbeterde projectmatige situatie.
De probleemstelling van een onderzoek bestaat uit een doelstelling en een vraagstelling11. De doelstelling wordt opgedeeld in twee delen: de doelstelling in het onderzoek (wat wordt er precies met het onderzoek bereikt) en de doelstelling van het ondersoek (waar draagt het onderzoek aan bij). De doelstelling is gebaseerd op de bovenstaande wens van de
opdrachtgever om het projectmatig werken in de organisatie te verbeteren en luidt als volgt:
Doelstelling in het onderzoek:
Het doen van aanbevelingen aan het Martini Ziekenhuis waarmee verbeteringen van het projectmatig werken in kunnen worden gevoerd.
Doelstelling van het onderzoek:
Verbeteren van het projectmatig werken in het Martini Ziekenhuis.
De bijbehorende vraagstelling luidt als volgt:
Welke verbetermogelijkheden bestaan er ten aanzien van projectmatig werken in het Martini Ziekenhuis?
In de volgende paragraaf zal het probleemgebied verder worden uitgewerkt en worden de bijbehorende deelvragen opgesteld.
3.2 – Probleemdiagnose
Het verbeteren van projectmatig werken omvat veel relevante elementen. Op basis van explorerende interviews en een literatuurverkenning is bekeken welke verschillende
onderwerpen relevant kunnen zijn voor de verbetering van projectmatig werken in het Martini Ziekenhuis; het gehele onderzoeksgebied is door deze onderwerpen zo volledig mogelijk omvat. Onderzoek van deze onderwerpen moet het duidelijk maken welke
verbetermogelijkheden er precies zijn. Hieronder staan deze verschillende
11 Verschuren, 1999: 11-12
onderzoeksonderwerpen beschreven, evenals de deelvragen die aan de onderwerpen gekoppeld zijn:
1 – Geschiedenis:
Het Martini Ziekenhuis heeft, zoals beschreven is in hoofdstuk 2.5, reeds een geschiedenis met projectmatig werken. Dit onderzoek kan mogelijk profiteren van deze ervaring, door te beschouwen in hoeverre de eerdere ‘invoering’ van projectmatig werken al dan niet is geslaagd.
Bijbehorende deelvraag:
• In hoeverre was het invoeren van projectmatig werken in 1995 achteraf bezien succesvol en wat kan er van het succes dan wel falen van deze invoering worden geleerd ten behoeve van het verbeteren van projectmatig werken?
2 – Voorwaarden:
In de inleiding is reeds gewag gemaakt van in de literatuur genoemde voorwaarden voor projectmatig werken. Het is dan ook belangrijk te weten in hoeverre projectmatig werken überhaupt geschikt is voor de huidige situatie in het Martini Ziekenhuis. Het nut dat
projectmatig werken heeft voor een organisatie wordt namelijk bepaald door de mate waarin zij voldoet aan de voorwaarden12. Door te bepalen of er in het Martini Ziekenhuis wordt voldaan aan de voorwaarden voor projectmatig werken, kan worden beoordeeld of de huidige situatie een goede bodem voor projectmatig werken vormt. Tevens kan hieruit blijken dat projectmatig werken momenteel niet overal in de organisatie nuttig is. Mocht er niet volledig aan de voorwaarden zijn voldaan, dan moet er duidelijk worden welke eventuele stappen het Martini Ziekenhuis kan ondernemen om projectmatig werken beter te kunnen benutten.
Bijbehorende deelvragen:
• In hoeverre is projectmatig werken een geschikte methode voor de aanpak van projecten in het Martini Ziekenhuis?
• Welke mogelijkheden zijn er om projectmatig werken beter te kunnen benutten?
3 – Professionalisering:
Het toepassen van projectmatig werken is in het Martini Ziekenhuis nog in ontwikkeling, getuige dit onderzoek naar de verbetering ervan. Alvorens mogelijke verbeteringen te onderzoeken, moet duidelijk zijn hoe ver het Martini Ziekenhuis het projectmatig werken reeds heeft geprofessionaliseerd en welke mogelijkheden zij heeft om zich vanuit de huidige situatie verder te ontwikkelen op projectmatig vlak.
Bijbehorende deelvraag:
• Van welke mate van professionalisering van projectmatig werken is er sprake in het Martini Ziekenhuis en wat betekent dit voor de verdere ontwikkeling van het projectmatig werken?
12 Wijnen, 2002: 35-39
4 – Vormgeving:
Om projectmatig werken te kunnen verbeteren is het belangrijk te weten welke
organisatiekenmerken op welke wijze gezamenlijk vorm geven aan projectmatig werken.
Door deze kenmerken in het onderzoek te betrekken, moet blijken hoe het projectmatig werken het beste kan aansluiten bij de organisatie en wat de organisatie kan veranderen om het projectmatig werken beter uit te kunnen voeren.
In de literatuur is te vinden hoe projectmatig werken het beste georganiseerd kan worden in de organisatie. Verschillende theorieën beschrijven verschillende organisatiekenmerken die van belang zijn voor projectmatig werken; de ene theorie legt de nadruk op Human Resource Management13, de andere kijkt meer naar het gebruik van systemen14 en weer en andere theorie richt haar aandacht op de managementkanten van projectmatig werken15. Er moet worden onderzocht welke organisatorische elementen precies van belang zijn voor het verbeteren van projectmatig werken en welke invloed zij daarop hebben.
Bijbehorende deelvragen:
• Welke organisatiekenmerken zijn relevant voor het verbeteren van projectmatig werken?
• Welke invloed hebben de relevante organisatiekenmerken op het verbeteren van projectmatig werken in het Martini Ziekenhuis?
5 – Methode:
Organisaties die projecten uitvoeren hebben diverse mogelijkheden om uit de bestaande literatuur en theorieën een wetenschappelijk verantwoorde projectmatige werkwijze te adopteren. Er zijn talloze methoden te vinden, welke veelal overeenkomen in de kern, maar verschillen in de precieze uitwerking. Om projectmatig werken te verbeteren, moet worden onderzocht welke methode(n) er momenteel worden gehanteerd en welke eventuele
veranderingen er hierin moeten worden aangebracht om tot een betere projectmethode te komen.
Bijbehorende deelvraag:
• Welke verbeteringen van de projectmatige werkwijze(n) in het Martini Ziekenhuis leiden tot een verhoging van de effectiviteit en efficiëntie van projecten?
6 – Implementatie:
Door bovenstaande vijf onderwerpen te onderzoeken, moet duidelijk worden welke
veranderingen er nodig zijn om projectmatig werken in het Martini Ziekenhuis te verbeteren.
Hetgeen dat daarna nog rest, is de implementatie van deze verbeteringen. Door te onderzoeken op welke wijze de benodigde verbeteringen het beste kunnen worden
geïmplementeerd, moet duidelijk worden wat het Martini Ziekenhuis precies kan uitvoeren ter verbetering van het projectmatig werken.
Bijbehorende deelvraag:
• Welk implementatietraject is het meest geschikt voor het invoeren van projectmatig werken in het Martiniziekenhuis?
13 Boddeke, 2002 / Turner, 2003
14 Stuckenbruck, 1985 / Laar, van, 1990
15 Wijnen e.a., 2001
3.3 – Onderzoeksspecificaties Begrippen:
Hieronder worden de begrippen weergegeven van de voor dit onderzoek relevante onderwerpen:
• Project – Een reeks van (samenhangende) activiteiten en taken die een concreet resultaat moeten opleveren, een duidelijk gedefinieerd begin en einde hebben, gerealiseerd moeten worden binnen gestelde randvoorwaarden, in opdracht van één opdrachtgever of klant, die zich aan het eindresultaat heeft verbonden16
• Projectmatig werken – Het boeken van een concreet resultaat door een projectleider op basis van een eenmalige opdracht volgens unieke richtlijnen17
• Projectmatige werkwijze – De precieze methode die wordt gehanteerd bij de uitvoering van projecten; zie ook: “methode van projectmatig werken”
• Projectmedewerkers: Alle personen die bij de uitvoering dan wel beheersing van projecten betrokken zijn
• Verbeteren van het projectmatig werken – Het veranderen van het projectmatig werken zodat de effectiviteit en efficiëntie van projecten wordt vergroot
• Voorwaarden voor projectmatig werken – De voorwaarden die samen bepalen in hoeverre een organisatie kan profiteren van projectmatig werken18
• Professionalisering van projectmatig werken – Het ontwikkelingsniveau van een organisatie op projectmatig vlak
• Vormgeving van projectmatig werken – De organisatorische aspecten die gezamenlijk het projectmatig werken beïnvloeden19
• Methode van projectmatig werken – De precieze activiteiten en procedures waarmee een project ter uitvoering wordt gebracht
• Implementatie – Het gestructureerd aanbrengen van veranderingen in de organisatie, teneinde de bedrijfsvoering te verbeteren20
Randvoorwaarden:
• Het onderzoek moet bijdragen aan de missie van het Martini Ziekenhuis, oftewel bijdragen aan het verbeteren van de kwaliteit en continuïteit van de zorg
• Het onderzoek moet resulteren in een pakket van aanbevelingen waarmee de voorgestelde verbeteringen kunnen worden ingevoerd
• Het pakket van aanbevelingen moet omschrijven welke verbeteringen er kunnen worden ingevoerd en hoe deze geïmplementeerd kunnen worden
• Het daadwerkelijk implementeren van de aanbevelingen is geen onderdeel van dit onderzoek
• Het onderzoek richt zich uitsluitend op de geschiedenis, voorwaarden,
professionalisering, vormgeving, methode en implementatie van projectmatig werken zoals deze eerder in dit hoofdstuk zijn gedefinieerd
• Het onderzoek houdt zich niet bezig met inventarisaties van in de organisatie aanwezige projecten en systemen
• Het onderzoek zal zich beperken tot werknemers en organisatieonderdelen die met projecten te maken hebben
16 Gevers & Zijlstra, 2000: 10-22
17 Wijnen e.a., 2001: 14
18 Wijnen e.a., 2001: 35-37
19 Wijnen e.a., 2001: 216-217
20 Pater e.a., 2001
Onderzoeksmodel:
De in dit hoofdstuk beschreven problematiek zal zodoende volgens het volgende model onderzocht worden:
3.4 – Slot
In dit hoofdstuk is het probleemgebied van dit onderzoek nader gedefinieerd. In het volgende hoofdstuk zal de theoretische kant van de zes onderzoeksonderwerpen nader besproken worden, zodat er een theoretisch kader voor dit onderzoek opgesteld kan worden.
Verkenning van organisatie en probleem
(Hoofdstuk 1,2 en 3)
Theorie: verzameling van voor het probleem relevante theorieën (Hoofdstuk 4)
Empirie: dataverzameling op basis van probleemstelling en theorieën (Hoofdstuk 5 en 6)
Pakket van aanbevelingen ten aanzien van het verbeteren van
projectmatig werken in het Martini Ziekenhuis (Hoofdstuk 8)
Verwerking van de verzamelde informatie tot conclusies (Hoofdstuk 7)
Figuur 3.1: Onderzoeksmodel
4 – Theoretisch Kader
In dit hoofdstuk zal de theoretische fundering gelegd worden waarop het onderzoek is gebaseerd. Het onderzoek zal worden verricht met behulp van de theorieën die in dit hoofdstuk uiteengezet zullen worden. De verzamelde theorieën vormen samen het
conceptueel model voor dit onderzoek, welke in de eerste paragraaf in zijn geheel zal worden weergegeven. Daarna worden de verschillende theoretische onderdelen van het conceptueel model achtereenvolgens behandeld aan de hand van de bij de deelvragen behorende
onderzoeksonderwerpen, welke in het vorige hoofdstuk zijn gespecificeerd. Vanzelfsprekend zal in dit hoofdstuk ook de keuze voor de gebruikte theorieën worden verklaard.
4.1 – Conceptueel model
In het vorige hoofdstuk is het onderzoek opgedeeld in zes aandachtsgebieden, te weten geschiedenis, voorwaarden, professionalisering, methode, vormgeving en implementatie van projectmatig werken. Deze zes elementen vormen samen het conceptueel model. De theorieën die worden gebruikt om deze elementen nader uit te werken zijn verwerkt in het model. De grafische weergave van het conceptueel model vindt u hieronder:
Vormgeving:
Afstemming tussen organisatiekenmerken en
projectmatig werken
cultuur
systemen management
stijl
personeel strategie structuur
Methode:
faseren beheersen beslissen
Professionalisering:
Projectmanagement- volwassenheid
Effectiviteit en Efficiëntie van
I M
P L E M E N T A T I E
Voorwaarden:
Mate van voldoen aan voorwaarden
Geschiedenis:
Leerzame ervaringen in het
verleden met projectmatigwerken
Projectmatig werken in het Martini Ziekenhuis
Figuur 4.1: Conceptueel model
In het model op de vorige pagina staan de zes aan de deelvragen gerelateerde
onderzoeksonderwerpen dikgedrukt. Boven aan het model staat het hoofdonderwerp van dit onderzoek onderstreept, namelijk ‘projectmatig werken in het Martini Ziekenhuis’.
Projectmatig werken wordt hier onderverdeeld in ‘professionalisering’, ‘voorwaarden’,
‘methode’ en ‘vormgeving’: vier elementen die samen bepalen hoe het projectmatig werken in een organisatie plaatsvindt. Het element ‘geschiedenis’ heeft een onafhankelijke invloed binnen het model: van leerzame ervaringen met projectmatig werken kan het huidige verbeteren van projectmatig werken profiteren, maar de andere elementen in het model hebben geen invloed op de ervaringen die de organisatie in het verleden reeds kent. Het element ‘implementatie’ is de wijze waarop het projectmatig werken als geheel wordt
geïmplementeerd (of verbeterd) en maakt dus geen deel uit van het projectmatig werken zelf.
De onderlinge relaties tussen deze elementen zijn eveneens weergegeven, evenals hun uiteindelijke effect op de effectiviteit en efficiëntie van projecten (schuin gedrukt). In de rest van dit hoofdstuk zal dit conceptueel model worden toegelicht aan de hand van de zes onderzoeksonderwerpen.
4.2 – Geschiedenis
De geschiedenis die de organisatie kent met projectmatig werken kan van invloed zijn op de methode dan wel wijze van de invoering van verbeteringen. Het onderzoek kan dus gebruik maken van kennis omtrent wat er eerder goed en verkeerd is gegaan op gebied van (het invoeren van) projectmatig werken. Vandaar dat dit element invloed heeft op zowel de methode, vormgeving als implementatie van projectmatig werken. Er wordt geen theorie gebruikt bij het bepalen van de effecten van het element ‘geschiedenis’ binnen het onderzoek;
eerdergenoemde invloeden zijn dan ook aannames op basis van logica.
4.3 – Voorwaarden
Projectmatig werken is geen wondermiddel, maar werkt alleen in de juiste situaties. Indien men een activiteit als project wil aanpakken, moet het object, de omgeving en de betrokkenen aan een aantal voorwaarden voldoen. Wanneer er in onvoldoende mate is voldaan aan deze voorwaarden, verlies projectmatig werken zijn bruikbaarheid. Het is daarom belangrijk dat een organisatie weet in hoeverre zij aan de voorwaarden die projectmatig werken stelt voldoet, zodat duidelijk wordt of projectmatig werken een geschikte methode is voor de huidige situatie, of dat er eventuele aanpassingen gedaan kunnen worden om projectmatig werken beter te kunnen benutten.21
In de literatuur is een groot scala aan voorwaarden, belemmeringen, randvoorwaarden, enzovoorts te vinden met betrekking tot projectmatig werken. Omdat de organisatie reeds bekend is met het boek van Wijnen, aangezien de in 1995 in het ziekenhuis ontwikkelde projectmanagement-reader daarop is gebaseerd, en omdat de theorie van Wijnen wijdverbreid wordt gebruikt in de Nederlandse projectliteratuur, is er gekozen om de voorwaarden voor projectmatig werken die in dit boek22 genoemd worden ook voor dit onderzoek te gebruiken.
De eerdere invoering van projectmatig werken aan de hand van deze theorie was immers ook van dezelfde theoretische voorwaarden afhankelijk.
21 Wijnen, 2001: 37
22 Wijnen, 2001: 35-37
Wijnen stelt de volgende voorwaarden:
1 – Aanwezigheid van een zekere tijdsdruk 2 – Beperking van beschikbare middelen
3 – Aanwezigheid van gemotiveerde stakeholders 4 – Belangrijkheid en urgentie
5 – Afdwingbaarheid 6 – Eén projectleider
Ad 1&2: De beperking in tijd en middelen zet een zekere druk op het project, welke nodig is voor een goed verloop. Zonder die druk neemt namelijk de gezamenlijkheid af en de
vrijblijvendheid toe, met hobbyisme, onoverzichtelijkheid en traagheid tot gevolg.
Ad 3: Personen die het project kunnen maken of breken moeten achter het project staan en er dus gemotiveerd voor zijn. Alleen op die manier zullen de betreffende stakeholders een deel van hun invloed willen inleveren bij het project, zodat dit goed kan verlopen (zonder
hinderlijke bemoeienissen).
Ad 4: Het projectonderwerp moet belangrijk en urgent zijn, wil het goed uitgevoerd worden.
Zonder deze eigenschappen zal niemand het nut van het project inzien, waardoor het ook minder belangrijk zal lijken om het project tot een succesvol einde te brengen.
Ad 5: Een project moet afdwingbaar zijn; al het mogelijke moet worden gedaan om alle vereiste inspanningen voor het behalen van het projectresultaat uit te kunnen voeren.
Ad 6: Een project moet bestuurd worden door een enkele bekwame projectleider. Hier blijkt in de praktijk moeilijk aan te kunnen worden voldaan, doordat de aansturing moeilijk verloopt, of er bijvoorbeeld geen geschikte projectleider gevonden kan worden.
In het conceptueel model is het element ‘voorwaarden’ weergegeven als een onafhankelijke invloed (dus zelf niet beïnvloed door andere factoren) op de effectiviteit en efficiëntie van projecten. De voorwaarden hebben immers geen invloed op een van de andere elementen binnen het model, maar alleen op de resultaten van projecten zelf. Projectmatig werken kan immers nog zo’n goede methode, vormgeving en implementatie krijgen, maar de
voorwaarden zijn de bottleneck in het benutten daarvan.
4.4 –Professionalisering
Het gebruik van een projectmatige aanpak neemt steeds meer toe, met name door
ontwikkelingen zoals individualisering, mondialisering, flexibilisering, innovatie en zorg voor milieu, kwaliteit en veiligheid23. Natuurlijk kunnen organisaties niet van de ene op de andere dag veranderen in een volledig projectgeoriënteerde organisatie: de meeste organisaties doorlopen een aantal fasen in de groei van een organisatie zonder projecten tot een organisatie waar projectmatig werken een tweede natuur is. Voor het onderzoek is het van belang om te weten hoe ‘ver’ het Martini Ziekenhuis is met het hanteren van projectmatig werken en wat haar groeimogelijkheden zijn. Zodoende kan er voor worden zorggedragen dat het ziekenhuis zich niet te traag, maar ook niet te snel probeert te ontwikkelen op projectmatig gebied.
Het Project Management Maturity Model (hierna: PMMM) van Remy24 biedt een kader voor de verschillende ‘projectmatige fasen’ waarin een organisatie kan verkeren en vormt
zodoende een bruikbaar instrument voor het vaststellen van de huidige en toekomstige situatie.
23 Wijnen, 2001: 29
24 Remy, 1997: 43-47
Tabel 4.1: Eigenschappen PMMM-niveaus
De fasen die een organisatie op het ‘projectenpad’ doorloopt zijn de volgende:
1 – Ad Hoc 2 – Abbreviated 3 – Organized 4 – Managed 5 – Adaptive
Ad 1: Projecten zijn uniek en autonoom. Deadlines worden van bovenaf gesteld;
projecten/klussen worden volgens telkens andere methoden aangepakt en weinigen hebben zicht op de objectieve voortgang ervan.
Ad 2: Projectmanagementtechnieken worden vrij ‘random’ ingevoerd. Planning en registratie van projecten gebeurt gescheiden van de vormgeving van de projectinhoud.
Ad 3: Er wordt één systematiek waarbinnen de technieken passen ontwikkeld (veelal in een projectmanagementhandboek) en men wordt in deze systematiek getraind. Van vele diverse methoden gaat men nu naar één gelijke aanpak.
Ad 4: Naast een universele aanpak begint men ook op feiten gebaseerde normen t.a.v.
projecten te ontwikkelen. Hierdoor ontstaat er een lerende projectenorganisatie, waarbij objectieve kennis als vanzelfsprekend wordt overgedragen van het ene naar het volgende project.
Ad 5: Een breed scala aan projectondersteunende methoden en gereedschappen bestaan er nu in de organisatie. Nu past men de systemen aan de situatie en samenwerkingspartners aan.
Multiprojectmanagement en programmamangement zijn ver ontwikkeld.
Het PMMM van Remy beschrijft de vijf verschillende niveaus van
‘projectmanagementvolwassenheid’ waar een organisatie in kan verkeren. Elk hoger niveau betekent dat de organisatie een meer geavanceerde projectsystematiek kan toepassen en de organisatie meer is ingespeeld op het projectmatig werken. Het is dus volgens Remy
belangrijk dat een organisatie niet een vorm van projectmatig werken probeert toe probeert te passen waar zij projectmatig gezien nog niet volwassen genoeg voor is. De
projectmanagement volwassenheid is af te leiden aan een reeks eigenschappen van projectmatig werken. De reeks relevante eigenschappen van projectmatig werken staat
hieronder weergegeven in de eerste kolom. In de tweede kolom is te vinden op welke niveaus van projectmanagement volwassenheid deze eigenschappen optreden.
Eigenschap PMMM-niveau Hoge mate van onderlinge
planning en afstemming
5 Hoge mate van kennisoverdracht tussen projecten
4 of hoger Hoge aanwezigheid van
projectondersteunende systemen
4 of hoger Hoge uniformiteit in methodieken 3 of hoger Vaste methode voor gehele
organisatie
3 of hoger Gebruik van verschillende
‘officiële’ projectmethode(n)
2 Scheiding van planning en
beheersing
2 of lager Gebruik van eigen aanpak van
projectleider
1
