Projectproces onder de loep
Projectmatig werken bij GLTO Projecten
Henk Lak
Juni 2003
Faculteit Bedrijfskunde
RU Groningen
Bron foto’s : Boeren, Burgers en Buitenlui, Raad voor het landelijk gebied, publicatie RLG 02/08, 2002.
Als je blijft doen wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg.
Titelpagina
Titel Projectproces onder de loep
Ondertitel Projectmatig werken bij GLTO Projecten Naam auteur Lak, G.H.
Plaats van uitgave Meppel Jaar van uitgave 2003
Naam uitgevende organisatie Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen Studentnummer 1145665
Studiejaar 2002-2003 Datum voltooiing Juni 2003
Eerste begeleider Bedrijfskunde Dr. A. C. M. A Rutges Tweede begeleider Bedrijfskunde Drs. D. F. F. R. Maccow Begeleider bedrijf Drs. A. C. Ooms
Bedrijf GLTO Projecten
© 2003 Henk Lak, Meppel
Alle rechten voorbehouden. De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van deze scriptie.
Voorwoord
Na 3½ jaar boeken lezen, tentamens leren en werken in BiO-groepen is het moment aangebroken dat je kunt beginnen met het afstudeertraject: dè mogelijkheid de verworven kennis uit te dragen. Na bijna zes maanden is mij opgevallen dat de praktijk veel levendiger is dan verwacht. De besluiten die genomen dienen te worden hebben nu echt gevolgen voor de mensen op wie de beslissing betrekking heeft, iets wat je eerder met de BiO-opdrachten eigenlijk nooit meemaakte. Toch is de theoretische bagage die je meeneemt naar zo’n organisatie van toegevoegde waarde. Het valt op dat bepaalde zaken terugkomen in de theorie en dat juist dan de wetenschap je weer verder kan helpen in momenten van overpeinzing.
Een voorwoord kan niet zonder dankwoord. Bij deze wil ik beginnen bij mijn eerste begeleider Ab Rutges en hem bedanken voor zijn ‘grote lijn’ gedachte, die mij vooral in de laatste fase enorm geholpen heeft. Het werkt verhelderend als iemand die een stukje verder van de situatie afstaat je op zo’n manier kan bevragen dat het ook voor mij weer duidelijker wordt. Tevens bedank ik Dhr.
Maccow voor zijn rol als tweede begeleider en zijn nuttige commentaar op de onderzoeksopzet en de conceptversie.
Binnen GLTO Projecten wil ik in eerste instantie mijn begeleider ter plaatse bedanken voor zijn betrokkenheid en openheid in het totale proces. Hij heeft mij niet alleen daarbij betrokken, maar ook in geheel andere activiteiten waardoor mijn leerervaringen niet alleen betrekking hebben gehad op het projectproces. Integendeel zelfs. Adri, hartelijk dank.
Tevens wil ik alle medewerkers van GLTO Projecten bedanken voor hun tijd en enthousiasme tijdens mijn stage. Een speciaal dankwoord gaat naar Wendy, Annie en Helga, die mij zes maanden op hun secretariaat moesten dulden.
Naast bovenstaande personen wil ik Alice Wösten bedanken voor de prettige samenwerking. Tevens bedank ik mijn ouders en jongere broer, die mij vanaf het begin ondersteunen om uit te groeien tot wie ik nu ben. Last, but not least bedank ik mijn vrienden en familie voor hun nieuwsgierigheid en support tijdens de gehele studie.
Rest mij u nog een prettige tocht door het projectprocessenland toe te wensen.
Henk Lak
Inhoudsopgave
VOORWOORD 4
MANAGEMENT SUMMARY 7
ALGEMENE INLEIDING 9
HOOFDSTUK 1 INLEIDING 10
§1.1 LTO NEDERLAND 10
§1.2 GLTO 11
§1.3 GLTO PROJECTEN 13
§1.3.1 MARKT 13
§1.3.2 STRATEGIE 14
§1.3.3 PRIMAIR PROCES 17
§1.3.4 SAMENWERKINGSVERBANDEN 18
HOOFDSTUK 2 ONDERZOEKSOPZET 19
§2.1 INLEIDING TOT PROBLEEMSTELLING 19
§2.2 METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING 20
§2.3 PROBLEEMSTELLING 21
§2.4 THEORETISCH KADER 24
§2.5 CONCEPTUEEL MODEL 28
§2.6 GEGEVENSBRONNEN 29
§2.7 MEET- EN WAARNEMINGSMETHODEN 31
HOOFDSTUK 3 BESCHRIJVING 33
§3.1 PROJECTPROCES 33
§3.1.1 PROJECTINITIATIE TOT PROJECTUITVOERING 34
§3.1.2 PROJECTUITVOERING 35
§3.1.3 PROJECTNAZORG- EN EVALUATIE 36
§3.1.4 BESTURING PROCES 36
§3.2 INVLOEDEN PARTIJEN BUITEN GLTO PROJECTEN OP PROCES 37
§3.3 KNELPUNTEN 39
HOOFDSTUK 4 LITERATUURONDERZOEK 40
§4.1 PROJECTMATIG WERKEN EN PROJECTMATIG CREËREN 40
§4.2 PROCESS MATURITY MODEL 42
§4.3 PROJECTMATIG WERKEN 43
§4.4 PROJECTMATIG CREËREN 45
§4.5 BEHEERSING VAN EEN PROJECT 47
§4.5.1 TIJD 48
§4.5.2 KWALITEIT 48
§4.5.3 GELD 49
§4.5.4 ORGANISATIE 50
§4.5.5 INFORMATIE EN COMMUNICATIE 50
§4.5.6 BEHEERSCYCLUS 50
§4.6 BESTURING VAN HET PROJECTPROCES 52
HOOFDSTUK 5 ANALYSE PROJECTPROCES 55
§5.1 FASERING 55
§5.2 FASEBESTURING EN BEHEERSING 56
§5.2.1 INITIATIE 57
§5.2.2 VAN INITIATIE TOT UITVOERING 58
§5.2.3 UITVOERING 60
§5.2.4 CONTROLE 61
§5.2.5 SLUITING 62
§5.3 BESTURING ORGANISATIE 62
§5.3.1 VOORWAARDEN EFFECTIEVE BESTURING 63
§5.3.2 MOGELIJKHEDEN TOT BESTURING 64
§5.4 CONCLUSIE 65
HOOFDSTUK 6 ONTWERP 67
§6.1 PROJECTPROCESFASERING 67
§6.2 BEHEERSING 69
§6.3 BESTURING 71
§6.4 EVALUATIE ONTWERP 73
§6.5 CONCLUSIE ONTWERP 75
HOOFDSTUK 7 REFLECTIE ONDERZOEK 76
§7.1 BETROUWBAARHEID EN VALIDITEIT 76
§7.2 GENERALISEERBAARHEID 77
§7.3 LEERERVARINGEN EN VERVOLGONDERZOEK 78
LITERATUURLIJST 79
BIJLAGEN:
• Bijlage 1: Het projectinitiatieproces
• Bijlage 2: Inhoudelijke activiteiten per projectfase
• Bijlage 3: Beheerscyclus
• Bijlage 4: Projectcontract
• Bijlage 5: Projectdefinitie
Management Summary
GLTO Projecten is een onderneming die zich richt op het uitvoeren van groepsgerichte activiteiten en projecten voor boeren en tuinders. Uit gesprekken met de directeur en de medewerkers is gebleken dat er in deze organisatie problemen ten aanzien van (de besturing van) het projectproces bestaan, uitmondend in een informele communicatie over de projectvoortgang en het ontbreken van duidelijke, formele controlepunten in het proces. Tevens werd aangegeven dat er geen duidelijke criteria vastgelegd zijn waarop een project beoordeeld en beheerst kan worden. Ten derde is gebleken dat werknemers hun eigen methodiek gebruiken en er weinig gebruik wordt gemaakt van evaluatiemethoden. Deze knelpunten wijzen op de vormgeving van het projectproces en de besturing daarvan. Het doel van dit onderzoek is om een model te ontwikkelen dat deze knelpunten bestrijdt en dat in iedere projectsituatie bruikbaar is:
Doelstelling
Het ontwerpen van het projectproces van GLTO Projecten om te komen tot een projectprocesmodel met de daarbij behorende besturing zodat duidelijke formele punten ontstaan om een project op de voortgang te kunnen beoordelen, waardoor het gehele proces beter te besturen is.
Vraagstelling
- Op welke wijze dient het projectproces vormgegeven te worden en met behulp van welke beheerscriteria?
- Op welke wijze dient de besturing van dit projectproces te worden vormgegeven?
Vanuit de gedachte van De Vries (2002), die aangeeft dat eerst het primaire proces moet worden beoordeeld en vervolgens de besturing, is er eerst ingegaan op het projectproces. De theorie geeft een drietal modellen weer die gebruikt kunnen worden om een projectproces vorm te geven, welke allemaal aangeven dat het projectproces in fasen opgedeeld dient te worden om het proces te kunnen beheersen. Bij elke fase dient dan een aantal beheerscriteria meegenomen te worden: geld, informatie, communicatie, organisatie, tijd en kwaliteit. Volgens de literatuur is het mogelijk met behulp van deze aspecten een project onder controle te houden, ofwel om onnodige risico’s te vermijden. Als voorwaarde geldt wel dat de criteria zo snel mogelijk geoperationaliseerd dienen te worden. Aan het einde van de definitiefase dienen ze vast te staan. Op basis van deze gedachte is een model uitgekomen dat voortkomt uit de literatuur en zijn toepassing kan vinden binnen GLTO Projecten. Met behulp van dit model wordt het proces opgedeeld in een viertal fasen, omdat met deze fase-indeling de medewerkers grotendeels vrij worden gelaten om met hun opdrachtgevers, financiers en gebruikers een eigen invulling te geven aan de wijze waarop het project het beste uitgevoerd kan worden. De directeur Projecten kan tevens enige controle over het proces houden.
De eerst fase betreft de initiatiefase, waar de projectleider globaal dient vast te leggen wat de inhoud van het project is en of het project past bij de visie van de organisatie. In de volgende fase, de definitiefase, wordt het goedgekeurde initiatievoorstel uitgewerkt tot een projectcontract waar de activiteiten die uitgevoerd moeten worden staan weergegeven, naast de beheersplannen en een gedetailleerde invulling van de inhoud van het project. Vervolgens wordt de uitvoeringsfase ingegaan die afgesloten dient te worden met de eindrapportage. Als laatste vindt de nazorg- en evaluatiefase plaats waar het lopende project, indien nodig, wordt overgedragen en waar de evaluatie van het gehele proces plaatsvindt met de belanghebbenden.
In de initiatiefase dienen de beheerscriteria, exclusief communicatie, geoperationaliseerd te worden op hoofdlijnen met behulp van de SMART-methode en de beheerscyclus. De SMART methode houdt in dat de geformuleerde doelstellingen Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden dienen te worden geformuleerd. Met behulp van de beheerscyclus kunnen deze SMART- doelstellingen opgesteld worden. In de definitiefase dienen de SMART doelstellingen met norm en marge voor elk criterium geformuleerd te zijn. In de uitvoeringsfase dient vervolgens gecontroleerd te worden of de doelstellingen gehaald worden en in de evaluatiefase dienen vervolgens de criteria geëvalueerd te worden met de belanghebbenden van het project.
De besturing van het gehele proces wordt vormgegeven aan de hand van bovenstaande. Aan de hand van de voorwaarden voor effectieve besturing is beoordeeld of het model de besturing verbeterd. Door aan het eind van elke fase de inhoud en voortgang van een project te bekijken door de directeur Projecten en de projectleider (en zijn team), dient er besloten te worden om verder te gaan met de volgende fase. In dit gesprek dient er in gegaan te worden op de geformuleerde doelstellingen ten aanzien van de beheerscriteria om te kunnen beoordelen of er actie ondernomen dient te worden: niets veranderen, bijsturen, herplannen of stoppen. (Wijnen, 2001: 84) Naast deze directe vorm van besturing wordt er geadviseerd om een overleg toe te voegen. Door eens in de maand met de projectleiders bij elkaar te gaan zitten tezamen met de directeur Projecten kunnen de projectleiders elkaar ondersteunen met problemen, kan de directeur bijsturen waar nodig en kunnen alternatieve projectportfolio’s geformuleerd worden. Om de evaluatiemomenten vast te leggen, om de projectleiders te ondersteunen en om de naleving en verbetering van bovenstaand model te garanderen, wordt er tevens geadviseerd om iemand hier verantwoordelijk voor te maken in de vorm van een projectbureau. Met behulp van deze maatregelen en het gefaseerde proces is gebleken dat, uitgaande van de voorwaarden voor effectieve besturing, het projectproces beter bestuurbaar wordt.
Algemene inleiding
De land- en tuinbouw is een sector waar de nodig beweging in zit. Naast allerlei dierziekten die boeren en tuinders bezig houden, is er ook een trend waar te nemen dat het aantal mensen met een bedrijf in de land- en tuinbouwsector hals over kop afneemt. Voornamelijk de potentiële opvolgers (jongeren die het bedrijf van hun ouder(s) overnemen) laten het veel afweten en kiezen voor ander beroepen.
Niet alleen in de sector zelf zit de nodige beweging, ook in de organisaties die de belangen
vertegenwoordigd staat niet stil. GLTO Projecten ziet zich door de afname van het aantal boeren en tuinders mede genoodzaakt om verschillende mogelijkheden te bekijken om nieuwe markten aan te boren en beter samen te werken met de andere LTO-projectorganisaties.
Naast al deze ontwikkelingen dienen er ook nog gewoon projecten uitgevoerd te worden. Het onderzoek zal zich hier op richten. De vraag vanuit de organisatie heeft betrekking op het primaire proces, ofwel het uitvoeren van projecten. Er is een aantal knelpunten met betrekking tot dit proces en de besturing daarvan die aandacht vereisen. Dit projectproces zal onder de loep genomen worden om vervolgens een ontwerp te presenteren.
Het eerste hoofdstuk richt zich op GLTO Projecten, het bedrijf waar het onderzoek verricht is. Dit hoofdstuk is als inleiding bedoeld voor de probleemstelling. Het tweede hoofdstuk geeft de
onderzoeksopzet weer zoals deze gebruikt is om de problemen aan te pakken. Vervolgens zal in het volgende hoofdstuk een beschrijving worden gegeven van het proces zoals dit nu loopt. Ook komen daar de partijen die invloed hebben op dit proces aan bod.
De beschrijvende hoofdstukken worden gevolgd door een literatuurhoofdstuk waar de verschillende theoretische modellen nader zullen worden toegelicht. Deze theorieën zullen in het diagnosehoofdstuk, hoofdstuk 5, gebruikt worden, tezamen met de beschrijving van hoofdstuk 3 om een oordeel te vormen over de huidige situatie van GLTO Projecten.
Het zesde hoofdstuk zal het ontwerp neerzetten dat aan de hand van de voorgaande hoofdstukken is opgesteld. Tevens zal in dit hoofdstuk het model geëvalueerd worden. Vervolgens zal in hoofdstuk 7 een reflectie aan bod komen, waar in wordt gegaan op begrippen als betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek.
Hoofdstuk 1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de organisatie waar de afstudeeropdracht is voltooid. Ten eerste wordt er een algemene beschrijving gegeven van de Land- en Tuinbouworganisatie Nederland (LTO) waarna de Gewestelijke Land- en Tuinbouworganisatie (GLTO) wordt beschreven om een beeld te vormen in wat voor kader GLTO Projecten werkt. Vervolgens zal er ingezoomd worden op de projectorganisatie, waar de markt en de strategie aan bod komt om een algemeen beeld te vormen van de organisatie. Dit zal gedaan worden om een indruk te geven van de markt waarop de organisatie actief is en welke strategie daarvoor gebruikt wordt. Ten slotte wordt een summiere weergave van het primaire proces weergegeven om toe te kunnen werken naar een probleemstelling in het volgende hoofdstuk. Dit hoofdstuk is gebaseerd op algemene beschikbare informatie vanuit (G)LTO en er worden een tweetal theoretische concepten aangehaald om de strategie van GLTO Projecten in een breder perspectief te plaatsten.
§1.1 LTO Nederland
LTO Nederland is de organisatie voor collectieve belangenbehartiging, individuele dienstverlening en groepsgerichte activiteiten en projecten voor agrarische ondernemers. De organisatie werd op 21 december 1994 officieel opgericht als de ondernemersorganisatie voor de Nederlandse land- en tuinbouw, maar bestond al langer in een andere vorm. (LTO, 1998: 69) Binnen LTO werken vijf regionale en dertien vaktechnische organisaties samen. De NLTO (noorden van het land), GLTO (midden + oosten), WLTO (westen), ZLTO (zuiden) en LLTB (Limburg) hebben elk een geografisch werkgebied en vertegenwoordigen de bij hen aangesloten leden. Voorbeelden van vaktechnische organisaties zijn akkerbouw, boomteelt en biologische landbouw welke de leden vertegenwoordigen in de desbetreffende bedrijfstak. Samen bevorderen de LTO-organisaties een nog sterke economische en maatschappelijke positie van de ongeveer 55.000 aangesloten agrarische ondernemers en een duurzame land- en tuinbouw in Nederland. De visie van LTO Nederland is de volgende:
‘Ondernemende agrariërs zorgen voor een marktgerichte productie en aanvoer van hoogwaardige en gevarieerde land- en tuinbouwproducten, groene producten en diensten. Respect voor bodem, lucht en water maken deel uit van de diervriendelijke en duurzame productiewijze. Tegelijkertijd zijn ondernemende agrariërs de dragers van een leefbaar, goed onderhouden en mooi (cultuur)landschap.
Bovendien produceren boeren en tuinders collectieve goederen, zoals natuur en landschap, cultuurhistorie, biodiversiteit, natuurlijke voorraden, rust en ruimte, zodat mens, dier en plant in de groene ruimte kunnen gedijen.’ (GLTO, 2002: 5)
§1.2 GLTO
GLTO bundelt de krachten van boeren, tuinders en hun gezinsleden in Gelderland, Overijssel en Utrecht. Er zijn rond de 18.000 leden aangesloten, wat neer komt op ongeveer 11.000 bedrijven. Alle zaken met betrekking tot deze doelgroep worden mede door GLTO vertegenwoordigd. Dit loopt uiteen van advies geven aan boeren met betrekking tot vraagstukken op het gebied van milieu en ruimtelijke ordening tot verzekeringen en bedrijfsovernames.
Door deze grote hoeveelheid aan vormen van dienstverlening zijn er vijf entiteiten gevormd.
Hieronder wordt de organieke structuur weergeven:
Figuur 1.1 Organisatiestructuur GLTO (http://www.glto.nl/organisatie/organisatiestructuur.htm)
De structuur van GLTO is een verenigingsstructuur met binnen deze verschillende BV’s en een holding. GLTO zelf is een holding en de vijf entiteiten zijn BV’s, op de afdeling Belangenbehartiging na. De leden betalen GLTO contributie om de kosten van de afdeling Belangenbehartiging te dekken.
Sinds begin jaren ’90 heeft GLTO andere vormen van inkomsten geaccepteerd, dit in de vorm van betaald advieswerk, ofwel commerciële dienstverlening omdat de inkomsten vanuit de contributie daalden. Momenteel is een kwart van de inkomsten contributiegelden en de overige driekwart advieswerk. De visie van GLTO is dezelfde als die van LTO. Aansluitend op die visie is er een missie geformuleerd:
‘Het ondersteunen en faciliteren van primair de ondernemende agrariërs en groepen agrariërs en secundair de plattelandsondernemers, zodat zij in staat zijn gezamenlijk een sterke economische en maatschappelijke positie te verwerven met als resultaat een maatschappelijk verantwoord inkomen.’
(GLTO, 2002: 5)
Leden
Afdelingen Sectoren
Algemeen Bestuur
Directie GLTO
GLTO Belangenbehartiging
GLTO Projecten BV
Redactie GLTO Nieuws Ondersteuning
GLTO Bedrijfsadvies BV
LTO Vastgoed BV
GLTO Verzekeringen BV
Tevens is er een tweede missie geformuleerd:
‘Het bevorderen van de samenhang binnen de LTO-organisaties teneinde te waarborgen dat de belangen van de sector optimaal behartigd worden.’ (GLTO, 2002: 5)
‘Binnen het GLTO concern worden een drietal hoofdpijlers onderscheiden, te weten de afdelingen Belangbehartiging, Advies en Projecten, ook wel het drieluik genoemd.
Belangenbehartiging is gericht op het beïnvloeden van beleidsmakers, beleidsprocessen en besluitvormingsprocessen, vanuit een van tevoren bepaalde positiebepaling. De activiteiten van belangenbehartiging zijn er dus op gericht de belangen van een gedefinieerde groep te bevorderen, door gewenste effecten voor deze groep zoveel mogelijk in overeenstemming te brengen met maatregelen, beleidsontwikkeling en uitvoering.
Advisering is gericht op het bereiken van doelstellingen die door een (individuele of groeps-) opdrachtgever aangereikt worden door middel van het aanbrengen van kennis, procesmatige organisatie, visie dan wel anderszins noodzakelijk geachte elementen. Met andere woorden: advisering wil, binnen een gegeven context van beleid, besluitvorming en uitvoering, een optimale realisatie van individuele doelstellingen.
Figuur 1.2 Lemniscaat
Ten opzichte van de afdelingen Belangenbehartiging en Advies neemt de Projectenafdeling een spilpositie in. Bovenstaand figuur geeft dit in een lemniscaat weer, waar de pijlen de informatiestromen aangeven. Projecten is gericht op een specifieke doelgroep en op het bereiken van specifieke resultaten, vaak (mede) ten behoeve van die doelgroep. Projecten kunnen leiden tot een andere positiebepaling binnen belangenbehartiging, binnen de eigen sector, maar indien wenselijk ook in de richting van andere sectoren. Bovendien kunnen projecten leiden tot adviesproducten of trajecten. In die zin zijn projecten één van de ‘research & development’-vormen van advies.’ (GLTO, 2003: 6)
Projecten Belangen-
behartiging
Advies
§1.3 GLTO Projecten
In deze paragraaf zal dieper ingegaan worden op GLTO Projecten. Als eerste zal de omgeving en de strategie van het bedrijf kort toegelicht worden. GLTO Projecten bestaat in haar huidige vorm nu anderhalf jaar. In de korte tijd van haar bestaan is de organisatie gegroeid van vijfentwintig naar ongeveer vijftig personeelsleden. De projectorganisatie geeft vorm en inhoud aan projecten, voert overleg met opdrachtgevers en financiers en geeft leiding aan projecten. Er wordt gewerkt vanuit het hoofdkantoor in Deventer. Een voorbeeld van een projectthema is landbouw en zorg. Onder dit thema vallen projecten die te maken hebben met verzorging op een boerderij, waarbij boeren mede zorg gaan dragen voor mensen die bijvoorbeeld lichamelijk en/of psychisch gehandicapt zijn. De cliënten betalen een dagvergoeding voor de begeleiding die hen wordt geboden.
§1.3.1 Markt
Om een beeld te krijgen van de markt waarin GLTO Projecten zich verkeert, worden hieronder een aantal marktontwikkelingen of – feiten aangehaald uit verschillende onderzoeken van het CBS:
• ‘Bijna 1/5 deel van de totale uitvoerwaarde van Nederland komt voor rekening van de agrarische handel.
• De Nederlandse tuinbouw groeide in 2000 naar een record productiewaarde. De tuinbouw is veruit de belangrijkste sector in agrarisch Nederland wat betreft productie- én exportwaarde.
De omzetwaarde van de akkerbouw kwam iets lager uit dan in 1999. In de rundveehouderij veranderde de omzet weinig, terwijl de intensieve veehouderij beduidend beter scoorde dan in 1999.
• Het Nederlandse aandeel in de wereldhandel van verse groenten is ruim 20%.
• De export van fruit is nét iets lager dan de import: tegenover een aandeel in de wereldexport van 6% staat een import van 7%.
• Productiewaarden van de landbouw in 2000 (bij benadering):
o Akkerbouw: € 2,0 miljard o Veehouderij: € 8,1 miljard o Tuinbouw: € 7,6 miljard
• Vergeleken met 1990 is het aantal agrarische bedrijven in 2001 met 25% afgenomen (2001:
92.783 bedrijven). Het aantal arbeidskrachten is in die periode met 5% gekrompen. (2001:
269.206 personen) Het aantal vrouwelijke krachten nam daarentegen met 5% toe.
• In 1999 telde Nederland 6.680 bedrijven in de voedings- en genotmiddelenindustrie. Netto- omzet: 48,5 miljard euro.
• Eén op de vijf bedrijfshoofden op agrarische bedrijven is vrouw (2001).
• Het agrarisch inkomen bedraagt in totaal 6 miljard euro (2001).
• Het areaal biologische landbouw is tussen 1999 en 2000 met bijna 20% toegenomen tot 25.000 hectare (1,3% van het totale landbouwareaal).
• In 1999 waren er ongeveer 3.500 agrarische bedrijven met agro-toerisme.
In datzelfde jaar telde Nederland 4.700 agrarische bedrijven die deelnamen aan natuurbeheer en -productie.
• De aanwezigheid van groen heeft een positief effect op de waarde van onroerend goed. Uit onderzoeken blijkt dat woningen in een mooie groene omgeving gemiddeld 6% meer waard zijn dan vergelijkbare woningen in een minder fraaie omgeving. Als er ook water aanwezig is, kan dit prijsverschil zelfs oplopen tot zo'n 20%.’ (http://www.lnv.nl)
§1.3.2 Strategie
De vraag komt opzetten wat voor organisatie GLTO Projecten eigenlijk is. In onderstaand kader worden de verschillen weergegeven tussen non-profit-, markt- en overheidsorganisatie:
Kenmerken Publieke sector Non-profitsector Marktsector
Soort organisatie Taakorganisatie Hybride Marktorganisatie
Financiering Budget Budgetsubsidie en eigen
bijdrage
Betalende klanten
Randvoorwaarden Mandaat / opgelegde verplichtingen
(sectorale) Wetgeving en contractafspraken
Wetgeving en interne afspraken
Invloed politiek Groot/direct Groot/indirect Gering/indirect
Eigendom Vooral burgers Vooral professionals en financiers
Vooral aandeelhouders
Doelen Verschuivend en
tegenstrijdig
Vaag en veel Helder en eenduidig
Incentives Zekerheid taak Professionaliteit Financieel
Tabel 1.1 Verschillen tussen non-profit, markt en overheid (bewerking van Nutt & Backoff, 1992: 27-30 en Johnson & Scholes, 1997: 33, uit: Joldersma, 2000: 11)
Deze tabel heeft tot doel aan te geven welke mogelijkheden er zijn voor een organisatie ten aanzien van de keuze tot een sector en om aan te geven tot welke sector GLTO Projecten behoort. Joldersma (2000) geeft aan dat de non-profitsector wel wordt gezien als een zelfstandige ‘derde’ sector naast de markt (eerste sector) en de overheid (tweede sector):
‘Organisaties die niet typisch commercieel of publiek zijn, worden gerekend tot het maatschappelijk middenveld of ook wel aangeduid als ‘maatschappelijke ondernemingen’... Deze veelal private organisaties die zich bezighouden met semi-publieke, professionele dienstverlening en die voor een belangrijk gedeelte worden bekostigd uit de collectieve middelen behoren tot de non-profitsector.’
(Joldersma, 2000: 6-7).
Als bovenstaande tabel vergeleken wordt met de organisatie van GLTO Projecten, dan valt op dat de meeste kenmerken overeenkomen met die van de non-profit. De financiering van de projecten komt voornamelijk van de overheden en het bedrijfsleven en soms door een eigen bijdrage. Op deze wijze is de invloed van de overheid groot, maar niet direct. Daarnaast is de organisatie bezig met het in de praktijk uitvoeren van wetgeving op een professionele manier.
Om aan te geven wat voor strategie gevolgd wordt door GLTO Projecten, wordt het theoretische concept van Treasy en Wiersema aangehaald, omdat dit concept gebruikt is tijdens de strategievorming van GLTO Projecten voor de komende jaren. Deze wetenschappers geven aan dat er drie waarheden zijn in de nieuwe competitieve wereld:
- ‘Verschillende soorten klanten kopen verschillende soorten waarde.
- Als waardestandaarden stijgen, stijgen ook verwachtingen van klanten. Je kunt alleen voorop blijven door te bewegen.
- ‘Produceren’ van een ongeëvenaard niveau van een bepaalde waarde houdt in dat er een superieur model moet zijn dat deze waarde levert.’ (Treasy, 1996: 19)
Zodoende kunnen er vier regels worden gegeven waar bedrijven aan dienen te voldoen:
1. ‘Geef de beste aanbieding in de markt door op een bepaald onderdeel te excelleren.
2. Houd standaardniveau aan bij de overige waardedimensies.
3. Domineer de markt door jaar in, jaar uit te domineren.
4. ‘Bouw’ een goed werkende model om die waarde te bereiken en vast te houden.’
(Treasy, 1996: 20 e.v.)
De auteurs onderscheiden drie soorten waarden waarop een onderneming kan excelleren. Onderstaand figuur geeft de relatie weer tussen de drie waarden:
Figuur 1.3 Welke waarde kies je om te excelleren? (Tracey, 1996: 20)
Product leadership staat voor het leveren van het beste product aan de klant; productdifferentiatie staat centraal. Innovatie en snel & effectief gebruik van de resources zijn begrippen die hier opdoemen.
Het tweede gebied is operational excellence, ofwel tegen de laagste kosten de diensten verlenen. Er moet efficiënt en effectief gewerkt worden om de lage kosten te kunnen handhaven. Het derde gebied betreft customer intimacy, ofwel de beste oplossing aan te kunnen bieden aan de klant. Hier wordt het pad gekozen van het kunnen reageren op alles wat de klant vraagt en dit als totale oplossing aanbieden. GLTO is een vereniging waar uiteindelijk de doelgroep (de boeren en tuinders) het voor het zeggen heeft. Die boeren en tuinders zijn de reden dat de organisatie bestaat, de zogenaamde
‘raison d’être’. Zij waarderen persoonlijke service en advies. Door middel van het drieluik wordt de doelgroep de totale oplossing aangeboden van belangenbehartiging naar projecten en door naar advies.
De doelgroep moet zich herkennen in de organisatie en dat kan alleen door persoonlijk contact.
GLTO Projecten heeft om deze reden de waarde ‘Customer intimacy’ gekozen om aan te kunnen sluiten bij de GLTO organisatie om haar doelgroep, opdrachtgevers en financiers een totale oplossing aan te bieden en zodoende het serviceconcept tezamen met het productaspect centraal te stellen.
Op basis van bovenstaande keuze, zijn er strategische keuzes gemaakt die hieronder weergegeven zijn om te kunnen excelleren in het aanbieden van een totale oplossing. Hierbij staat de uiteindelijke herkenbaarheid die de doelgroepen moeten zien in GLTO Projecten centraal:
1. ‘Het ontwikkelen vanuit een kwaliteitsimago.
2. Investeren in product- en projectontwikkeling.
3. Segmenteren van de marktbewerking.
4. Aangaan en behouden van (situationeel gebonden) strategische samenwerkingsverbanden.
5. Het vervullen van een brugfunctie tussen de leden en de overheden, bedrijven en de samenleving.’ (LTO Noord, 2003: 8)
Product Leadership
Customer intimacy Operational
excellence
Aansluitend dient wel de strategische keuze gemaakt te worden om maximale synergie binnen de gehele projectorganisaties en de samenwerking daarbuiten te benutten om de kosten niet te laten
‘excelleren’ boven de baten.
§1.3.3 Primair proces
Bij GLTO Projecten wordt er onderscheid gemaakt tussen vier groepen belanghebbenden die te maken kunnen hebben met de uitvoering van een project. Als eerste is er de opdrachtgever die verschillende hoedanigheden kan aannemen. Onderstaande tabel geeft de mogelijkheden weer:
• Bedrijfsleven
• Groep boeren/tuinders
• Nationale overheid (waaronder min. LNV)
• Regionale overheid (Provincie, gemeente)
• LTO Nederland
• GLTO Belangenbehartiging Tabel 1.2 Opdrachtgevers GLTO Projecten
Opdrachten kunnen binnenkomen via deze groepen of er kan door GLTO Projecten gereageerd worden op een tender die uitgezet is. Naast de groep opdrachtgevers, worden verschillende financiers onderscheiden die de projecten mogelijk moeten maken. Meestal zijn de opdrachtgevers ook financier, omdat het project van hen vandaan komt. Echter, in deze tijd waar het economisch wat minder gaat, is het ook te merken dat er meer moeite moet worden gedaan om geld los te krijgen.
De derde groep die onderscheiden wordt is de doelgroep van GLTO Projecten, ofwel de boeren en tuinders. Zij dienen baat te hebben bij de uitvoering van elk project. Leden van GLTO dienen altijd baat te hebben, niet-leden kunnen baat hebben bij een project. Deze vier groepen hebben dan ook elk op hun eigen wijze invloed op het primaire proces, waar in het derde hoofdstuk uitgebreider op in wordt gegaan.
Het primaire proces van de organisatie kan worden omgeschreven als het initiëren, managen en uitvoeren van projecten en zal verder projectproces worden genoemd. Een project kan verschillende vormen aan nemen qua tijdsduur, personeel en investering. Het is van mede van deze thema’s afhankelijk wie er ingezet wordt op een project en hoe. Een klein project zal alleen de tijd vragen van één persoon terwijl een groot project meerdere personen zal bevatten. Bij grotere projecten wordt vaak een stuurgroep ingesteld, waarin een opdrachtgever, financier, enkele gebruikers en eventueel andere personen plaatsnemen. Indien een project om inhoudelijke kennis vraagt en deze kennis niet in het bezit is van de projectleider of – team, dan worden er één of meerder adviseurs betrokken die dan advies geven over dat onderwerp. Deze adviseurs kunnen afkomstig zijn van GLTO Advies indien daar de expertise aanwezig is.
Indien dit niet het geval is, dan wordt er buiten de deur gekeken naar andere mogelijkheden.
Hoofdstuk 3 gaat in op de precieze gang van zaken betreffende het primaire proces.
§1.3.4 Samenwerkingsverbanden
Een aantal organisaties is momenteel op een directe manier verbonden met GLTO Projecten. Ten eerste is er de Stichting Stimuland Overijssel. Deze stichting is in 1997 opgericht door de provincie Overijssel en de Gewestelijke Land- en Tuinbouw Organisatie.
Stimuland ondersteunt agrariërs in Overijssel in de landbouwkundige ontwikkeling van hun bedrijven, het creëren van meerwaarde voor landbouwproducten en het opzetten van andere economische activiteiten, bijvoorbeeld op het gebied van agro-toerisme of streekproducten. Ten tweede is er een samenwerkingsverband met de provincie Utrecht, genaamd LAMI. Deze organisatie bewerkstelligt dezelfde activiteiten als Stimuland, maar dan voor de provincie Utrecht. Voor de provincie Gelderland zijn er momenteel initiatieven opgezet om ook tot zo’n organisatie te komen. Momenteel bestaan daar zogenaamde programmabureaus die vanuit de provincie wordt geregisseerd. Het nut van deze organisaties is de loketfunctie, ofwel de plaats waar beleid en praktijk samenkomen. Op deze plaats kunnen boeren advies inwinnen over beleid en dergelijke en hebben de mogelijkheid verzoeken tot projecten in te dienen. Deze en andere samenwerkingsverbanden zijn opgezet om het contact met de provincie te vergemakkelijken en beter aan te kunnen sluiten bij de wensen van boeren en tuinders.
De vijftig medewerkers die in de projectorganisatie werkzaam zijn, worden uitgeleend aan de verschillende samenwerkingsverbanden.
Figuur 1.4: Logo’s LAMI en Stimuland Overijssel
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
De methodiek van het onderzoek staat in dit hoofdstuk centraal. Begonnen zal worden met een inleiding tot de probleemstelling. Vervolgens komt de probleemstelling en het theoretisch kader aan bod. Op basis van het theoretisch kader wordt het conceptuele model gepresenteerd.
§2.1 Inleiding tot probleemstelling
De Leeuw (1986) maakt onderscheid tussen doel-, perceptie- en realiteitsproblemen. Het eerste probleem ontstaat doordat de probleemhebber onhaalbare, onrealistische wensen koestert. Een perceptieprobleem is een probleem dat opgelost kan worden door de perceptie van de opdrachtgever te veranderen. Een realiteitsprobleem is een probleem waar de doelen en de perceptie van de opdrachtgever niet het uitgangspunt vormen, maar het veranderen van de realiteit zelf.
‘Realiteitsproblemen zijn besturingsproblemen voor de probleemhebber.’ (De Leeuw, 1986: 215) Om tot een onderzoek van de verandering van de realiteit over te gaan, moet er een ‘echt’ probleem zijn.
Daarbij moet er goed gekeken worden wat nu werkelijk het probleem is, ofwel of er geen onderliggende problemen zijn waardoor de gepresenteerde oplossing maar een deeloplossing is.
De probleemhebber in dit onderzoek betreft de directeur van GLTO Projecten. Hij heeft te kennen gegeven dat er problemen in de besturing van het projectproces bestaan. Na een gesprek kwamen er een aantal punten boven tafel die in zijn visie beter aangepakt kunnen worden. Als eerste punt werd aangegeven dat er een informele manier van communiceren bestaat over de projectvoortgang. In het informele circuit is de directeur op de hoogte van de voortgang van de projecten, omdat de medewerkers hem bellen of spreken tijdens een rondgang over de afdeling. Het hebben van informele communicatie is uitstekend om de binding te houden met de werknemers, maar er bestaat wel onduidelijkheid in de procesgang.
Als tweede punt werd aangegeven dat er geen duidelijk vastgelegde criteria bestaan op de punten waar er beslissingen moeten genomen worden. Zodoende zijn er geen go/no go beslissingspunten vastgelegd op papier en wordt er per situatie apart bekeken of een project door mag gaan of niet, zonder daar harde criteria voor te hebben. Ook is niet duidelijk wanneer werknemers een project ter goedkeuring moet laten ondertekenen en wanneer niet. Dit geeft aan de ene kant onduidelijkheid aan de kant van de werknemers en de directeur en aan de andere kant een tijdsintensief probleem omdat er gesproken wordt over projecten die misschien niet besproken zouden moeten worden.
De gevolgen van dit alles zijn dat sommige medewerkers met vragen komen die zijzelf moeten kunnen oplossen, terwijl andere medewerkers (te) laat komen met de juiste informatie. Meestal wordt door de medewerkers zelf wel een aantal criteria uitgewerkt, maar deze zijn niet formeel vastgelegd.
Dit heeft tot gevolg dat nieuwe medewerkers een langere tijd nodig hebben om het proces eigen te maken. Tevens heeft dit tot gevolg dat medewerkers verschillende criteria hanteren. Door het ontbreken van de formele criteria is het tevens niet duidelijk welke informatie er op een bepaald moment in het proces moet worden aangeleverd.
Ten derde gebruiken medewerkers vaak hun eigen methodiek waarmee zij het beste kunnen werken, wat ook moeilijkheden meebrengt in het aansturen van de projectmedewerkers. Dit heeft tot gevolg dat medewerkers hun eigen criteria gaan hanteren. Zodoende is het niet mogelijk projecten met elkaar te vergelijken en eenduidig te beoordelen, want er dient steeds weer over andere criteria overlegd te worden.
Deze drie problemen zijn te koppelen aan het realiteitsprobleem, namelijk het ontbreken van een vaste werkwijze c.q. methodiek met een aantal beheerscriteria waarop het proces bestuurd kan worden.
Concluderend moet er gekeken worden naar de manier van werken binnen GLTO Projecten om uit te komen op een werkwijzenmodel met beheerscriteria. Er zal gezocht worden naar een model dat in iedere situatie geldig is. Het ontwikkelde model is dan een basismodel dat door elk project doorlopen dient te worden. De werknemers worden daarbij vrij gelaten om meerdere activiteiten toe te voegen als dat noodzakelijk is en/of gewenst is door een opdrachtgever.
§2.2 Methodologische verantwoording
Om een goede basis te hebben voor een onderzoek is het van belang de methodologie van het onderzoek duidelijk voor ogen te hebben.
Figuur 2.1 Ballentent (De Leeuw, 1996: 88)
Probleem- stelling
Analyse- methoden
Te gebruiken concepten
Gegevens- bronnen Meet- en
waarnemings- methoden
Er zijn verschillende methodieken om een gestructureerde onderzoeksopzet te ontwikkelen. Er wordt hier gekozen voor de ballentent van De Leeuw (De Leeuw, 1996: 87 e.v.) omdat er een overzicht wordt gegeven van de belangrijkste zaken die in een onderzoeksopzet aan bod moeten komen.
Bovenstaand figuur geeft de ballentent weer.
Met behulp van dit figuur is het mogelijk de relaties in beeld te brengen die bestaan tussen de verschillende onderzoeksaspecten. Methodologisch bekeken is een aanpak van een onderzoek een stel samenhangende beslissingen over alle ballen van de ballentent. (De Leeuw, 1996: 88) De Leeuw geeft aan dat het ontwerp van een aanpak voor een onderzoek omschreven kan worden als een stel samenhangende beslissingen over de: (De Leeuw, 1996: 89)
1. ‘Probleemstelling: Wat wil je produceren en voor wie?
2. Theoretisch begrippen: In welke theoretische begrippen wil je het verschijnsel vangen?
(begripsmatige hulpmiddelen, conceptueel model)
3. Gegevensbronnen: Waar worden de gegevens vandaan gehaald?
4. Meet- en waarnemingsmethoden: Hoe ga je die gegevens daaraan ontlokken?
5. Analyse en rapportage: Hoe zal het verkregen materiaal worden geanalyseerd en hoe komen de resultaten ter beschikking aan de klant?’
Zo blijkt dat de theoretische concepten aan dienen te sluiten op de probleemstelling en vice versa. Dit geldt tevens voor de andere relaties van het model. Hierna zal eerst de probleemstelling geformuleerd worden, uiteengerafeld in een doel- en vraagstelling, deelvragen en de bijbehorende randvoorwaarden, waarna verder het conceptuele model en het theoretische kader aan bod komen.
§2.3 Probleemstelling
In deze paragraaf zal de probleemstelling aan bod komen. Deze dient te voldoen aan de eisen van relevantie, onderzoekbaarheid en doelmatigheid (De Leeuw, 1996: 90). Relevantie heeft betrekking op de werkelijke waarde van de klant als het onderzoek afgerond zal zijn, in dit geval de projectorganisatie van GLTO. De onderzoekbaarheid is de vraag of er binnen de randvoorwaarden een degelijk product tot stand kan komen en de doelmatigheid betreft de verhouding tussen de kosten en de opbrengsten. Vanuit deze gedachte is onderstaande probleemstelling geformuleerd.
Doelstelling
Het ontwerpen van het projectproces van GLTO Projecten om te komen tot een projectprocesmodel met de daarbij behorende besturing zodat duidelijke formele punten ontstaan om een project op de voortgang te kunnen beoordelen, waardoor het gehele proces beter te besturen is.
Vraagstelling
- Op welke wijze dient het projectproces vormgegeven te worden en met behulp van welke beheerscriteria?
- Op welke wijze dient de besturing van dit projectproces te worden vormgegeven?
Deelvragen beschrijvend
Hoe is het huidige projectproces van GLTO Projecten vormgegeven?
Op welke wijze is de besturing van het projectproces vormgegeven?
Welke partijen hebben invloed op het projectproces van GLTO Projecten?
Welke knelpunten bevinden zich in (de besturing van) het projectproces?
Deelvragen literatuur Wat is projectmatig werken?
Welke projectprocesmodellen zijn bekend in de literatuur?
Welke beheerscriteria worden onderscheiden in de literatuur?
Welke eisen uit de literatuur worden gesteld aan de besturing van een multiprojectorganisatie?
In hoofdstuk drie zullen de beschrijvende deelvragen worden uitgewerkt en in het vierde hoofdstuk wordt ingegaan op de beschikbare literatuur aan de hand van de bovenstaande deelvragen. Vervolgens zal in het vijfde hoofdstuk de hoofdstukken drie en vier aan elkaar gekoppeld worden om een analyse te geven van de huidige situatie om in het zesde hoofdstuk een antwoord te kunnen geven op de twee centrale vragen.
Voldoen eisen
De geformuleerde eisen waaraan een probleemstelling dient te voldoen, zijn hierboven vermeld. De relevantie van dit onderzoek is gelegen in het feit dat de bestuurbaarheid van het proces momenteel niet toereikend is. Dit wordt als probleem ervaren door de medewerkers, maar ook door de directeur.
Deze ontoereikendheid komt voort uit de onduidelijkheid ten aanzien van het huidige proces en de bijbehorende besturing. Medewerkers weten niet wanneer wie verantwoordelijk is. Daarnaast worden er verschillende methoden gebruikt door de medewerkers waardoor het niet goed mogelijk is projecten met elkaar te vergelijken. Het nieuwe ontwerp zal de bestuurbaarheid dienen te verbeteren. Door deze
‘controle’ is het mogelijk om beter in de gaten te houden wat mis gaat en wat goed. Dit kan doorwerken naar de manier van beoordelen of het totale project goed gelukt is of juist niet.
Ten aanzien van de onderzoekbaarheid kan gezegd worden dat er binnen de hieronder geformuleerde randvoorwaarden een gedegen onderzoek mogelijk is. Het werkterrein is door de afbakening niet te groot om binnen zes maanden een onderzoek af te ronden.
Tevens worden de ondersteunende werkprocessen buiten beschouwing gelaten. De doelmatigheid van dit onderzoek heeft te maken met de verhouding kosten/opbrengsten. De kosten van dit onderzoek zijn nihil, maar de opbrengsten kunnen velen malen hoger worden. Dit is afhankelijk van de invoering van het ontwerp en de uitvoering daarvan.
Randvoorwaarden
De Leeuw (1996: 160) maakt onderscheid tussen twee soorten randvoorwaarden, te weten proces- en productrandvoorwaarden. De eerste heeft betrekking op het proces van het onderzoek en de tweede op het uiteindelijke product.
• Procesrandvoorwaarden
o De tijd die voor het onderzoek beschikbaar is, is vastgesteld op zes maanden, waardoor het onderzoek op 30 juni afgerond dient te zijn.
• Productrandvoorwaarden
o Er wordt alleen gekeken naar de projectorganisatie van GLTO, de andere organisaties van GLTO zullen buiten beschouwing worden gelaten.
o Binnen de projectorganisatie wordt er niet gekeken naar de werkprocessen van Stimuland, LAMI en de programmabureaus.
o Doordat deze bovenstaande organisaties buiten beschouwing worden gelaten, heeft het onderzoek betrekking op ongeveer vijftien werknemers.
o Er wordt alleen gekeken naar het projectproces en niet naar ondersteunende werkprocessen die hieruit voortvloeien zoals bijvoorbeeld de facturering aan de financiers.
o Het ontwikkelde projectprocesmodel dient in elke situatie bruikbaar te zijn.
Definities
Projectproces: Het proces van het idee via de uitvoering tot en met de evaluatie binnen de organisatie GLTO Projecten.
Multiprojectorganisatie Een organisatie waarin meerdere projecten tegelijkertijd worden uitgevoerd, terwijl deze projecten gebruik maken van dezelfde resources binnen die organisatie. (Platje en Fröhlichs, 1999: 1)
Besturing Enigerlei vorm van gerichte beïnvloeding: leren, opleiden, veranderen van organisatiestructuur, automatiseren, overtuigen, verwarring zaaien, plannen, motiveren en managen. (De Leeuw, 1986: 108)
Projectbeheersing Controleren en het in de hand houden van een project.
Het onderscheid tussen besturing en beheersing ligt hier in het feit dat de besturingselementen betrekking hebben op de gehele organisatie, ofwel hoe zijn alle projecten tezamen nu bestuurbaar, te beïnvloeden, zoals de toevoeging van De Leeuw aangeeft. Anderzijds richt beheersing zich op de projectsituatie en heeft te maken met controle en kennis hebben over de projecten: het project in de hand houden. Ofwel, in dit onderzoek heeft de term ‘besturing’ betrekking op het gehele proces en omvat alle projecten. ‘Beheersing’ gaat in op het in de hand houden van één project.
§2.4 Theoretisch kader
Het doel van het onderzoek betreft het ontwerpen van een projectproces met de daarbij behorende besturing. Het eerste deel van dit theoretisch kader gaat in op het proces van onderzoek en op een typering van een projectorganisatie en een project. Vervolgens zal aan de hand van de literatuurdeelvragen ingegaan worden op welke theorieën gebruikt zullen worden. Zodoende is het duidelijk waar welke theorieën aan bod komen.
Theorieën die ingaan op het ontwerpen van een projectproces met de daarbij behorende besturing dienen ten eerste analytisch te zijn om het huidige proces te kunnen beoordelen. Ten tweede dient de theorie aanknopingspunten te bieden voor het herontwerp. In mijn visie is het noodzakelijk om een theorie te hebben welke leidraad geeft aan het proces, ofwel de volgorde van analyse en herontwerp en theorieën over de daadwerkelijke inhoud. Deze manier van werken zal hieronder uiteengezet worden.
Voor het procesgedeelte is een theorie nodig die kijkt naar de volgorde van werken. Hiermee wordt bedoeld of eerst het projectproces onder de loep moet worden genomen en dan de besturing of visa versa. Ook kan het zijn dat beide processen tezamen moeten worden ontworpen. De manier van werken die hier gehanteerd wordt sluit aan bij De Vries (2002). Hij geeft aan dat het zinvol is eerst de horizontale structuur onder de loep te nemen en vervolgens de verticale en diagonale structuur. In dit geval heeft dit tot doel dat eerst gekeken dient te worden naar het projectproces, vervolgens naar de besturing van dit proces, dan de taken, verantwoordelijk- en bevoegdheden (TVB’s) en vervolgens de personele invulling. De Vries komt tot deze conclusie om de complexiteit te reduceren. Door eerst het proces te analyseren, komen de punten waar de besturing plaats moet vinden naar boven drijven.
Vervolgens kan er worden bekeken welke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zich waar in het proces moeten bevinden. Daarna is het mogelijk het personeel in te delen aan de hand van de geformuleerde TVB’s.
GLTO Projecten kan getypeerd worden als een projectgeoriënteerde organisatie. Gareis (2000) geeft aan dat zo’n onderneming aan de volgende kenmerken dient te voldoen: (Gareis, 2000: 1)
• De organisatie definieert ‘Projectmanagement’ als organisatiestrategie.
• De organisatie gebruikt tijdelijke organisaties voor de uitvoering van complexe projecten.
• De organisatie heeft een projectportfolio met verschillende projecttypes.
• De organisatie heeft specifieke permanente organisaties om integrale functies te kunnen waarborgen.
• De organisatie past het ‘nieuwe management paradigma’ toe.
• De organisatie heeft een expliciete projectmanagementcultuur.
• De organisatie vindt zichzelf projectgeoriënteerd.
Een van de bovenstaande kenmerken dient nader uitgelegd te worden. Het nieuwe management paradigma staat voor empowerment van de werknemers, procesoriëntatie, teamwerk in platte organisaties, klantoriëntatie en netwerken. (Gareis, 2000: 2) “Een project is een tijdelijk werkverband van één of meerdere mensen – meestal uit verschillende vakgebieden – om een vooraf vastgesteld doel te bereiken met een vastgesteld budget.” (Grit, 1997: 18) Binnen GLTO Projecten kan een project ook bestaan uit een projectleider die alleen een project uitvoert. De persoon kan daar wel hulp van anderen bij inhuren, maar die vallen buiten het team. De definitie van Grit is aangepast aan de situatie bij GLTO Projecten door middel van het cursieve gedeelte. Een project heeft een aantal kernmerken die hieronder zijn weergegeven (Grit, 1997: 18):
• ‘Er bestaat een duidelijk beginpunt door de project start-up.
• Het is van tijdelijke aard.
• Het is éénmalig en heeft een duidelijk gedefinieerd doel.
• Het heeft te maken met een opdrachtgever.
• Het beschikt over een vooraf bepaald budget.
• Er is een samenwerkingsverband met verschillende disciplines.’
Om antwoord te kunnen geven op de eerste deelvraag (wat is projectmatig werken) zal ingegaan worden op twee benaderingen die in de literatuur worden aangegeven. De eerste benadering betreft die van Bos en Harting (1998). Zij geven aan dat er drie aspecten zijn die een rol spelen om een project af te ronden, welke in het onderstaande model weergegeven. De auteurs spreken in termen van
‘beeldkracht x vormkracht x samenwerkingskracht = creatiekracht’. Hierbij speelt commitment van de medewerkers een centrale rol. Zij moeten de creatiekracht verwezenlijken. Deze gedachtewijze sluit aan bij Platje (1998), die aangeeft dat commitment de basis is voor het verbeteringstraject.
Figuur 2.3 De het-, wij en ik-kant van projectmanagement (Bos en Halting, 1998: 7)
Op basis van deze manier van werken komen Bos en Harting op het begrip ‘projectmatig creëren’, waarbij de ik-kant de basis is voor de invulling van de het-kant en de wij-kant. Wijnen (2002) geeft een ander invulling aan het werken in projecten en komt met de term projectmatig werken. Daar staat het proces meer centraal in, ofwel de het-kant van het model. Het projectmatig creeren is meer gericht op de vrijheid van de medewerker, terwijl projectmatig werken meer gericht is op een goede, leidende fasering. Wijnen en Bos en Harting geven allebei een projectprocesmodel weer, net als Kwaks en Ibbs.
Met behulp van deze drie modellen is het mogelijk een antwoord te geven op de tweede deelvraag, ofwel ‘Welke projectprocesmodellen zijn er bekend in de literatuur?’
Bos en Harting geven aan dat de projectstructuur moet bestaan uit een viertal fasen die zich in het projectproces dienen te bevinden. Zij maken onderscheid tussen de initiatiefase, definitiefase, ontwikkelingsfase en de nazorgfase (Bos en Harting, 1998: 77). Een andere manier van indeling van het projectproces komt voort uit Wijnen et al (1998) die aangeeft dat het proces dient te bestaan uit een zestal fasen, namelijk initiatie, definitie, ontwerp, voorbereiding, uitvoering en nazorg. Zijn benadering heet projectmatig werken. Om aan te geven waar GLTO Projecten zich nu bevindt in de ontwikkeling van een projectmatige organisatie kan het model van Kwak en Ibbs (2002) gebruikt worden. De auteurs maken onderscheid tussen een vijftal niveaus waarin een projectorganisatie zich bevindt. Dit Project management process maturity (PM)² model wordt gebruikt om te bepalen welke stappen ondernomen dienen te worden om verder te gaan in de ontwikkeling van de projectorganisatie.
Dat doen zij door tevens een fase-indeling te presenteren met daarbij geformuleerde eisen. In het hoofdstuk over de literatuur betreffende de inrichting van het projectproces zal hier verder op in worden gegaan. Ook de derde deelvraag (welke beheerscriteria worden onderscheiden in de literatuur) zal beantwoord worden met behulp van bovenstaande theorieën. Er worden door alle auteurs een vijftal aspecten genoemd, te weten: ‘geld, organisatie, tijd, kwaliteit en informatie.’ (Grit (1997), Bos en Harting (1998), Wijnen (2002), Westerveld en Walters (2001) en Kor en Wijnen(2001))
Ik-kant
- inspiratie - persoonlijke groei - kernkwaliteiten - leiderschap
Product Het-kant
- formuleren - faseren - beheersen - beslissen
Wij-kant
- samenwerking - teamgeest
- beheren van relaties - cultuur
Het concept ‘multiprojectmanagement’ richt zich op managen van een organisatie waarin meerdere projecten tegelijkertijd worden uitgevoerd die ook nog eens gebruik maken van dezelfde resources (Platje en Fröhlichs, 1999: 1). Om de eisen aan de besturing van een projectorganisatie uit de literatuur in beeld te brengen zal met behulp van een aantal concepten gewerkt worden. Volgens Platje en Seidel (1994) leidt toepassing van de klassieke project management methoden in multi-projectorganisaties tot bureaucratie en inflexibiliteit. Daarom moet een proces zo ingericht worden dat het aantal projecten dat in de organisatie loopt bestuurbaar moet zijn. Een aspect van multiprojectmanagement is het delegeren van alle bevoegdheden en verantwoordelijkheden naar het laagste niveau in de organisatie.
Zij noemen dit aspect van multiprojectmanagement ‘portfoliomanagement’. Naast het delegeren van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, geven zij als tweede aspect aan dat de communicatie verbeterd dient te worden zodat iedereen op de hoogte blijft van de voortgang. Als derde baseren zij zich op de vicieuze cirkel van de organisatiesocioloog Crozier (1964) die zegt: ‘Hoe meer centrale regels, rapportages en informatieprocedures, hoe kleiner de betrokkenheid van medewerkers bij managementbeslissingen, en dus hoe geringer hun motivatie en verantwoordelijkheidsgevoel.
Centralisatie van besluitvorming versterkt de ‘verkokering’: iedere projectleider en medewerker concentreert zich uitsluitend op de belangen van het eigen project of de afdeling, zonder nog oog te hebben voor het grotere verband en afhankelijkheden met andere projecten.’ (Platje en Siebel, 1994: 2) Hieruit blijkt dat de besluitvorming zoveel mogelijk decentraal genomen dient te worden.
Om te kunnen beoordelen of de besturing van het gehele projectproces nu is verbeterd, wordt de besturingstheorie van De Leeuw (1986) gebruikt. Hij geeft aan het succes van besturing afhangt van de kwaliteit van het besturend orgaan enerzijds en de besturingseigenschappen van het besturend systeem anderzijds. Het besturend orgaan is in dit geval de directeur Projecten die invloed kan uitoefenen op het proces. Het besturend systeem betreft het projectproces en de activiteiten die daar uitgevoerd worden. Het besturend orgaan moet voldoen aan de voorwaarden voor effectieve besturing:
1. Doelstelling (evaluatiemechanisme ter beoordeling van de effecten van de beïnvloeding).
2. Een model van het bestuurde systeem (het voorspellen van de effecten van maatregelen).
3. Informatie omtrent omgeving en toestand systeem.
4. Voldoende stuurmaatregelen.
5. Capaciteit van informatieverwerking.
Het succes van de besturing hangt tevens af van de bestuurbaarheid van het besturend systeem.
‘Bestuurbaar is een systeem indien het onder de gegeven omgevingsomstandigheden en bij de gegeven doelstelling mogelijk is een effectieve stuurmaatregel te vinden.’ (De Leeuw, 1986: 117) Bestuurbaarheid hangt dan af van drie elementen:
- Specificatie van de doelstelling.
- Specificatie van het te besturen systeem.
- Specificatie van de omgevingsomstandigheden.
Ten aanzien van de oplossing van besturingsproblemen zijn drie fasen te noemen:
- Specificatie van het besturingsprobleem.
- De vraag van de oplosbaarheid van dit probleem ofwel de bestuurbaarheid van het systeem.
- Het ontwerp van een geschikt besturend orgaan, dat effectieve stuurmaatregelen genereert.
Deze voorwaarden voor effectieve besturing zullen worden meegenomen om tot een ontwerp te komen dat inderdaad de bestuurbaarheid vergroot. Daarbij zal het faseplan, zoals hier weergegeven worden overgenomen door eerst in het volgende hoofdstuk een specificatie te geven van het probleem door middel van een procesbeschrijving.
Vervolgens komen dan in hoofdstuk 4 de mogelijke oplossingen aan bod door de beschikbare literatuur weer te geven. In het vijfde hoofdstuk zal er een analyse plaatsvinden aan de hand van de voorwaarden van effectieve besturing en aan de hand van de beschikbare literatuur in hoofdstuk 4. In het laatste hoofdstuk zal een ontwerp worden gemaakt dat ingaat op de problemen van GLTO Projecten. Daar zal tevens worden getoetst of het model beter te besturen is en of het voldoet aan de voorwaarden van effectieve besturing.
§2.5 Conceptueel model
Figuur 2.2 Conceptueel model
Primair Proces GLTO Projecten Projectmatig werken
Input Output
Mede- werkers Opdracht-
gevers en financiers Boeren en
tuinders
Projectbeheersing Multiprojectmanagement
Bovenstaand model geeft mijn zienswijze weer op de werkelijkheid en biedt aanknopingspunten voor het ontwerpen van het projectproces en de daarbij behorende besturing. Ten eerste wordt er gekeken naar het proces zelf en vervolgens naar de besturing van het proces. In de termen van De Vries (2002) wordt er dus eerst gekeken naar de horizontale structuur en vervolgens naar de verticale structuur. Met behulp van de procesbeschrijving die in het volgende hoofdstuk aan de orde zal komen, is het mogelijk de knelpunten aan te stippen en deze aan te pakken. Om het beeld te schetsen van het gehele proces zullen de opdrachtgevers en de klanten apart worden beschreven zodat er een duidelijk beeld ontstaat van de organisatie. Het is echter niet mogelijk de besturingskant te beschrijven, zonder te weten met welke beheersaspecten een project te maken heeft. Het is pas mogelijk een project te besturen als men weet wat er valt te besturen. Vandaar de laag tussen het primaire proces van GLTO Projecten en de besturing daarvan.
Zoals in het theoretisch kader naar voren kwam, is het personeel de factor om het gehele proces in gang te zetten als het herontwerp gereed is. Dit proces zal in deze scriptie niet worden meegenomen.
Echter, het is van groot belang om de medewerkers mee te laten denken en mee te laten weten over het gehele proces en de inrichting van de organisatie. Zonder de steun van hen is het onmogelijk een goed lopend proces in te voeren. Dit stuk wordt gekenmerkt door de ik-kant van het bovenstaande model.
Met behulp van deze uitgangspunten zal gekeken worden op welke wijze de problematiek kan worden opgelost, zoals geschetst in de inleiding tot de probleemstelling. Aan de hand van de gegeven analyse kan dan gekomen worden tot een voorstel tot herontwerp van het primaire proces.
De beschrijving van hoofdstuk 3 richt zicht op alle aspecten van het bovenstaande model en richt zich dus op de beschrijvende deelvragen die zijn weergegeven in paragraaf 2.3. Hoofdstuk vier zal ingaan op de verticale lijn van het model, ofwel de besturing, de beheersing en het proces zelf. Vervolgens wordt in hoofdstuk 5 de beschrijving van hoofdstuk 3 en het literatuuronderzoek van hoofdstuk 4 aan elkaar gekoppeld om de problemen te diagnosticeren. Zodoende worden er aanknopingspunten geformuleerd die kunnen helpen bij het ontwerp.
§2.6 Gegevensbronnen
De gegevensbronnen zijn een onmisbare schakel in een onderzoek om aan informatie te komen die kan helpen bij het analyseren en het vinden van een oplossing. Per deelvraag zal hieronder worden aangegeven welke gegevensbronnen worden gebruikt en waarom.
Welke partijen en op welke wijze hebben deze partijen invloed op het projectproces van GLTO Projecten?
Zoals weergegeven is in het conceptuele model zijn er een aantal partijen die invloed hebben op het projectproces, te weten de medewerkers, de boeren en tuinders en de opdrachtgevers. De invloed van de medewerkers komt tot uiting in de mate van vrijheid in de uitvoering. Om dit te kunnen bepalen, zal er gevraagd worden naar de rol van de medewerkers in het proces. De directeur van de organisatie zal geïnterviewd worden om in kaart te brengen wat zijn rol in het proces is en wat zijn mening is over de vrijheid van de overige medewerkers. Tevens zullen er twee projectleiders geïnterviewd worden om te kunnen beoordelen in welke mate zij invloed hebben op de procesgang. Daarnaast zal er een interview gehouden worden met een tweetal projectmedewerkers om ook te kijken naar hun invloed op het proces. Ten aanzien van de opdrachtgevers, zal er een sessie gehouden worden waar een viertal projectleiders en twee projectmedewerkers aanwezig zijn om in kaart te brengen wie nu eigenlijk opdrachtgevers zijn. Tevens zal worden beoordeeld wat nu de rol van een opdrachtgever in een project is om daar rekening mee te kunnen houden voor het ontwerp. De derde groep betreft alle boeren en tuinders die op enige wijze profiteren van de projecten van GLTO Projecten. Deze groep is in kaart gebracht door gebruik te maken van de aanwezige informatie van het Centraal Bureau voor de statistiek, door een drietal interviews met vertegenwoordigers van verschillende sectoren (bijv.
pluimvee) om een indruk te krijgen van het soort mensen en de ontwikkelingen die er gaande zijn.
De resultaten hiervan zullen summier aan de orde komen, omdat deze minder ter zake doen voor het onderzoek.
Hoe is het huidige projectproces van GLTO Projecten vormgegeven?
Op welke wijze is de besturing van het projectproces vormgegeven?
Welke knelpunten bevinden zich in (de besturing van) het projectproces?
Om aan de benodigde informatie te komen, zal er met een viertal projectleiders en een tweetal projectmedewerkers interviews worden gehouden over de actuele situatie van het primaire proces. De projectleiders worden geïnterviewd om te kijken wat hun rol is in het proces en wat voor documenten zij opleveren en wanneer. Tevens zijn de projectmedewerkers belangrijk om hun rol duidelijk te krijgen. In alle interviews zal gevraagd worden naar de mogelijkheden en de bedreigingen die zij zien en de punten waar het proces in hun ogen verbeterd kan worden. Daarnaast is de mening van de directeur van GLTO Projecten van belang omdat hij zich heeft op de mate van beheersing en ook op de mate waarin het huidige proces nu is vormgegeven. Ook hier zal naar verbeterpunten worden gevraagd om in kaart te brengen waar de mogelijkheden liggen om een oplossing te vinden. De beschrijving zal vervolgens worden voorgelegd in een teamoverleg, waar elke medewerker de mogelijkheid heeft om te kunnen reageren op de beschrijving.
Wat is projectmatig werken?
Welke projectprocesmodellen zijn bekend in de literatuur?
Welke beheerscriteria worden onderscheiden in de literatuur?
Om een antwoord te geven op bovenstaande vragen, zal er gekeken worden naar de literatuur die betrekking heeft op het ‘projectmatig werken’, zoals deze in het bovenstaande theoretisch kader is weergegeven. Hierbij zal gebruik worden gemaakt van de Wijnen (1998), Bos en Harting (1998) en Kwak en Ibbs (2002). Deze drie concepten worden gebruikt omdat zij allen een andere manier weergegeven om het projectproces in te richten en daarbij zijn er tot dus verre geen andere modellen beschikbaar die op deze mate van werken ingaan. Ook voor de beheersing van een project zal gebruik worden gemaakt van deze literatuur, omdat deze vorm van beheersing specifiek ingaat op het beheersen van projecten.
Welke eisen uit de literatuur worden gesteld aan de besturing van een multiprojectorganisatie?
Ten aanzien van de besturing van een projectorganisatie, zal er gebruik worden gemaakt van de literatuur die ingaat op het concept multiprojectmanagement. Dit concept is ontwikkeld om in kaart te brengen welke vorm van besturing voor een projectorganisatie handig is om enerzijds te kunnen omgaan met de vrijheid die noodzakelijk is voor projectmedewerkers en anderzijds toch als directeur het proces te kunnen beheersen.
Er zal gebruik worden gemaakt van de artikelen van Platje die ingaan op de multiprojectmanagementproblematiek. Vervolgens zal in worden gegaan op het projectbureau, een manier om de leerresultaten vast te leggen en de procedures te bewaren.
Tevens zal er gebruikt worden gemaakt van de voorwaarden van effectieve besturing (De Leeuw, 1986) om het huidige besturingsmodel en het ontwerp te kunnen beoordelen.
§2.7 Meet- en waarnemingsmethoden
Interviews zijn methoden om een indruk te krijgen van de visie van mensen. Door gerichte vragen te stellen, is het mogelijk de werkelijke situatie in te zien en gedachten van mensen te kunnen gebruiken bij het onderzoek. In dit onderzoek zullen mensen geïnterviewd worden omtrent hun kennis over de procesgang en over de organisatie, zoals al hiervoor is vermeld.
Dit zal gebeuren aan de hand van semi-gestructureerde interviews om aan de ene kant een leidraad te hebben voor het interview, zodat alle gewenste punten wel aan bod komen. Aan de andere kant bestaat er de mogelijkheid om iemand de ruimte te geven om iets anders te zeggen wat ook van wezenlijk belang kan zijn voor het interview.
Zo wordt er de ruimte gelaten om op bepaalde momenten door te vragen en op andere momenten dit juist niet te doen. Deze interviews zullen worden gebruikt bij de beschrijvende deelvragen, zoals hiervoor is aangegeven.
De personen die gekozen zijn voor de interview zijn willekeurig met de opmerking dat er wel een aantal personen niet bereikbaar was op het moment van het afleggen van de interview. Vervolgens zijn de knelpunten wel weer voorgelegd in een groepssessie met iedereen om wel de mogelijkheid te geven om daar op te kunnen reageren. Het bleek daar dat iedereen het met de knelpunten eens was.
Naast de methode van interviews zal aan de hand van de eigen ervaringen mede een oordeel gevormd worden. Door zelf de ogen open te houden en bepaalde zaken waar te nemen is het mogelijk een beeld te vormen van de huidige situatie.
In hoofdstuk 7, de reflectie, zal er ingegaan worden op de wijze van onderzoek in termen van validiteit en betrouwbaarheid en zal deze methode besproken worden.
Hoofdstuk 3 Beschrijving
In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van het projectproces om aan te kunnen geven waar de problemen liggen die ten grondslag liggen aan de probleemstelling. De knelpunten uit paragraaf 2.1 kwamen in een explorerend gesprek naar boven voor het schrijven van dit hoofdstuk. Deze knelpunten waren vooraf al aangegeven door de directeur Projecten. In dit hoofdstuk wordt het proces beschreven op basis van de interviews en de eigen waarneming om te laten zijn waar de knelpunten liggen.
Zodoende kan het zijn dat er meerdere knelpunten boven water komen. Er wordt als het ware in dit hoofdstuk scherper gekeken naar het proces en de besturing. Aan bod komen: het projectproces, de besturing van het proces en de partijen die invloed hebben op het proces. Zodoende kan antwoord gegeven worden op de deelvragen: ‘Hoe is het huidige projectproces van GLTO Projecten vormgegeven?’, ‘Op welke wijze is de besturing van het projectproces vormgegeven?’ en ‘Welke partijen hebben invloed op het projectproces van GLTO Projecten?’ Er zal af worden gesloten met een opsomming van de gesignaleerde knelpunten, voordat wordt gekeken naar de beschikbare literatuur.
§3.1 Projectproces
Het projectproces is het totale proces dat een project bij GLTO Projecten doorloopt. Het begint bij het idee en het eindigt wanneer de betrokkenheid van GLTO Projecten ophoudt. Het werven van een klant is tevens een belangrijk onderdeel van het proces. Echter, in dit onderzoek wordt er vanuit gegaan dat de klant er is, omdat dit een proces is wat moeilijk op papier is vast te leggen. Dit onderzoek is gericht op de interne gang van zaken bij het uitvoeren en in gang zetten van projecten en niet op het werven van een klant of idee om het proces in gang te zetten.
Voor de beschrijving wordt het proces opgedeeld in drie fasen die wezenlijk van elkaar verschillen.
Als eerste komt de initiatie van een project tot en met het definitieve projectplan aan bod, waar er wordt ingegaan op het idee tot en met het definitieve plan voor uitvoering. Als tweede komt de projectuitvoering zelf aan bod, gevolgd door de projectnazorg en -evaluatie als derde onderdeel.
Turner en Cockrane (1993) geven een indeling weer van projecten die gericht is op het ontwikkelen van interne-, ofwel organisatieprojecten. Zij maken onderscheid tussen vier typen projecten die hieronder zijn weergegeven:
