Empowered by projects!
bijlagen
Schott Pieterman B.V.
Projectmatig op weg naar de empowerde organisatie
bijlagen
Student auteur ing. E. de Jongh (1082248)
Begeleiding faculteit Bedrijfskunde
Eerste begeleider Dr. J. Slomp
Tweede begeleider Dr. H.B.M. Molleman Begeleider Schott Pieterman B.V. ir. J. Postma en W.R. Feenstra
Beverwijk augustus 2003
III
Inhoudsopgave
Bijlage A. Omzet per land van 1997 – 2001...V Bijlage B. Personeelsverloop per afdeling 1998 - 2000... VI Bijlage C. Top 5 klanten huishoudelijke industrie... VII Bijlage D. Top 5 klanten niet-huishoudelijke industrie... VIII Bijlage E. Plattegrond van Pieterman ... IX Bijlage F. Stroomschema van het proces bij Pieterman ...X Bijlage G. Onderzoeksvragen en onderzoeksopzet... XI Bijlage H. ‘Huis van verbetering’ van Schott... XII Bijlage I. De ideale Schott-firma ...XIV Bijlage J. Pogingen tot verbetering bij Pieterman ... XV Bijlage K. Resultaten van de medewerkerstevredenheidsenquête bij Pieterman in 2000...XIX Bijlage L. Vragenlijst zoals gehanteerd bij interviews ... XX Bijlage M. Beoordeling van de individuele scores ... XXIV Bijlage N. Antwoorden op de algemene vragen ... XXV Bijlage O. Niveau van empowerment voor de organisatie van Bowen & Lawler ... XXXI Bijlage P. Empowermenthiërarchie voor het individu van Wilson ...XXXII Bijlage Q. EFQM-plan van aanpak in tabelvorm... XXXIII Bijlage R. Overzichtstabel verbetermaatregelen... XXXIV Aanbevolen literatuur ... XXXV
IV
V
Bijlage A. Omzet per land van 1997 – 2001
(in euro)
Ma rkt
1997 a ct
1998 a ct
1999 act
2000 plan
2000 fc
2001 plan
Ne de rla nd 1.194 1.109 956 1.319 717 726
Duitsla nd 4.351 4.905 5.239 5.567 6.580 6.708
Pole n 1.749 2.449 2.199 2.630 2.655 2.802
Overig 1.345 938 1.751 1.291 1.395 1.537
Tota al 8.639 9.401 10.146 10.807 11.347 11.773 Stijging t.o.v. vorig ja a r 46,4% 8,8% 7,9% 6,5% 5,0% 3,8%
11,8%
Omz et per land 1997 - 2001
0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000
Nederland Duits land Polen Overig
Euro
1997 ac t 1998 ac t 1999 ac t 2000 plan 2000 fc 2001 plan
VI
Bijlage B. Personeelsverloop per afdeling 1998 - 2000
0 20 40 60 80 100
1998 1 3 3 59,75 1 3,33 4 8 83,08
1999 1 3 3 64,91 1,33 4 4,61 8 89,85
2000 1 3 3 72,5 2 4,38 5 8 98,88
algemeen
directeur verkoop controlling productie plant engineering
technische dienst
kw aliteits-
dienst logistiek totaal
VII
Bijlage C. Top 5 klanten huishoudelijke industrie
(in euro)
Ma in custom e rs 1999 a ct
2000 pla n
2000 FC
2001 plan
2001 Ra nk
Act.
Ma rkta ande el % NEFF 3.753 4.171 4.787 4.973 1 99 PIE
1 Sovis AMICA 2.199 2.630 2.655 2.802 2 85 PIE
15 Sovis Kunic e
ATAG-GROEP 388 667 643 718 3 40 PIE
22 VTF
38 Orim/Salglass
CRAMER 156 81 499 529 4 100 PIE
TEKA GROEP 874 466 492 243 5 ? PIE
Tota al Top 5 7.371 8.016 9.077 9.265
Top 5 klanten Household applicance industry 1999 - 2001
0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000
NEFF AMICA ATAG- GROEP
CRAMER TEKA GROEP
Euro
1999 ac t 2000 plan 2000 FC 2001 plan 2001 Rank
VIII
Bijlage D. Top 5 klanten niet-huishoudelijke industrie
(in euro)
Ma in custom e rs 1999 act
2000 pla n
2001 plan
2001 Ra nk
Act.
Marktaa ndee l %
SPENGLER 313 308 343 1 95 PIE
5 VTF
PHILIPS 252 242 481 2 40 PIE
60 Vertal/Hec ker
DEKKER 94 79 75 3 100 PIE
JAEGER 74 85 70 4 100 PIE
BODE PANZER 168 176 59 5 100 PIE
Tota a l Top 5 901 890 1.028
Top 5 klanten Non-appliance industrie 1999 - 2001
0 100 200 300 400 500 600
SPEN GLER
PH ILIPS
DE KK
ER
JAEG ER
BO DE
PANZE R
Euro 1999 ac t
2000 plan 2001 plan
IX
Bijlage E. Plattegrond van Pieterman
X
Bijlage F. Stroomschema van het proces bij Pieterman
Klant
Werkvoor- bereiding
Leverancier
snijden slijpen boren
drukken
koudlakken harden
naharden Verkoop
klant Planning
Controlling
Informatiestroom Document Productstroom Proces Magazijn Tijdelijke buffer Controle Transport
Ondersteunende afdeling Externe partij
Screen- makerij
Verflab
Dit stroomschema geldt niet voor de volgende processen:
- loonharden;
- deels uitbestede orders;
- pyrex (alleen te snijden).
XI
Bijlage G. Onderzoeksvragen en onderzoeksopzet
De doelstelling
Inzicht krijgen in hoeverre de nieuwe manier van werken in projecten bijdraagt aan het bevorderen van empowerment zodat wordt voldaan aan de empowerment-eisen van Schott.
De vraagstelling
Waar liggen bij Pieterman verbeterpunten voor de nieuwe manier van werken in projecten, zodat een betere situatie ontstaat wat betreft de empowerment van het personeel?
De deelvragen
1. Hoe wordt bij Pieterman in projecten gewerkt?
2. Hoe ziet de empowerment-situatie er bij Pieterman uit?
3. Wat zijn de knelpunten in de nieuwe manier van werken in projecten?
4. Wat zijn de aandachtspunten voor de verbetering van empowerment?
De onderzoeksopzet
De nummers van de deelvragen corresponderen met dezelfde nummers in de cirkels.
Plan van Aanpak
Werken in projecten
&
Empowerment
EVALUATIE vs
Werken in
projecten Empowerment Geld Vertrouwen Kwaliteit Instemming Organisatie Competentie
Informatie Teamwerk en rollen Tijd
3&4 1
Management team
2
Werknemers Middenkader
XII
Bijlage H. ‘Huis van verbetering’ van Schott
De ontwikkeling die Schott nastreeft van de basiswerkwijze TCC naar empowerment met de ondersteuning van het ‘Huis van verbetering’.
Basis werkwijze TCC - orde & netheid op de
werkplek - verbeterteams - transparant maken van
verantwoordelijkheden
Hogere efficiency
- trainingsprogramma voor nieuwe medewerkers - communicatiesysteem - procesbewakings-
activiteiten worden deels van elkaar overgenomen - proces transparant maken
Hogere flexibiliteit - systematische
procesverbetering - kengetallensysteem - klantencontactplan - kwaliteitssysteem
Empowerment
- proces- en klantgerichte organisatie - overeenstemming met klant en
leverancier
- medewerkers verantwoordelijkheid wordt zelfstandig georganiseerd - zelfevaluatie voor hele organisatie
volgens EFQM-methodiek
De opbouw van het ‘Huis van verbetering’ per onderdeel, zijnde het dak, de bouwstenen en de basiswaarden.
Het dak: de top van Schott heeft een toekomstbeeld voor ogen van een empowerde organisatie. Dit gaat volgens hen gepaard met een visie en specifieke waarden. Het toekomstbeeld is zeer klantgericht, daarom heeft het programma de naam Total Customer Care gekregen. Bijlage I geeft de ideale Schott firma volgens TCC weer. De woorden empowerment en groepswerk zijn de centrale begrippen in dit ‘Huis van verbetering’ én in dit onderzoek.
Strategische
planning Doelverankeringsproces Efficiency verhoging van de organisatie
Verbeter- management
Ideeënbus- systeem Innovatie-
proces
Schott TCC-Prijs Benchmarking
IMSU Proces- optimalisatie
Kwaliteits- managementsysteem
(ISO) Klachten- management
Eigen verantwoordelijkheid
van medewerkers
Groepswerk/teamwerk Leiderschap
&
Empowerment
competent
klantvriendelijk
creatief
beeld - visie - waarden
TOTAL CUSTOMER CARE SCHOTT
XIII De bouwstenen van het huis zijn als drie blokken te zien: input, proces en output resp. beleidsmatig, uitvoerend en resultaat.
Input/beleidsmatig: het management van iedere Schott-vestiging moet bij het maken van de strategische planning zich realiseren dat, om te voldoen aan het toekomstbeeld van Schott, continue verbetering plaats moet vinden in de organisatie. Dat is ook dé reden om een ideeënbussysteem in te voeren en een innovatieproces voortdurend te voorzien van nieuw bloed.
Proces/uitvoerend: de organisatie is opgebouwd uit teams, deze vormen de basis voor de andere uitvoerende bouwstenen. Om groepswerk te stimuleren is er de jaarlijkse Schott TCC-prijs, waarbij een interne verbetercompetitie ontstaat. Extern benchmarked Schott zich periodiek aan haar concurrenten en haar omgeving. En aangezien nu een team centraal staat in plaats van een individu, vraagt dit ook om de nodige wijzigingen in leiderschapsstijl. Doordat er vele verbeteringen mogelijk zijn, moet gekeken worden naar optimalisatie van diverse processen. Daarnaast dient alles verankerd te worden in alle handelingen, zodat verbeteringen structureel worden doorgevoerd in plaats van incidenteel en dat het geheel aan processen geoptimaliseerd wordt.
Output/resultaat: doordat er continu verbeterd wordt, gaat de kwaliteit omhoog. Niet alleen de kwaliteit van het product is belangrijk, ook die van de gehele organisatie. Dit kan geborgd worden in een kwaliteitszorgsysteem, conform bijvoorbeeld NEN/ISO 9001. Dit zorgsysteem geeft een raamwerk voor het klachtenmanagement en de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers en dient als basis voor de vastlegging en structurering ervan. Uiteindelijk dient dit alles te leiden tot een efficiency verhoging in het gehele bedrijf. Wat de klant er uiteindelijk van merkt, is dat er betere producten geleverd worden en er betere dienstverlening is.
De basiswaarden (de pijlen aan de zij- en onderkant van het figuur) is de specie waardoor het huis overeind blijft: klantvriendelijkheid, competent en creativiteit. De mensen moeten het tenslotte allemaal waarmaken. Doordat de medewerkers en leidinggevenden voldoende competent zijn om creatief om te gaan met ideeën en oplossingen, blijft de klant tevreden.
De zes TCC-gedragsregels volgens Schott (All for the customer):
1. customer: orient yourselves towards customer requirements;
2. employees: involve all employees;
3. leadership: be exemplary in your behaviour, communicate openly;
4. facts: examine and evaluate oneself based on facts;
5. procedures: optimise procedures, eliminate barriers;
6. the lead: continually realize improvements.
XIV
Bijlage I. De ideale Schott-firma
Dit is een verkorte weergave van de Schott presentatie (2001), deel 2 “Challenges for the future – using the example of Schott AHA”. Een voorbeeld zoals de praktijk er uit zou kunnen/moeten zien.
Maandag bij de klant.
(12:30) Tijdens de productievergadering ziet men on-line dat het onderdeel bij Schott AHA gepland staat voor volgende week maandag. Maar het is de volgende ochtend om 7:00 al nodig, dus neemt men direct contact op met de desbetreffende lijnmanager van Schott AHA.
Maandag bij Schott AHA.
(12:31) De lijnmanager ontvangt het telefoontje van de klant met de vraag of de productie vervroegd kan worden. De lijnmanager belooft op zoek te gaan naar de mogelijkheden en verwacht met 25 minuten een antwoord voor de klant te hebben.
(12:35) In een spoedvergadering worden de situatie en het plan van aanpak besproken. Een ieder neemt een taak op zich.
(12:50) Alle betrokkenen zijn geïnformeerd i.v.m. de nodige aanpassingen. Op papier is alles rond.
(12:55) De lijnmanager neemt contact op met de klant om te zeggen dat de aanpassing in het productieschema zonder problemen gemaakt kan worden. De klant geeft aan dat alles doorgang kan vinden zoals besproken is.
(13:00) Aanpassing aan het productieschema zoals gepland.
(13:35) Men constateert dat de productiewissel 5 minuten langer duurt dan verwacht en informeert de proceseigenaar. De productie verloopt zoals gepland.
(16:00) De spoedorder wordt op transport gezet naar de klant om daar voor 7:00 de volgende dag aan te komen. De productie kan weer volgens origineel schema hervat worden.
Dinsdag bij Schott AHA.
• De proceseigenaar roept voor een korte bespreking het team bijeen dat bij de verwerking van de spoedorder was betrokken. Hierin worden de werkzaamheden nog eens kort nagegaan en vinden een analyse en discussie plaats. Als resultaat kan bij een volgende spoedorder worden voorkomen dat bijvoorbeeld de productiewissel langer duurt dan verwaht.
• De accountmanager van verkoop neemt contact op met de klant om na te vragen of alles naar wens is verlopen.
• Degene die zorg draagt voor de communicatie, brengt alle medewerkers op de hoogte van het succes van de spoedorder.
• De lijnmanager stelt voor dat zijn team als beloning een bedrijfsbezoek aan de klant wordt aangeboden.
Dit is een situatieschets zoals Schott graag ziet dat de bedrijven (gaan) werken. Waar natuurlijk wel op gelet moet worden, zijn de valkuilen en leermogelijkheden. Hieronder staan ze op een rij.
Valkuilen voor de praktijk:
- hoge prijsdruk;
- niet de juiste omgeving voor permanente verandering.
Leermogelijkheden van dit voorbeeld:
- Het TCC-veranderproces bij Schott AHA wordt consistent in de organisatie geduwd.
- Empowerde werknemers krijgen de middelen om bij te dragen aan de verandering en werken systematisch aan verbeteringen.
- Accountability wordt gepromoot.
- Het management gebruikt het EFQM-model als raamwerk om de sterke punten in kaart te brengen.
XV
Bijlage J. Pogingen tot verbetering bij Pieterman
De gegevens die hieronder vermeld staan, zijn samengevoegd voor een totaalbeeld. Ze zijn afkomstig uit rapporten van reorganisaties, afstudeerverslagen van studenten, documentatie van Schott en gesprekken met leden van het managementteam.
Verkort overzicht (zoals vermeld in de scriptie):
1985 - Pieterman Steeds Beter
1988 - MANS (MAnagement Nieuwe Stijl) 1992 - TCC bij Schott
1992 - ISO 9002 bij Pieterman
1992 - Studenten en verbeteringen (waaronder omsteltijdreductie waterjet en boren) 1994 - Reorganisatie 1
1995 - Reorganisatie 2 1996 - TCC bij Pieterman 2000 - Communicatie 2001 - Projectenbureau
1985 - Pieterman steeds beter
Dit was de eerste aanzet in het familiebedrijf om aan kwaliteitsmanagement te doen. Het doel was om de werknemers te laten beseffen dat door betere kwaliteit te leveren, dit ten goede zou komen aan het bedrijf en ook weer aan henzelf.
1988 - MANS
Nadat Pieterman in 1988 was overgenomen door Glaverbel werd door dit nieuwe moederbedrijf MANS (MAnagement Nieuwe Stijl), een nieuwe manier van leiding geven, “met veel bombarie” in de organisatie geïntroduceerd. Volgens van Eijnatten (1996, blz. 51) komt MANS vaak neer op “de verantwoordelijkheden voor de kwaliteit in de schoenen schuiven van de werkvloer, zonder de bijbehorende regelcapaciteit”.
De essentie van de nieuwe stijl is volgens de statisticus Deming dat (Water, blz. 41):
• 85% van de fouten die in een organisatie worden gemaakt, systeemfouten zijn waarvoor het management verantwoordelijk is;
• mensen moeten bij hun werk betrokken worden door ze te laten meedenken en meespreken;
• dit meedenken moet gebeuren met behulp van eenvoudige statistische hulpmiddelen waardoor variaties op de norm of specificaties sneller kunnen worden achterhaald en opgelost. De statistische hulpmiddelen worden daarbij aangewend als communicatiemiddel tussen management en uitvoering. Voorwaarde voor verbetering van het systeem is dat het management open staat voor kritiek en bereid is de geconstateerde problemen op te lossen.
Kenmerkend voor de MAnagement Nieuwe Stijl (Water, blz. 41) is:
• totale statistische kwaliteitsbeheersing;
• de uitvoerders werken in systemen en zijn degenen die afwijkingen vaststellen en eventueel de oorzaken daarvan opsporen;
• het management werkt aan het systeem en pakt de geconstateerde afwijkingen aan.
XVI Maar dat Pieterman als organisatie er nog niet aan toe was om deze stijl toe te passen, blijkt uit de volgende toelichting. Verbeterprojecten in de harderij genaamd “Optibens” en “Centraal Station”
werden gestart zonder basiskennis van werken in projecten of statistiek. Daarnaast was er onvoldoende ondersteuning vanuit de organisatie. Bij werknemers was wel een hoge motivatie aanwezig om de projecten succesvol te laten verlopen, maar naar de mening van het managementteam werd er weinig resultaat geboekt. Door het verschuiven van prioriteiten stierven een aantal andere projecten een stille dood en werd vrij weinig gedaan met de geboekte resultaten. In 1992 kwam vanuit de vakbond de vraag om nieuwe projecten op te starten of oude weer op te pakken, dit keer met volledige ondersteuning van het managementteam. Echter, het managementteam vond dat ze onvoldoende grip had op de situatie. De toekomst zag er voor Pieterman als organisatie op dat moment alles behalve rooskleurig uit. Tevens vond het managementteam dat zonder de juiste organisatiestructuur er te weinig grond was om projecten op te bouwen. Op basis daarvan zijn de meeste projecten in de ijskast gezet.
1992 - TCC bij Schott
Een aantal jaren na het winnen van de Duitse Marketing Prijs in 1984, wezen verschillende analyses uit dat de kwaliteit van de organisatie inmiddels te wensen over liet. Dit was dan ook de aanleiding om het op Total Quality Management (TQM) gebaseerde TTC-programma te ontwikkelen en in alle Schott bedrijven te implementeren.
Na het oprichten in 1990 van een joint-venture tussen Glaverbel en Schott, werd in 1992 begonnen met het invoeren van Total Customer Care (TCC) van Schott. TCC is gericht op het denken vanuit de klant, van de interne naar de externe organisatie. Pieterman koos ervoor om niet volledig mee te doen aan TCC, omdat zij zelf op dat moment bezig was met de voorbereidingen van een kwaliteitshandboek volgens de ISO-normen. Het managementteam wilde geen verwarring tussen ISO en TCC, die uiteindelijk hetzelfde doel hebben.
1992 - ISO 9002 bij Pieterman
In dezelfde tijd dat Schott bezig was met het ontwikkelen en invoeren van het TCC-programma, besefte Pieterman dat niet alleen de productie belangrijk was. Ook vastleggen van de kwaliteit van product en organisatie conform ISO-normen, ging prioriteit krijgen. Het doel om het ISO-certificaat te behalen was dan ook de voornaamste aanleiding om het in delen aanwezige kwaliteitshandboek te vervolledigen. Dit ging zo goed, dat in oktober 1993 het certificaat voor ISO 9002 werd behaald.
Tevens werd ervoor gezorgd dat bepaalde TCC-aspecten aan bod kwamen, maar dan onder het mom van de ISO en toegesneden op de situatie van Pieterman. Zo deed Pieterman op haar eigen manier indirect tóch mee aan het TCC-beleid van Schott.
1992 - Studenten en verbeteringen
Om bij Pieterman in relatief korte tijd onderzoek te kunnen doen naar verbeterpunten waarvoor de dagelijkse werkzaamheden te weinig ruimte laat, worden tot op heden nog steeds op verschillende gebieden studenten ingeschakeld. Dit is tevens een eenvoudige en effectieve wijze om theorie en praktijk aan elkaar te toetsen. Aanbevelingen uit verslagen konden niet altijd doorgevoerd worden, omdat de organisatie er op dat moment niet klaar voor was. Het zijn vaak dynamische en veelzijdige projecten (niet één specifiek onderwerp), waarin zowel de student als Pieterman veel van elkaar leren.
De onderwerpen als strategische heroriëntatie, Single Minute Exchange Die (SMED) en continuous improvement, omstelproject waterjet en drukkerij kwamen onder meer aan bod.
XVII 1994 - Reorganisatie 1
Teruglopende orders en snel afnemende omzet in de voorgaande 4 jaar, waren voor Pieterman de aanleiding om advies in te winnen over de toekomst. Na onderzoek van een adviesbureau werd in het opgeleverde rapport het volgende vermeld.
“Verschillende oorzaken van de situatie zijn aangegeven op financieel gebied (o.a. afnemende omzet, toenemende loonkosten), organisatorisch gebied (o.a. relatief uitgebreid personeelsbestand, leiderschapsstijl), marktstrategie (o.a. hoge kostprijs door joint venture afspraken voor glasinkoop, onoplettendheid voor trends) en productiegebied (een enkele productiestraat i.p.v. meerdere, niet continu produceren). Op basis van deze gegevens bleek dat er de keuze was: voldoende omzet maken in die situatie of reorganiseren. Het plan was om de gestelde omzet te behalen en in het kader van kostenbesparingen vond er ook herverdeling van taken en verantwoordelijkheden plaats op alle niveaus in de organisatie.[…] Het meest opvallende was dat de algemeen directeur tevens hoofd verkoop werd en zo een dubbele functie aannam. In eerste instantie leken er geen ontslagen te hoeven vallen, maar nader onderzoek van het adviesbureau wees uit dat ontslag van 12 personen onvermijdelijk was. Het aantal medewerkers daalde in korte tijd van 120 naar 108. […] Dit was voornamelijk om kosten op korte termijn te drukken. Het toekomstperspectief van Pieterman was in de eerste plaats afhankelijk van de ontwikkelingen in de omzet. Maar een aantrekkende markt, wat voor het bedrijfsleven in het algemeen noodzakelijk is, zou slechts zeer ten dele invloed hebben op de omzetontwikkeling bij Pieterman. Zou de markt evenwel niet aantrekken en zouden de voorgestelde marktgerichte activiteiten blijven steken op het toenmalige niveau, dan zou de reorganisatie onvoldoende blijken te zijn en lag een volgende reorganisatie in het verschiet. Indien zou worden ingezet op nieuwe markten, handhaving van de huidige markt en een adequaat functionerende interne organisatie, dan waren de winstkansen reëel aanwezig.”.
Naast alle conclusies en voorgestelde wijzigingen, werd in het rapport onder meer het advies gegeven dat “ook de onmacht en vrijblijvendheid van veranderingen [die uit de reorganisatieplannen en -gesprekken met het toenmalige managementteam bleken], aangepakt dienden te worden. Een verdere doorlichting van de organisatie en een verdergaande herinrichting was gewenst om inderdaad tot meer efficiëntie te kunnen komen. Daarbij was het een noodzaak om tot een rationele managementstructuur te komen.”. In het kort kwam het er op neer dat een aantal managers zichzelf moesten wegreorganiseren.
1995 - Reorganisatie 2
Ondanks alle adviezen en doorgevoerde veranderingen bleef de benodigde omzet van meer dan 15 miljoen gulden uit en kreeg het reorganisatierapport uit 1994 gelijk; een jaar later volgde de tweede reorganisatie. Deze werd voorbereid door 3 toenmalige managementteam-leden (algemeen directeur/hoofd verkoop, hoofd productie en hoofd administratie). Ook bij deze reorganisatie was het onvermijdelijk dat er ontslagen zouden vallen, het personeelsbestand werd wederom uitgedund en ging van 108 naar 70. Dit keer werd het management niet ontzien, een nieuwe algemeen directeur werd aangesteld (het voormalig hoofd productie) en de personeelsmanager werd ook ontslagen. Door deze wijzigingen ging het managementteam bestaan uit de zes mensen die er tot op heden nog steeds in zitten. De organisatiestructuur werd veranderd en functies en taken werden opnieuw verdeeld, waardoor veel van de indirecte taken weer aan het productiepersoneel werden toebedeeld. Een taak die verdween met de functie personeelsmanager was de wekelijkse nieuwsbrief. Na zijn ontslag was er onvoldoende ruimte binnen de overgebleven functies om ook deze taak erbij te nemen. Wel werden de maandelijkse kantinebijeenkomsten en het tweemaandelijks kaderoverleg voortgezet.
Maar nog het belangrijkste van alle veranderingen, was het begin van een cultuurverschuiving; de mensen toonden meer eigen initiatief. Het was erop of eronder voor de organisatie en het personeel besloot de schouders eronder te zetten. Om winst te kunnen maken, werd de aandacht gericht op aspecten als reductie van omsteltijd, optimaliseren van de planning, marktbenadering en optimaliseren van interne informatievoorziening.
XVIII 1996 - TCC bij Pieterman
De tweede reorganisatie bleek een succes en Pieterman begon weer winst te maken. De rust was weergekeerd en Pieterman was klaar om in te stappen in het TCC-traject van Schott. Vanuit Pieterman werd erg sterk gekeken naar de bruikbaarheid van structuur en toepasbaarheid van methoden en technieken die vanuit TCC aangereikt werden. Hiërarchische lagen waren binnen Pieterman al sterk gereduceerd tot vier lagen en de medewerkers en processen waren op de interne en externe klant gericht. Ook de resultaten van een enquête onder medewerkers en klanten kon Pieterman goed gebruiken om verbeteringen in te voeren. TCC is door het managementteam nooit gepresenteerd als zijnde een nieuwe visie of een speciale werkwijze. Er is heel duidelijk voor gekozen om TCC aan te laten sluiten bij de werkwijze binnen Pieterman in plaats van andersom.
Pieterman kon daarbij rekenen op intensieve ondersteuning vanuit het hoofdkantoor van Schott op het gebied van TCC en werken in projecten.
Eind 2000 - communicatie
Als onderdeel van het verbeteren van de communicatie en de informatiestroom tussen het management en de werkvloer, is in oktober 2000 de wekelijkse nieuwsbrief in ere hersteld. Tevens wordt sinds februari 2001 iedere twee maanden een speciaal Pieterman bulletin naar het huisadres van alle medewerkers gestuurd.
Begin 2001 - Projectenbureau
Toen uit de resultaten van de medewerkerstevredenheidsenquête medio 2000 bleek dat de werknemers het overzicht over lopende projecten kwijt waren, was dat niet zo vreemd, “want een langdurig traject is voor veel bedrijven te veel van het goede, daarom ziet men veel verwaterde vormen” (Eijnatten, 1996, blz. 45). In reactie daarop heeft het managementteam een nieuwe lijst met verbeteronderwerpen opgesteld. De bedoeling was om met frisse moed verschillende onderwerpen aan te pakken. Daarnaast heeft het managementteam zelf de lopende projecten geëvalueerd.
Gebaseerd op dit nieuwe overzicht is tevens besloten om een projectenbureau op te richten en zo meer structuur aan het uitvoeren van een project te geven. Daarnaast dient het bureau ook om kennis te vergaren over andere projecten.
XIX
Bijlage K. Resultaten van de medewerkerstevredenheidsenquête bij Pieterman in 2000
Op basis van de uitkomsten is door mijzelf een advies aan Pieterman gegeven. Dit was in het algemeen dat ze een top 10 van verbeterprojecten moesten maken en daar 5 van kiezen om in de komende 2 jaar aan te pakken in verschillende projectgroepen. Volgens mij zou dan vanzelf zichtbaar worden dat andere elementen uit de top 10 ook aan bod zouden komen.
Daarnaast diende de projectgroep een tijdsplanning en gezamenlijke doelen te stellen, bij het behalen ervan ook een feestje vieren en het kenbaar maken aan de direct betrokkenen, zodat duidelijk is dat er iets is afgesloten. Dan kan namelijk naar een volgend doel gewerkt worden (met meer enthousiasme?).
Mijn voorstel van de top 10 van verbeterpunten (vertaald vanuit het Duits):
1. het werk is duidelijk gedefinieerd en is efficiënt 2. uiterlijke arbeidsomstandigheden
3. aangemeten arbeidsbelasting 4. systematische probleemoplossing
5. implementatie van verbeteringsvoorstellen 6. tijd voor creativiteit en verbeteringen 7. interne loopbaanontwikkeling 8. overige aanvullende voordelen
9. regelmatig en eerlijk beoordelingsgesprek 10. fouten bezien als kansen voor verbetering
Motivatie
Hoog Hoog
Laag Tevredenheid
Meelopers
51%
Tegenstanders Tegenspelers
Bondgenoten
31%
12%
7%
XX
Bijlage L. Vragenlijst zoals gehanteerd bij interviews
Vraaggesprek Projectmatig werken bij Schott Pieterman
Het gaat in dit vraaggesprek om een vergelijking tussen de oude en nieuwe manier van werken in projecten. Maar vooral over het evalueren van projecten tot nu toe. Tot 4 maanden geleden werden projecten ad hoc opgestart, sinds die tijd kunnen ze met ondersteuning van het projectenbureau worden uitgevoerd, maar misschien merk je geen verschil. Dit vraaggesprek is voor mijn
afstudeeronderzoek en de resultaten worden in de vorm van een rapport en een presentatie bekend gemaakt aan het MT. Het is nog onduidelijk hoe de resultaten aan de medewerkers gepresenteerd zullen worden, misschien in dezelfde presentatie.
De bedoeling is om Pieterman inzicht te geven in de punten die veranderd moeten worden, om zo het werken in projecten nog beter te laten verlopen.
Dit vraaggesprek bestaat uit 3 onderdelen en zal ongeveer een uur duren. Tijdens het gesprek zal ik een heleboel vragen stellen en het antwoord daarop zal ik noteren. Als je geen antwoord wil geven, dan zal ik dat respecteren. Het zal geen persoonlijke gevolgen hebben als je dit vraaggesprek anoniem doet. Na afloop krijg je het geheel nog ene keer te lezen voor eventuele aanpassingen. Eerst wordt een aantal persoonlijke gegevens gevraagd. Vervolgens vraag ik je het laatste oude en het laatste nieuwe project in gedachten te nemen voor een vergelijking. Mochten er voor jou nauwelijks verschillen zijn, dan beschouwen we dit als een evaluatie van projectmatig werken tot nu toe. Ter afsluiting zijn er nog 10 algemene vragen. Mocht je tussendoor nog vragen hebben of aanvullende informatie willen geven, dan is dat geen probleem.
De evaluatie kan op de volgende manieren doorlopen worden:
- eerst alle antwoorden voor de oude situatie geven en daarna nog eens voor de nieuwe, of - antwoord geven voor zowel oude als nieuwe situatie, zodat de vraag één keer gesteld wordt.
Persoonlijk gegevens
Wat is je naam? (Mag anoniem) Wat is je geslacht?
Wat is je leeftijd?
Wat is het aantal dienstjaren dat je bij Schott Pieterman in dienst bent?
Op welke afdeling en in welke functie ben je werkzaam? (Mag anoniem) Wat is ongeveer het aantal projecten waaraan je hebt meegedaan?
Projectgegevens oud en nieuw
Wat is het laatste oude en laatste nieuwe project waaraan je hebt gewerkt?
Hoe was het team samengesteld? (leider en leden) Wat was de start- en einddatum?
Wat was het doel van het project?
Wie had het doel gegeven?
Dimensies van Empowerment
Dimensie Controle model Score Empowerment
Bedrijfsstrategie Lage kosten, hoog volume 1 2 3 4 5 Differentiatie, maatwerk Contact met de klant Transactie, korte periode 1 2 3 4 5 Relatie, langere periode Technologie Routine, simpel 1 2 3 4 5 Non-routine, complex
Omgeving Voorspelbaar, weinig
verassingen
1 2 3 4 5 Onvoorspelbaar, veel verrassingen
Type medewerkers X managers, medewerkers met weinig groeibehoeften, weinig sociale behoeften en zwakke interpersoonlijke vaardigheden
1 2 3 4 5 Y managers, medewerkers met groeibehoeften, grote sociale behoeften en sterke interpersoonlijke
vaardigheden
XXI Vertrouwen
1. Heb je de vergaderingen voorbereid (notulen doornemen, acties uitvoeren)?
2. Had je voldoende vrijheid gekregen om acties uit te voeren (tijd, geld, middelen)? Vanuit project, afdeling.
3. Had je vertrouwen in een goede afloop van het project?
Kun je aangeven waarom wel of niet?
4. Werden de projectleden betrokken bij beslissingen die hen aangingen?
5. Waren alle projectleden doorgaans aanwezig (geldige redenen, gelijke verdeling)?
6. Bij vertraging van het project, was daar een reden voor aanwijsbaar?
7. Had jouw directe baas vertrouwen in de projectgroep waar je in zat?
Kun je aangeven waarom wel of niet?
8. Is het mogelijk om "nee" te zeggen tegen een project of tegen taken in een project?
9. Hoe stond men tegenover het maken van fouten? Werd dat geaccepteerd of belachelijk gemaakt?
10. Werden de projectleden aangemoedigd om zelfstandig te denken en verbeteringsvoorstellen betreffende hun werkzaamheden aan te dragen?
11. Heeft het management besluiten genomen omtrent het project zonder de achterliggende beweegredenen uit te leggen?
12. Kon je naar de leiding gaan om te informeren naar besluiten die gingen komen?
13. Was het management bereid om risico's te (laten) nemen (eerder presteren/ vertrouwen of controleren/ bewijzen)?
Instemming
14. Hoe ben je bij dit project terecht gekomen? Vrijwillig of aangewezen? Ben je het daar mee eens?
15. Begreep je waarom het project gedaan werd?
Kun je aangeven waarom wel of niet?
16. Door wie werd de doelstelling(en) van het project bepaald?
17. Stond de hele projectgroep achter de doelstellingen? Kon de groep die zelf nog wijzigen?
Kostte het veel moeite om leden zover te krijgen?
Competentie
18. Is jouw functie- en takenpakket aangepast voor het werken aan projecten?
19. Heb je extra opleiding en training gekregen om in een project mee te draaien?
20. Door wie werd het team samengesteld en waren er voldoende leden? Wat zouden jouw selectiecriteria zijn? Als ik het had moeten doen had het er anders uitgezien.
21. Was de projectleider volgens jou capabel genoeg om het project te trekken?
22. Werden de projectleden naar hun menig gevraagd omtrent te nemen besluiten?
Teamwork / Teamrollen
23. Vind je het leuk om in een groep te werken of werk je liever alleen?
24. Had je het gevoel dat werken in een projectgroep je een aparte status gaf in de organisatie?
25. Werd in het project meer onafhankelijk van elkaar gewerkt dan dat er sprake was van teamwerk?
26. Konden taken in de projectgroep uitgewisseld worden?
27. Waren de rollen in het project duidelijk voor iedereen? (verantwoordelijkheden, bevoegdheden, taken)
28. Werden alle beslissingen door de groep genomen en niet door het management?
29. Hoe werd omgegaan met meningsverschillen, werden deze uitgepraat of uit de weg gegaan?
30. Toonde iedereen evenveel inzet of waren er ook mensen die zich er makkelijk vanaf maakten?
31. Staat het iedereen vrij om vragen te stellen of wordt dat niet echt op prijs gesteld?
32. Was er sprake van dat één persoon zijn stempel op het project zette?
33. Hoe was de inzet van de projectleider, delegeerde hij alle taken of droeg hij ook zijn steentje bij?
34. Hoe werd omgegaan met ongevraagde hulp, werd dit als negatieve kritiek ervaren of als welkom?
XXII Geld
35. Werd er gebruik gemaakt van een budget?
36. Hoe werden de beslissingen genomen voor de aanschaf van materiaal voor het project?
37. Hoe kwam de begroting uit, waren de uitgaven hoger dan gepland of was er goed begroot.
Wat was hiervoor de reden?
38. Was de beloning voor deelname aan het project of goede afronding onderdeel van het budget?
Wat voor soort beloning moet het zijn?
39. Is er van tevoren een financieringsplan of kosten/baten analyse gemaakt?
40. Waren er voldoende financiële middelen beschikbaar voor personeel en materieel?
41. In zover het mogelijk was, is er van tevoren een rendementseis vastgesteld voor het project?
42. Waren mogelijke kosten en opbrengsten die na afronding van het project gemaakt werden ook ingecalculeerd?
Kwaliteit
43. Was het doel volgens jou op korte of lange termijn gericht of was het een mix?
44. Waren de doelen realistisch?
45. Werd er rekening gehouden met de ontwikkeling van het team naast het behalen van de resultaten?
46. Is rekening gehouden met de persoonlijke ontwikkeling van de projectleden?
47. Werden er als groep grotere risico's genomen dan wanneer er afzonderlijk gewerkt zou zijn?
48. Draagt volgens jou een centraal punt voor het bewaken van projecten en als steunpunt bij aan de kwaliteit van projecten?
49. Werd je tijdens het project gemotiveerd(er) en door wie of wat wel of niet?
50. Wat waren je verwachtingen van tevoren? En die van de groep?
51. Wat waren de doorgevoerde veranderingen? Is er een duidelijke voor en na situatie aan te geven?
52. Zijn de effecten van het project nog steeds merkbaar?
53. Was het een verbetering t.o.v. de situatie van voor het project?
54. Werden de uitgevoerde acties gewaardeerd in de organisatie?
55. Was de kwaliteit van het resultaat afhankelijk van één persoon?
56. Zijn de kwaliteitseisen concreet en meetbaar gemaakt?
57. Waren bij het einde van het project procedures aanwezig om het gewenste kwaliteitsniveau te bereiken?
58. Bleef ook na de afronding van het project de kwaliteit van het behaalde resultaat op voldoende niveau?
Organisatie
59. Werden de vergaderingen gestructureerd (agenda, notulen, vaste voorzitter, locatie, wie was verantwoordelijk, vaste locatie, vaste tijd), wat wel of niet?
60. Zijn de voorwaarden duidelijk genoeg gesteld bij het begin (geld, conflicterende of overlappende werkzaamheden)?
61. Hoe stond men tegenover het niet nakomen van gemaakte afspraken (op tijd, de beloofde middelen)?
62. Waren er ongeschreven regels voor projecten en projectgroepen? Kun je een voorbeeld geven?
63. Werd er van tevoren voldoende rekening gehouden met de in te zetten middelen?
64. Is het volgens jou belangrijk dat, voor het verloop van het project, dat een MT-lid deelneemt (vanaf het begin of alleen in nood bijspringen)?
65. Is er voldoende overleg geweest over de procedures in projecten?
Door wie waren die procedures opgesteld?
66. Was ondersteuning van het management voelbaar? (eigendomsgevoel)
67. Hoe staat het management tegenover gebruikt ingebrachte ideeën over de verbetering van het werkklimaat, waardeert en gebruikt zij deze ideeën ook daadwerkelijk?
XXIII Informatie
68. Wanneer werd er informatie uitgewisseld in de groep?
69. Was voor alle projectleden alle informatie toegankelijk en werd het met iedereen gedeeld of hielden sommigen het voor zichzelf waardoor de uitwisseling moeilijk werd?
70. Was er van tevoren voldoende informatie aanwezig om het project te starten?
71. Werden er projecten voorgetrokken?
Kun je aangeven wat de reden daarvan is?
72. Werd er een terugkoppeling gegeven over te nemen of genomen acties en omtrent de prestaties in relatie tot de doelstellingen? Was het ook nuttig? Voor jezelf en voor de groep.
73. Hoe was de informatie uitwisseling met personen buiten de projectgroep?
74. Op welke wijze werd de organisatie op de hoogte gesteld over de voortgang van het project?
75. Hoe was de communicatie met het projectteam, projectleider en andere partijen?
76. Hoe werden wijzigingen in het project doorgegeven?
77. Heb je documenten van vorige projecten kunnen raadplegen en had je daar wat aan?
78. Waren procedures voor voortzetting (dus na het project) voldoende gedocumenteerd?
79. Was er eenduidigheid in de documentatie?
80. Zijn de benodigde procedures en middelen op de juiste manier gedocumenteerd?
81. Wie was verantwoordelijk voor het up to date houden van de documentatie?
82. Was de geruchtenstroom vaak een betere bron van informatie dan het management of de projectleider?
Tijd
83. Was er voldoende tijd voor de voorbereiding van projectactiviteiten (acties, vergaderingen voorbereiden)?
84. Was er voldoende tijd voor de uitvoering van de projectactiviteiten?
85. Waren de taken vanuit het project te combineren met je dagelijkse werkzaamheden?
86. Zouden de resultaten beter zijn geweest als er meer tijd was geweest?
87. Werd de tijdsplanning gemaakt in overleg met de projectleden (met begin en eind datum en tussentijdse mijlpalen)?
88. Waren de benodigde kwalitatieve en kwantitatieve capaciteiten van mensen en middelen van tevoren duidelijk aangegeven?
J. Algemeen
1. Is het volgens jou belangrijk om in projecten te werken? Wat is jouw visie daarop?
2. Wat is volgens jou de reden voor het standaardiseren van werken in projecten?
3. Kun je belangrijke punten voor een (succesvol) project aangeven?
4. Denk je dat er verschillen zitten tussen visie en ideeën van werkgever / organisatie en werknemer / individu? Waar en waarom?
5. Wat zou volgens jou veranderd moeten worden, zodat projectmatig werken beter gaat? Door jezelf, de projectgroepen, door de organisatie/MT.
6. Heb je ideeën voor eventuele nieuwe projecten (of verbetering van oude projecten)? Zijn ze ook haalbaar?
Denk je dat die ook uitgevoerd worden? Binnen 1 jaar, tussen 1 tot 5 jaar of langer?
7. Heb je het naar je zin bij Pieterman?
8. Zouden er in de organisatie zaken anders aangepakt kunnen worden naar jouw idee?
Hoe zou jij dat doen? Denk je dat het realistisch is om die zaken aan te passen?
9. Zijn er onderwerpen die niet aan bod zijn gekomen? Heb je nog vragen?
10. Wat vond je van het gesprek?
XXIV
Bijlage M. Beoordeling van de individuele scores
Totaal voor verbetering vatbaar nieuwe situatie voor verbetering vatbaar (- of +/-) oude situatie voor verbetering vatbaar (- of +/-) oude en nieuwe situatie is goed (+) oude situatie naar tevredenheid verbeterd (naar +)
Geïnterviewden
Element
Managementteam Middenkader Medewerkers
5 vertrouwen
1 3 oud - + + - + +/- +/- + - +/- + - + -
4 6 5 nieuw + + + + + + +/- +/- + + + + + +/- +/-
7 instemming
1 3 oud + - + +/- +/- - - + - + + + + +
6 8 1 nieuw + - + +/- +/- +/- + +/- + + + + + + -
8 competentie
3 1 oud + + +/- + + +/- + +/- +/- + + + - -
5 9 1 nieuw + + + + + + + + + - +/- + +/- +/- +/-
3 teamwerk en rollen
0 4 oud - + + + +/- + - + - + + + + +
3 8 4 nieuw + + +/- + + + + + + +/- + + + + +/-
14 geld
3 1 oud + +/- - - - +/- - + +/- +/- - +/- - -
11 3 1 nieuw + - + - - + + +/- +/- - +/- +/- - +/- -
6 kwaliteit
0 4 oud - - + + +/- + - + +/- +/- + +/- +/- +/- 6 3 6 nieuw + +/- + + +/- + + + + +/- +/- + + +/- +/-
6 organisatie
2 2 oud - - +/- - +/- + - +/- +/- + + +/- +/- +/-
4 5 6 nieuw + - + + - + +/- + + + + + +/- + +
8 informatie
3 1 oud - - + - +/- +/- - +/- +/- +/- - +/- - +/- 5 3 7 nieuw + +/- + + +/- +/- + + + + + + - + +/-
10 tijd
2 2 oud +/- + + + + +/- - - - +/- + + +/- +
8 6 1 nieuw + + + + +/- +/- - - +/- - + + +/- + - 67 52 15 72 32 totaal
XXV
Bijlage N. Antwoorden op de algemene vragen
managementteam managementteam managementteam managementteam 1 ja, betrokkenheid, snellere implementatie Belangrijk, structuur geven aan
verbeteringen
ligt aan wat je ermee beoogd, wel als je mensen meer betrokken wil laten worden, maar dan moet je niet altijd dezelfde mensen vragen
Is wel belangrijk, maar liever te zien als in de dagelijkse werkzaamheden voor verbetertrajecten. Wordt aan gewerkt.
2 idem Nee puur voor structuur en overzicht Structureren en dan tonen dat er serieus
mee omgegaan wordt, efficiënt omgaan met tijd.
3 concreet doel, goede voorbereidingsfase (brainstorming), instemming met doel van groep, middelen.
verschil in niveau van leden en leider projectomschrijving, teamsamenstelling, mate van samenwerking
Niveau, inzet en samenwerking van de teamleden, projectleider heeft invloed.
werken in projecten
4 Ja, MT meer bewust van projectmatig werken, wn’s meer de omstandigheden worden geschapen dus minder de achtergrond kennen.
ja, MT structuur van verbeteringen, wn’s betrokkenheid bij verbeteringen
geen idee, misschien ontlenen ze er wel status aan
Nee
5 Meer bindende factoren voor een project in de zin van projectleider. Meer mensen die beschikbaar zijn.
binnen tijd, geld en energie gaat redelijk efficiënt nu.
geen idee, niet echt overtuigd over nut van projectbureau, secretariële ondersteuning is niet echt van de grond gekomen. Wel voor documentatie en structuur.
Wanneer het standaardonderdeel van het werk wordt.
6 Wel ideeën (die vooral tijdens de projecten naar boven komen). Komende 5 jaar een project industriële automatisering doen.
Ja, maar niet volgens projectstructuur, binnen nu en 3 maanden.
Nee Ja, ja, tussen 1 en 5.
7 Ja Ja Nee, wil geen reden aangeven Ja
Pieterman
8 Binnen mogelijkheden redelijk optimaal werken
Onvoldoende gebruik maken van de potentie van de medewerkers.
We denken dat er een structuur is met openheid, maar hier en daar nog wel onbegrip en onkunde over sommige functies van fabriek naar het kantoor. Respons op ontslag van Hans is niet noemenswaardig, maar onderhuids zal er veel meer aan de hand zijn dan naar voren komt.
Ja, anders is er geen aanleiding voor het starten van een project, communicatie in het bedrijf op zich (product, omgeving).
9 Vergaren en laten vergaren van schriftelijke informatie door mensen is moeilijk binnen Pieterman als industriële organisatie (vooral in de richting meetgegevens).
Nee Nee Samenhang interne en externe zaken
(audits, enquêtes) geeft totaalpakket voor projecten
gesprek
10 Redelijk complete vragenlijst.
Tegenstelling oud/nieuw wel afzetten tegen veranderde omgeving. Nieuw heeft met zich meegebracht dat er meer voorwaarden gesteld zijn voor het project draaien.
Voortschrijdend inzicht.
Gestructureerd. Niet volledig in gesprek wegens vertrek, soms gekleurd soms ook eerlijk.
goed, blijkt toch wel verbeterd dan in eerste instantie gedacht
