WERKDRUK IN DE BOUWNIJVERHEID
Oorzaken, gevolgen en maatregelen
januari 1997
2
3 INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD ... 5
1 INLEIDING ... 7
1.1 Opbouw van dit document... 7
1.2 Enkele cijfers ... 8
2 OORZAKEN EN GEVOLGEN VAN WERKDRUK IN DE BOUW ... 12
2.1 Arbeidsdeling ... 13
2.2 Nieuwe technologieën. ... 15
2.3 Gevolgen voor de werknemers ... 15
2.4 Gevolgen van werkdruk in de bouwnijverheid ... 21
3 MAATREGELEN OM DE WERKDRUK IN DE BOUW TE VERLAGEN ... 22
3.1 Inleiding ... 22
3.2 aanpassingsmaatregelen ... 23
3.3 Verbeteringsmaatregelen ... 25
3.4 Vernieuwingsmaatregelen ... 29
4 WETGEVING ... 34
5 MINDER WERKDRUK: VERANTWOORDELIJKE PARTIJEN ... 37
LITERATUUR ... 39
4
5 VOORWOORD
De (hoge) werkdruk vormt in toenemende mate een probleem in Nederland. Uit onderzoek naar werkdruk onder de Nederlandse bevolking (de Heus en Diekstra, 1992) blijkt dat 10% van de 15.000 ondervraagde Nederlanders ernstige overbelasting ervaart en dat naast deze risicogroep er nog een groep met een omvang van 20 a 30%
van de werkende bevolking bestaat, voor wie het werk problemen en/of klachten met zich meebrengt.
Ook in de bouwnijverheid wordt de werkdruk als hoog ervaren. Meer dan de helft van de werknemers geeft aan een hoge werkdruk te hebben en zijn van mening dat er maatregelen genomen moeten worden ter voorkoming en vermindering van de werkdruk. Ook een kwart van de werkgevers in de bouwnijverheid geeft aan dat er sprake is van een hoog werktempo. Slechts een gering percentage (3%) is echter van mening dat dit ook een probleem betreft.
De gevolgen van de hoge werkdruk in de bouwnijverheid worden steeds meer 'zichtbaar'. Steeds vaker vallen werknemers uit ten gevolge van overbelasting. De diagnose-categorie 'psychische klachten' voor ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid, komt de afgelopen jaren steeds meer voor.
Een hoge werkdruk kan de nodige spanningen veroorzaken, die op hun beurt weer klachten kunnen veroorzaken. Als de spanningen te hevig zijn, te vaak voorkomen of te lang duren, kunnen ze zich uiteindelijk uiten in lichamelijke klachten (hoofdpijn, hartklachten, slapeloosheid), geestelijke klachten (piekeren, angsten) en gedragsmatige reacties (roken, drinken, medicijngebruik).
→ Geestelijke klachten Werkdruk → Spanningen → Lichamelijke klachten
→ Gedragsmatige reacties
Naast individuele effecten op de gezondheid en gedrag als gevolg van een (te) hoge werkdruk, zijn er ook sociaaleconomische aspecten aan te onderkennen. Ten eerste beïnvloedt een hoge werkdruk de resultaten van het werk en veroorzaakt
ziekteverzuim. Ten tweede hebben werkgevers de wettelijke verantwoordelijkheid zorg te dragen voor de (geestelijke) gezondheid van werknemers. In de derde plaats kent de wetgeving (Arbowet, Arbeidstijdenwet, Ziektewet) werkgevers steeds meer verantwoordelijkheid toe als het gaat om het welzijn van werknemers. In de Arbowet houdt het begrip welzijn in dat werknemers enerzijds geen last mogen hebben van stressverschijnselen en anderzijds de mogelijkheid moeten hebben om te kunnen leren
6
van en door het werk. Vanzelfsprekend hebben de werknemers zelf ook hun verantwoordelijkheid bij het voorkomen van een hoge werkdruk.
Dit document gaat in op oorzaken en gevolgen van te hoge werkdruk in de
bouwnijverheid. Er worden aanbevelingen gedaan om deze oorzaken weg te nemen en, daar waar dat niet kan, de nadelige gevolgen zoveel mogelijk tegen te gaan.
7
1 INLEIDING
Het werk in de jaren negentig is niet meer te vergelijken met dat van een aantal decennia geleden. De technologie schrijdt in een hoog tempo voort, nieuwe
werkprocessen doen hun intrede, veranderingen volgen elkaar snel op. Er wordt een groot beroep gedaan op het aanpassingsvermogen van bedrijven en organisaties. De onderneming die niet de kwaliteit levert die de markt vraagt, of die niet op de gewenste tijd kan leveren, krijgt het moeilijk. Dit vraagt niet alleen veel van het management; ook aan werknemers worden steeds nieuwe en hogere eisen gesteld.
Omdat de personeelskosten hoog zijn, wordt het werk bovendien door steeds minder mensen gedaan. Als gevolg daarvan is het werktempo de afgelopen jaren fors
opgeschroefd, met alle gevolgen van dien.
Ook de bouwnijverheid heeft met deze ontwikkelingen te maken. Om te voldoen aan de eisen die vanuit de markt gesteld worden, wordt de druk op bouwondernemingen steeds hoger. Voorbeelden van deze eisen zijn het steeds korter worden van de bouwtijden, het krapper worden van planningen, hogere productiviteit, hogere
kwaliteitseisen, grote mate van flexibiliteit en steeds meer concurrentie. Ook de eisen die gesteld worden aan de kwaliteit van de arbeid, zijn hoger geworden. Hierbij speelt ook de wetgeving een belangrijke rol.
Een gevolg van deze omgevingsfactoren is dat in de bouw regelmatig onder tijdsdruk gewerkt wordt. Een ander gevolg is de verhoogde kans op onverwachte gebeurtenissen waarmee werknemers geconfronteerd worden en trekt een zware wissel op de
onderlinge verhoudingen op de bouwplaats. Deze factoren spelen dan ook een belangrijke rol bij het ontstaan van werkdruk.
Werkdruk ontstaat als medewerkers niet in staat zijn het werk af te krijgen binnen de gestelde normen, hetzij omdat het werkaanbod te groot is (kwantitatieve werkdruk), hetzij omdat het werk te complex is (kwalitatieve werkdruk). Een dergelijke situatie zal (op den duur) leiden tot lichamelijke, geestelijke of gedragsmatige klachten.
1.1 Opbouw van dit document
Om problemen rondom werkdruk tegen te gaan, is het goed om eerst te weten wat werkdruk is en waarom het belangrijk is om werkdruk te voorkomen.
Bij het ervaren van werkdruk spelen individuele verschillen een rol. Zo zal de één bijvoorbeeld geen moeite hebben met het (zo af en toe) maken van werkweken van 60 uur en langer. Terwijl de ander bij een reguliere werkweek van 40 uur vaak 's avonds al te moe is om nog iets anders te doen. Leeftijd heeft daar bijvoorbeeld iets mee te
8
maken. En zo zal weer een ander de vele onverwachte gebeurtenissen die op een bouwplaats kunnen optreden als een uitdaging ervaren, terwijl er ook mensen bestaan die liever willen dat alles zo ordelijk mogelijk verloopt.
Dit document gaat echter niet in op de individuele verschillen tussen mensen als het gaat om werkdruk. Alhoewel deze menselijke factor ook belangrijk is, is uit onderzoek gebleken dat mensen het over het algemeen niet erg vinden om problemen op het werk te hebben, als de mogelijkheid maar bestaat om deze problemen op te lossen. Wanneer dit niet het geval is, wordt de kans op werkdruk groter. Dit betekent dat bij de
preventie van werkdruk, allereerst gestreefd moet worden naar een aanpak van de oorzaken van werkdruk in de arbeidssituatie, de zogenaamde bron-aanpak.
In hoofdstuk I wordt aan de hand van enkele cijfers de aard en de omvang van de problematiek in kaart worden gebracht.
In hoofdstuk 2 wordt ingegaan op oorzaken en gevolgen van werkdruk in de
bouwnijverheid. Het bestuderen van de werkdruk in de bouwsector kan plaatsvinden op twee niveaus: 1) op het niveau van het bouwproces en 2) op het niveau van bouwondernemingen. Op beide niveaus zijn oorzaken van werkdruk in de bouw te onderkennen.
De maatregelen om werkdruk te verlagen komen in hoofdstuk 3 aan de orde. In dit hoofdstuk worden drie soorten maatregelen besproken op
Ondernemings- en op bouwprocesniveau: aanpassingsmaatregelen, verbetering maatregelen en vernieuwing maatregelen.
Werkgevers worden door de wet verplicht om maatregelen te treffen. Enkele relevante wettelijke kaders worden in hoofdstuk 4 beschreven.
Het laatste hoofdstuk gaat in op de vraag wat de aanpak van werkdruk nu betekent voor de verschillende partijen in het bouwproces.
1.2 Enkele cijfers
Hieronder worden enkele cijfers weergegeven die afkomstig zijn uit diverse onderzoeken naar werkdruk, die de afgelopen jaren hebben plaatsgevonden.
Werkdruk in Nederland
In Nederland hebben twee grote onderzoeken naar werkdruk plaatsgevonden. In het voorwoord is het onderzoek van De Heus en Diekstra (1992) al aangehaald. Uit de resultaten van dit onderzoek bleek dat 43% van de werknemers de voorgaande 12 maanden wel eens het gevoel heeft gehad overspannen te raken. Ten tijde van de
9
enquête bleek dat 10% van de 15.000 ondervraagde Nederlanders ernstige mentale overbelasting ervaart en dat naast deze risicogroep er nog een groep met een omvang van 20 a 30% van de werkende bevolking bestaat, voor wie het werk psychische problemen en/of klachten met zich meebrengt.
Ook uit een tweede onderzoek (Diekstra et al, 1994) blijkt dat 15% van de werkende Nederlandse bevolking in meer of minder ernstige mate problemen met betrekking tot het werk ervaart. Verder geeft 75% van de werkenden aan voortdurend onder tijdsdruk te moeten werken en 50% vindt dat er niet voldoende tijd is om het werk af te krijgen.
Werkdruk in de bouwnijverheid
Project Arbeidsbelasting in de bouwnijverheid
Vanaf 1988-1992 is er door de Katholieke Universiteit Nijmegen en de Universiteit Utrecht in opdracht van de Stichting Arbouw onderzoek verricht naar respectievelijk de fysieke en psychosociale arbeidsbelasting bij verschillende beroepen in de
bouwnijverheid. Resultaten van dit onderzoek 'Arbeidsbelasting in de bouwnijverheid' laten zien dat 39% van de respondenten aangeeft de werkdruk als gemiddeld (niet hoog en niet laag) te ervaren; 47% is van mening dat de werkdruk als hoog
aangemerkt kan worden en 14% geeft aan dat de werkdruk zeer hoog is. Samengevat kan dus opgemerkt worden dat door 60% van de werknemers de werkdruk als hoog wordt ervaren. Verder geeft 33% van de werknemers aan dat het vaak tot zeer vaak voorkomt aan dat er te weinig tijd is om af te maken waar men mee bezig is; 25%
geeft aan vaak meer risico's te nemen dan nodig is, omdat het werk af moet en 26%
geeft aan dat het vaak voorkomt dat de planning niet gehaald wordt (Hoonakker &
Schreurs, intern Arbouwrapport, 1992).
PBGO
Werknemers in de bouwnijverheid worden elke 5 jaar in de gelegenheid gesteld om deel te nemen aan het Periodiek BedrijfsGezondheidskundig Onderzoek (PBGO).
Tijdens het PBGO wordt onder andere ingegaan op de arbeidsomstandigheden en de (ervaren) gezondheid. Analyses van deze PBGO-gegevens (Arbouw, 1992 en 1996) laten zien dat in de periode 1989-1990 43% van de werknemers in de bouwnijverheid aangaf geregeld onder tijdsdruk te werken. In de periode 1993-1994 was dit
percentage 42% bij het bouwplaatspersoneel en 70% bij het UTA-personeel.
Voor de industrie in het algemeen was in de periode 1993-1994 dit percentage voor
"blue collar"-personeel 41% en voor de "white collar"-werknemers 67%. Voor het UTA-personeel is dit percentage significant verschillend ten opzichte van de referentiegroep van "white collar"-industrieel personeel.
10 EIB
Het Economische Instituut voor de Bouwnijverheid (EIB) is in 1980 gestart met jaarlijkse onderzoeken (longitudinaal) onder bouwbedrijven en werknemers in de bedrijfstak bouwnijverheid. Voor het onderzoek onder werknemers worden periodiek ongeveer 1000 bouwvakarbeiders ondervraagd. Aan deze representatieve steekproef uit de bouwberoepsbevolking wordt een groot aantal vragen voorgelegd over hun loopbaan en hun arbeidsmarktpositie. Een van de aspecten die daarbij wordt
onderscheiden betreft de kwaliteit van het werk. Het begrip kwaliteit van het werk is in twee aspecten onderscheiden: de arbeidsinhoud en de arbeidsomstandigheden. Ten aanzien van de arbeidsomstandigheden wordt onder meer gevraagd in welke mate de werknemers te maken hebben met tempoverhoging in het werk (het zogenaamde
'jagen'). De resultaten laten zien dat gemiddeld 55 procent van de werknemers aangeeft dat dit de afgelopen jaren veel is voorgekomen (EIB, de bouwarbeidsmarkt in het najaar 1980, 1981.1995, jaarlijkse publicatie).
Monitor
In opdracht van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid wordt door TNO Preventie en Gezondheid de Monitor Stress en Lichamelijke Belasting (kortweg Monitor) uitgevoerd. Deze studie, die tot dusverre twee keer is verricht (in 1993 en 1995), wordt gebruikt om de risicofactoren en gevolgen op het gebied van stress en lichamelijke belasting in het werk in kaart te brengen, evenals het preventiebeleid van bedrijven, gericht op de aanpak van deze risicofactoren en de vermindering van de gevolgen. Ook de bouwnijverheid is in deze studie vertegenwoordigd.
De resultaten van de studie in 1995 laten zien dat de ervaren werkdruk in de bouwnijverheid niet veel verschilt van die van de werknemers in de
bouwinstallatiebedrijven en van de totale groep van werknemers in de Monitor. Hierbij dient opgemerkt te worden dat het werktempo in Nederland erg hoog ligt.
Desalniettemin worden de verschillende risico's op het terrein van werkdruk relatief weinig gesignaleerd door de werkgevers. Met name het werktempo, maar ook de knelpunten in de arbeidsverhoudingen worden door werkgevers in de bouwnijverheid minder vaak als een probleem gezien dan door de werkgevers in de
bouwinstallatiebedrijven en in de totale groep van bedrijven in de Monitor. In andere woorden: werkdruk wordt door de werkgevers in de bouwnijverheid in mindere mate als een probleem (h)erkend dan door de werkgevers van bouwinstallatiebedrijven en andere bedrijfstakken.
11% van de werkgevers in de bouwnijverheid heeft het afgelopen jaar één of meer groepsgerichte maatregelen ter preventie van werkdruk genomen. 6% van de werkgevers in de bouwnijverheid heeft in dezelfde periode één of meer individueel gerichte maatregelen genomen. Deze percentages steken echter schril af bij het
11
gegeven dat ruim 50% van de werknemers van mening is dat hun werkgever meer maatregelen moet treffen ter voorkoming en vermindering van werkdruk.
Preventiemaatregelen (zie ook hoofdstuk 3) die in 1995 door de bedrijven op beperkte schaal zijn genomen, omvatten onder andere het instellen van een arbocoördinator, het uitvoeren van PBGO's, risico-inventarisaties en werkplek onderzoeken. Niet individu- gebonden maatregelen zijn genomen op het gebied van voorlichting en invoering van werkoverleg. Functiegerichte maatregelen, zoals taakroulatie (3,1%), taakverbreding (0%) en verbetering van de taakinhoud (1,5%), komen weinig voor.
Samengevat kan opgemerkt worden dat de werkdruk in de bouwnijverheid door meer dan de helft van de werknemers als hoog wordt ervaren en dat zij ook van mening zijn dat er maatregelen genomen moeten worden om deze hoge werkdruk te voorkomen dan wel te verminderen. Ook de werkgevers geven aan dat er in de bouwnijverheid sprake is van een hoge werkdruk. Zo geeft 24,6% van de werkgevers in de Monitor aan dat er sprake is van een hoog werktempo. Slechts 3,1% is echter van mening dat dit ook een probleem betreft.
12
2 OORZAKEN EN GEVOLGEN VAN WERKDRUK IN DE BOUW
De uiteindelijke oorzaak van werkdruk is vooral gelegen in de (economische) eisen die aan (de werknemers van) een bouwbedrijf worden gesteld. Door het vigerende
gunningensysteem en de (grote) onderlinge concurrentie worden bouwbedrijven 'gedwongen' zo veel mogelijk te produceren tegen zo laag mogelijke kosten. In andere woorden: zo efficiënt en zo flexibel mogelijk produceren om tijdig in te springen op de continue veranderende eisen die gesteld worden.
Dit heeft een aantal gevolgen voor de organisatie (van het werk). De werkzaamheden worden opgedeeld in zo klein mogelijke, bij voorkeur gestandaardiseerde eenheden.
Deze sterke arbeidsdeling kan tot gevolg hebben dat er afstemmingsproblemen ontstaan, dat de storingsgevoeligheid hoger wordt en de regelproblemen toenemen.
Het is vooral het gebrek aan regelmogelijkheden dat een hoge werkdruk veroorzaakt.
In figuur 1 staat een en ander schematisch weergegeven.
Figuur 1. Oorzaken van werkdruk in de bouw
Vooral de (verregaande) arbeidsdeling kan leiden tot een aantal ongewenste effecten.
Daarom zal op dit aspect iets dieper worden ingegaan.
13 2.1 Arbeidsdeling
Arbeidsdeling betreft de wijze van werkverdeling. Bij een minimale arbeidsdeling worden elkaar opvolgende werkzaamheden in één functie of afdeling ondergebracht.
Maximale arbeidsdeling betekent dat elkaar opvolgende werkzaamheden in een bepaald productieproces worden ondergebracht in verschillende afdelingen en/of functies. In de bouwsector vindt arbeidsdeling plaats op twee niveaus:
a. de organisatie van het totale bouwproces;
b. de organisatie van bouwondernemingen.
Ad a. De werkzaamheden in het bouwproces zijn ondergebracht bij verschillende partijen. Het bouwproces start bij de opdrachtgever. De opdrachtgever heeft tegenwoor- dig de keuze uit verschillende vormen van projectontwikkeling. Traditioneel wordt het ontwerp door de architect gemaakt. De werkvoorbereiding vindt plaats bij de aannemer, de toeleveranciers leveren het materiaal en de (onder)aannemers zijn belast met de uitvoering van het werk.
Ad b. De organisatie van bouwondernemingen is gebaseerd op arbeidsdeling.
Verschillende werkzaamheden zijn ondergebracht in verschillende functies. Voordat een bouwplaats-medewerker aan zijn werk begint, zijn ondermeer de calculator, de planner, de projectleider, de hoofduitvoerder, de uitvoerder en de arbocoördinator al bij het proces betrokken geweest. Tevens zijn er veel ondernemingen gespecialiseerd in specifieke werkzaamheden van het bouwproces. Voorbeelden hiervan zijn funderingsbedrijven, betontimmerbedrijven, metselbedrijven, timmerbedrijven, schildersbedrijven, dakdekbedrijven, stukadoorsbedrijven, plafondmontagebedrijven, glaszetbedrijven etc.
Een kenmerk van arbeidsdeling is de onderlinge afhankelijkheid van de verschillende partijen. Hoe later een bedrijf bij een het bouwproces betrokken raakt, des te groter de afhankelijkheid van de andere partijen, en des te kleiner de invloed op de
besluitvorming.
Maximale arbeidsdeling brengt een aantal risico's met zich mee (zie figuur 1):
standaardisatie-problemen bij het bouwproces, afstemmingsproblemen, grotere storingsgevoeligheid, lage betrokkenheid van de werknemers en het ontbreken van regelmogelijkheden. Deze effecten versterken elkaar en zijn een belangrijke bron van werkdruk.
Het grote aantal partijen dat van elkaar afhankelijk is, veronderstelt standaardisatie van de werkprocessen en een strakke planning. Problemen worden hierdoor pas laat herkend
14
en in de meeste gevallen op ad hoc basis opgelost. Er is weinig aandacht voor structurele oplossing van problemen, omdat het bouwproces zich kenmerkt door eenmalige
samenwerkingsverbanden.
De complexe organisatie van het bouwproces vraagt om goede onderlinge afstemming.
Afstemmingsproblemen komen veelvuldig voor. In de ontwerpfase kunnen bijvoorbeeld beslissingen worden genomen die een werkwijze met zich meebrengt, die voor het uitvoerende bedrijf moeilijk, ongewoon of risico-verhogend is.
Onder andere door de arbeidsdeling is het bouwproces erg storingsgevoelig. Een
voorbeeld van een storing is het niet tijdig leveren van materialen. Werknemers moeten onnodig wachten tot het werk weer verder kan. Onderaannemers werken, als laatste partij in het bouwproces, door dergelijke storingen vaak onder tijdsdruk. Zij hebben dan ook de grootste kans geconfronteerd te worden met de schadelijke effecten van
werkdruk.
Door het grote aantal partijen in het bouwproces is het moeilijk om zich ver-
antwoordelijk en betrokken te voelen bij het gehele bouwproces. Bouwondernemingen en individuele werknemers leggen gemakkelijker de nadruk op eigen deelbelangen. Het gevolg is dat er weinig terugkoppeling plaatsvindt.
Als gevolg van de arbeidsdeling hebben werknemers weinig tot geen
regelmogelijkheden. Het hebben van regelmogelijkheden houdt in dat werknemers in staat worden gesteld zelf hun problemen op te lossen met behulp van directe collega's of in overleg met derden. In de bouw zijn werknemers afhankelijk van de beslissingen van hun baas, die op zijn beurt weer afhankelijk is van de beslissingen die eerder in het bouwproces genomen zijn.
De effecten van de arbeidsdeling hangen met elkaar samen en versterken elkaar. Door het opdelen van de werkzaamheden, zijn de bedrijven in het bouwproces steeds meer van elkaar afhankelijk. Als gevolg hiervan is het bouwproces erg gevoelig voor
storingen. Door dergelijke storingen (bijvoorbeeld het niet tijdig leveren van materialen of het niet op komen dagen van onderaannemers), loopt de werkplanning vaak uit.
Daarnaast draagt arbeidsdeling in belangrijke mate bij aan de afname van de regelmogelijkheden van werknemers. Om toch voldoende regelmogelijkheden te realiseren is goede onderlinge afstemming en coördinatie noodzakelijk. Dat is vaak al moeilijk genoeg. Vaak gaat de behoefte aan regelmogelijkheden gepaard met vergaande standaardisatie van de werkprocessen. Een gevolg van deze standaardisatie is veelal verdere arbeidsdeling. Hiermee is de cirkel rond.
15 2.2 Nieuwe technologieën.
Het bovenstaande proces kan nog 'versterkt' worden door de ontwikkeling van nieuwe technologieën. Door de ontwikkeling van nieuwe technologieën wordt veel werk verpla- atst van de bouwplaats naar de fabriek en toeleveranciers. Veel zwaar werk wordt door mechanisatie (bijvoorbeeld het vaker inzetten van zwaar materieel) uit handen genomen.
De ontwikkeling van nieuwe technologieën heeft echter ook gevolgen voor het proces van arbeidsdeling en voor het ontstaan van werkdruk. Juist omdat veel werk wordt overgenomen door machines, kunnen er resttaken overblijven die nog door
mensenhanden uitgevoerd moeten worden. Dergelijke taken zijn veelal kort-cyclisch en monotoon van aard. Werknemers kunnen als gevolg van deze technologische
ontwikkelingen geconfronteerd worden met voortdurende, eenzijdige belasting op zowel fysiek, als mentaal vlak.
2.3 Gevolgen voor de werknemers
Voor de (individuele) werknemer kan dit ten gevolge hebben dat de verhouding tussen belasting en belastbaarheid uit balans is geraakt. Onderzoek heeft laten zien dat daar een aantal aspecten een belangrijke rol bij speelt. De cijfers met betrekking tot de
bouwnijverheid zijn afkomstig uit het eerder genoemde EIB en PBGO-onderzoek.
2.3.1 Overbelasting
Van overbelasting is sprake wanneer de taken die door de werknemer uitgevoerd (moeten) worden diens draagkracht te boven gaan. Overbelasting treedt vooral op wanneer er niet voldoende tijd is om te herstellen van een eerdere belastende situatie. Er bestaat een verschil tussen overbelasting die heeft te maken met de hoeveelheid werk, en overbelasting die voortkomt uit de aard van het werk die de werknemer verricht. In het eerste geval is de werkdruk te hoog simpelweg door een te groot werkaanbod, of omdat in een te hoog tempo moet worden gewerkt (ook wel kwantitatieve belasting genoemd).
In het tweede geval is het werk te complex of te moeilijk. Daardoor kan de situatie ontstaan van voortdurend 'op de tenen lopen' (ook wel kwalitatieve (over-)belasting genoemd).
2.3.2 Onderbelasting, onvoldoende mogelijkheden tot gebruik van kennis en vaardigheden
Dat overbelasting spanningen kan veroorzaken, is algemeen bekend. Maar ook de omgekeerde situatie, onderbelasting, kan een bron van spanningen zijn. Er kunnen dus ook spanningen ontstaan omdat de werknemer te weinig werk te doen heeft, of omdat
16
het werk dat hij doet te eenvoudig, te eenzijdig of te weinig boeiend is. Dit kan leiden tot 'afstomping'.
Zowel overbelasting als onderbelasting werken spanningsverhogend. In beide gevallen is het evenwicht tussen belasting (draaglast) en belastbaarheid (draagkracht) verstoord.
2.3.3 Belastende fysieke arbeidsomstandigheden
Daarnaast kan er overbelasting optreden, omdat gewerkt moet worden onder
lichamelijke belastende omstandigheden ten gevolge van bijvoorbeeld lawaai, trillingen, chemische stoffen, temperatuur en luchtvochtigheid. Behalve het feit dat dit fysieke gevolgen heeft, kan hierdoor ook de mentale belasting toenemen. Een specifieke belastende factor, met name ook in de bouwnijverheid, is het werken in een risicovolle situatie.
2.3.4 Onduidelijke functie- en taakomschrijving, tegenstrijdige opdrachten, verwachtingen en eisen
Wanneer het niet helemaal duidelijk is waarvoor iemand verantwoordelijk is en wat er verwacht wordt, is er sprake van onduidelijkheid. Als duidelijke richtlijnen ontbreken, is niet bekend of het werk goed wordt uitgevoerd. Deze onzekerheid over de resultaten van het werk kan veel spanningen veroorzaken. Natuurlijk weet iemand nooit tot in elk detail wat er van hem verwacht wordt. Maar soms is deze onduidelijkheid te groot. Het effect kan zijn, dat de tevredenheid met het werk vermindert, dat de persoon zich overbodig voelt of dat het zelfvertrouwen afneemt. Soms zijn de taken (op papier) wel duidelijk omschreven, maar blijken zij niet te kloppen met het werk dat feitelijk gedaan moet worden. Daarnaast vormt werk waarbij regelmatig tegenstrijdige opdrachten
worden gegeven of onverenigbare eisen worden gesteld een bedreiging voor het welzijn.
Hierdoor komt de werknemer terecht in een situatie van conflict en onzekerheid ('Moet ik nu het één of het ander doen?'), waardoor spanningen kunnen ontstaan.
2.3.5 Veel verantwoordelijkheid
Een (te) grote verantwoordelijkheid voor anderen wat betreft hun werkzekerheid, welzijn en veiligheid kunnen spanningen veroorzaken. Dit geldt ook voor de verantwoordelijkheid voor (kostbaar) materiaal en materieel.
2.3.6 Onvoldoende mogelijkheden tot overleg en participatie
Bij onvoldoende deelname aan overleg (met leidinggevenden) over beslissingen aangaande het werk, kunnen spanningen ontstaan. Er is dan immers weinig of geen invloed op de werkzaamheden die moeten worden verricht en men is 'overgeleverd' aan
17
de beslissing van anderen. Het regelmatig hebben van werkoverleg is een manier om zelf invloed uit te kunnen oefenen op beslissingen die genomen worden.
2.3.7 Onvoldoende sociale ondersteuning
Het ontbreken van voldoende ondersteuning door collega's in de werksituatie veroor- zaakt ook spanningen. Daarbij zijn twee soorten van ondersteuning van belang:
instrumentele en emotionele ondersteuning. Met instrumentele ondersteuning wordt bedoeld dat collega's en/of de direct leidinggevende daadwerkelijke hulp kunnen
verlenen bij het oplossen van problemen. Deze hulp kan bestaan uit advies over hoe het probleem op te lossen, maar ook door daadwerkelijk mee te werken aan de oplossing van het probleem. Maar ook emotionele ondersteuning is van belang, dat wil zeggen waardering en respect voor elkaar, betrokkenheid, begrip en sympathie. Het gaat in feite om een gevoel van vertrouwdheid en veiligheid in de aanwezigheid van anderen.
Wanneer er voldoende sociale steun bestaat, betekent dat dat men beter opgewassen is tegen allerlei andere factoren die met de werkdruk te maken hebben. Een belangrijk aspect van sociale ondersteuning heeft te maken met wie de steun verleent. De directe chef en de naaste collega's zijn belangrijke steungevers.
2.3.8 Onopgeloste conflicten en slechte onderlinge verhoudingen
Als er niet alleen sprake is van onvoldoende sociale steun, maar tevens van werken in een sfeer van irritatie en conflicten ontstaan er spanningen. (Sluimerende) conflicten en voortdurende irritaties ondermijnen gevoelens van vertrouwdheid, verbondenheid en veiligheid. Bovendien kan dit leiden tot slechtere werkprestaties (het maken van fouten, onder andere veroorzaakt door een gebrekkige communicatie).
2.3.9 Toekomstonzekerheid
Een factor die in een tijd van fusies, reorganisaties en bezuinigingen erg actueel is en die in de bouwnijverheid altijd al belangrijk is geweest, is die van onzekerheid over de toekomst. Dit betreft met name de eigen werkgelegenheid en promotiemogelijkheden.
De dreiging van afvloeiing, ontslag of het feit dat er geen nieuw werk is, neemt de zekerheid van een vaste baan weg en kan voor mensen vergaande sociale en financiële gevolgen hebben. De onzekerheid over dreigend ontslag wordt door de werknemers minstens net zo erg ervaren als werkelijk ontslagen worden, zo is uit onderzoek gebleken.
18 2.3.10 Gebrek aan regelmogelijkheden
Wanneer het iemand ontbreekt aan mogelijkheden om invloed uit te oefenen op het werk, bijvoorbeeld om het werktempo te kunnen aanpassen, rustpauzes in te lassen, of het werk te doen op die manier waarop hij het wil, hebben we het over gebrek aan regelmogelijkheden of ook wel gebrek aan autonomie. Gebrek aan controle over de werksituatie kan ook een grote bron van spanningen zijn. De reden is dat je door middel van eigen ingrijpen het werk kunt aanpassen aan je eigen gesteldheid (bijvoorbeeld: ben je moe, langzamer werken; ben je fit, sneller werken).
In de bouwnijverheid is ook het nodige onderzoek verricht naar deze factoren. Onder andere in het al eerder genoemde onderzoek dat jaarlijks door het Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid wordt verricht en ook in het Periodiek
BedrijfsGezondheidskundig Onderzoek (PBGO) wordt naar deze factoren gevraagd. In de tabel op de volgende bladzijde staan de resultaten voor de bouwnijverheid weergege- ven.
19
Prevalentie-percentages van belastende factoren voor bouwplaatspersoneel Bron: EIB: 1995, PBGO: 1993-1994, Stichting Arbouw
Overbelasting
- werkzaamheden zijn ingewikkeld - veel materiaalkennis vereist
- werk vereist veel improvisatietalent - grote vakkennis benodigd
- hoge mate van bekwaamheid vereist - werk geestelijk erg inspannend - hoog werktempo
18%
67%
54%
87%
90%
25%
55%
Onderbelasting
- werk meestal niet boeiend - werk te eenvoudig
- werk onvoldoende afwisselend
21%
10%
6%
Belastende fysieke omstandigheden, zoals - toxische stoffen
- klimaat
- vindt het niet in orde met de veiligheid op het werk - lichamelijke belasting
- lawaai - trillingen
17%
26%
16%
32%
37%
19%
Onduidelijke functie- en taakomschrijving, tegenstrijdige opdrachten, verwachtingen en eisen - doet ander werk dan eigen beroep
- onduidelijke verantwoordelijkheden - weet niet wat anderen verwachten
40%
4%
8%
Veel verantwoordelijkheid
- verantwoordelijk werk 78%
Onvoldoende mogelijkheden tot overleg en participatie - onvoldoende overleg
- onvoldoende inspraak
10%
15%
Onvoldoende sociale ondersteuning - geen goede dagelijkse leiding - slechte werksfeer
19%
9%
Onopgeloste conflicten en slechte onderlinge verhoudingen
- ergert zich aan anderen - storende afwezigheid anderen - meer onderlinge spanning
20%
11%
20%
20
Bron: EIB: 1995, PBGO: 1993-1994, Stichting Arbouw
Toekomstonzekerheid - onvoldoende zekerheid - ongunstige veranderingen - ongunstige vooruitzichten
19%
10%
13%
Gebrek aan regelmogelijkheden
- onvoldoende ruimte om zelf beslissingen te nemen 41%
Uit verschillend onderzoek is gebleken dat vooral de combinatie van de eisen die de taak aan een medewerker stelt en de mate waarin de medewerker invloed op de wijze van de taakuitvoering kan uitoefenen (regelmogelijkheid) belangrijk is in het
voorkomen van werkdruk en de spanningen die daarmee te maken hebben. We kunnen dit in een model als volgt weergeven:
Figuur 2
Toelichting:
1. De taak stelt lage eisen, is niet moeilijk of zwaar en de medewerker heeft weinig mogelijkheden om zijn manieren van werken te bepalen. Het is passief werk.
2. Ondanks de geringe taakeisen heeft de medewerker veel mogelijkheden om het werkproces te bepalen. Het gaat hier om werkzaamheden zonder veel spanningen met een kans op onderbelasting.
3. De eisen die de taak stelt zijn hoog, maar daar staat tegenover dat de wijze van werken nadrukkelijk door de medewerker kan worden bepaald. Het gaat hier om actief werk, met veel uitdagingen, waarbij de medewerker zich kan ontplooien en zijn vakbekwaamheid verder kan ontwikkelen.
4. Er wordt van de medewerker veel gevraagd: de taakeisen liggen hoog. De
medewerker heeft echter maar weinig mogelijkheden om invloed uit te oefenen op de wijze waarop hij zijn werk moet uitvoeren. Hij zit vast in procedures en
verplichtingen van anderen. In deze situatie kunnen gemakkelijk spanningen optreden.
De aspecten die zorgen voor een (te) hoge werkdruk en voor de nodige spanningen, hebben dus vooral te maken met de manier waarop het werk georganiseerd is. De spanningen kunnen uiteindelijk resulteren in gezondheidsproblemen.
21
2.4 Gevolgen van werkdruk in de bouwnijverheid
Uit figuur 1 is af te leiden dat een (te) hoge werkdruk leidt tot spanningen. Deze spanningen kunnen op hun beurt leiden tot verschillende klachten. Deze klachten kunnen zich voordoen op zowel gedragsmatig, psychologisch en lichamelijk gebied.
Voorbeelden van klachten op gedragsmatige reacties zijn: het hebben van
slaapproblemen, een verminderde eetlust, toename medicijngebruik, meer gaan roken en drinken, rusteloos worden en situaties gaan vermijden. Dit kan zich onder andere uiten in (hoger) ziekteverzuim en (groter) verloop. Op psychologisch gebied kan de te hoge werkdruk zich uiten in klachten zoals het zich opgejaagd en gespannen voelen, angstig en onzeker worden, problemen hebben met de concentratie, moeite hebben met beslissingen nemen en ook depressiviteit. Op lichamelijk gebied kunnen de volgende klachten ontstaan: vermoeidheid, misselijkheid en duizeligheid, pijn in de borst of maagstreek, hoofdpijn, pijnlijke spieren en dan met name de schouder- en nekspieren en (lage) rugpijn.
Iedereen kan van de beschreven klachten weleens last hebben. Dat hoeft ook geen probleem te zijn. Het is echter wel een probleem als de klachten te vaak voorkomen, te lang aanhouden of steeds erger worden. Er is dan sprake van ernstige
gezondheidsschade. Het is natuurlijk van belang om dit te voorkomen.
Ook in de bouwnijverheid komen klachten over spanning steeds vaker voor. Bij uitvoerders in het bouwbedrijf is het zelfs een van de belangrijkste diagnose- categorieën voor ziekte en arbeidsongeschiktheid. Maar ook bij het bouw-
plaatspersoneel komen dergelijke klachten steeds meer voor. Analyses van de PBGO- gegevens laten zien dat psychische klachten de afgelopen jaren steeds vaker
voorkomen en dat het de 'snelste stijgende' diagnose-categorie is.
Als de klachten dus vaak optreden is het raadzaam om na te gaan of er sprake is van een te hoge werkdruk.
22
3 MAATREGELEN OM DE WERKDRUK IN DE BOUW TE
VERLAGEN
3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk komen de maatregelen aan de orde die genomen kunnen worden om werkdruk in de bouw te verlagen. Er worden drie soorten maatregelen besproken:
aanpassingsmaatregelen, verbeteringsmaatregelen en vernieuwingsmaatregelen. De maatregelen verschillen van elkaar in a) de mate van "ingrijpendheid" voor het bedrijf en de werknemers, b) de effectiviteit van de maatregelen (mate van preventie) en c) de snelheid en eenvoud van invoering.
Maatregelen Ingrijpendheid Mate van preventie Invoering
Aanpassings- maatregelen
Niet ingrijpend Laag Gemakkelijk, snel
Verbeterings- maatregelen
Weinig ingrijpend Middel Relatief eenvoudig
Vernieuwings- maatregelen
Ingrijpend Hoog Lastig, tijdrovend
Alle maatregelen streven hetzelfde doel na: een optimale afstemming tussen de eisen die het werk stelt en de mogelijkheden om aan die eisen te voldoen.
De maatregelen worden gekenmerkt door enkele kritische succesfactoren. Uit de praktijk van uiteenlopende bedrijfstakken is gebleken dat elke maatregel de volgende elementen moet bevatten. Deze elementen zijn overigens ook opgenomen in de Arbeidsomstandighedenwetgeving.
- Duidelijkheid over en herkenbaarheid van de taken.
Een werknemer moet goed op de hoogte zijn van de eisen die aan hem gesteld worden, het doel van het werk en de inhoud van het werk.
- Samenwerking en ondersteuning.
Werknemers moeten in staat gesteld worden met elkaar samen te werken. Er moet eveneens de gelegenheid zijn om ondersteuning te krijgen.
- Regelmogelijkheden.
Werknemers moeten in de gelegenheid gesteld worden om zelfstandig problemen op te kunnen lossen, zonder daarbij voortdurend afhankelijk te zijn van anderen.
- Terugkoppeling.
Het is belangrijk om werknemers terugkoppeling c.q. feedback te geven over de kwaliteit van het werk en de manier waarop hij de werkzaamheden heeft verricht.
23
Door terugkoppeling kan men leren van het werk. Deze leermogelijkheden hebben positieve invloed op de motivatie en de betrokkenheid van werknemers. Bovendien wordt het aanwezige potentieel in de organisatie optimaal benut.
In de volgende paragrafen zal nader worden ingegaan op de aanpassings-,
verbeterings- en vernieuwingsmaatregelen. Aan de hand van praktijkvoorbeelden wordt een illustratie gegeven van het invoeren van de betreffende maatregelen in de bouwnijverheid. De voorbeelden zijn afkomstig uit: 'Welzijnsmaatregelen in de bouw:
een inventarisatie en bespreking' (Manshaden, 1996). Het hoofdstuk zal afgesloten worden met het resultaat van (wetenschappelijk) onderzoek dat naar het invoeren van de maatregelen gedaan is.
3.2 aanpassingsmaatregelen
De onderstaande maatregelen zijn belangrijk, maar de preventieve waarde ervan is meestal gering. De maatregelen dragen ertoe bij dat de eisen die het werk aan de
mensen stelt niet als te hoog worden ervaren. Dat wil zeggen dat de organisatie van het werk niet wezenlijk verandert, maar dat werknemers beter de gelegenheid krijgen om met problemen om te gaan. De kans op werkdruk wordt hierdoor verkleind.
De maatregelen kunnen relatief snel en eenvoudig genomen worden.
(Hoofd)uitvoerders kunnen deze maatregelen zelfstandig en onafhankelijk van de rest van de organisatie treffen. Bij het voorbereiden van elk van deze maatregelen is het belangrijk om zoveel mogelijk medewerkers te betrekken. Hieronder volgen een aantal voorbeelden.
Duidelijkheid over het doel van het werk en het gewenste resultaat:
- goede communicatie in twee richtingen; personen kunnen aangeven wat zij wel of niet aankunnen;
- een realistische tijdsplanning en redelijke normen wat betreft de kwantiteit en de kwaliteit;
- goede instructie voor onervaren mensen;
- duidelijke opdrachten die door iedereen begrepen worden.
Het materiaal:
- tijdige aanlevering van materiaal;
- duidelijke afspraken over wanneer welk materiaal nodig is;
- een reservevoorraad die als buffer kan dienen, zodat men niet zonder werk komt;
- een ingangscontrole bij levering; wanneer het materiaal op de werkplaats aankomt, kan het kritisch beoordeeld worden, zodat de kwaliteit niet steeds varieert.
24 Het materieel:
- aanwezigheid van het juiste gereedschap en hulpmiddelen;
- het gereedschaps- of hulpmiddelenmagazijn zich zo dicht mogelijk bij de werkplek;
- regelmatige controle op het gereedschap en de hulpmiddelen, tijdige vervanging van (onderdelen van) het versleten materieel.
Betrouwbare en tijdige terugkoppeling over het resultaat:
- terugkoppeling, gericht op het leren van en door het werk; niet alleen negatieve feedback, maar ook positieve feedback is gewenst;
- de mogelijkheid om medewerkers zelf informatie te laten verzorgen over de resultaten van het werk.
De arbeidsomgeving
- optimale bescherming tegen slechte arbeidsomstandigheden zoals lawaai, vocht, regen, kou en zwaar werk.
Samenwerking
- goede afstemming van de verschillende werkzaamheden en taken;
- gelegenheid om samen problemen te bespreken en aan te pakken; een manier om dit te doen is het instellen van geregeld en gestructureerd werkoverleg.
Aanpassingsmaatregelen: een praktijkvoorbeeld
Bij een aantal bouwbedrijven is de afgelopen jaren (gestructureerd) werkoverleg ingevoerd. Hier wordt in het kort de ervaringen met het invoeren van werkoverleg bij een bouwbedrijf beschreven.
Een van de doelstellingen van het invoeren van werkoverleg bij een aannemingsbedrijf in het oosten van het land is: "....om het werk beter te laten lopen". Dus je moet
doelgerichte onderwerpen hebben die je met de jongens en de uitvoerder kunt
bespreken. Er zijn soms situaties waarover gekankerd wordt. Dat kan een signaal van een storing zijn.
Als resultaten van het invoeren van het werkoverleg wordt door het bedrijf genoemd:
"Als het werkoverleg goed verloopt dan organiseer je als uitvoerder beter. Je geeft duidelijkheid en de jongens kunnen hun ervaringen inbrengen. 'Dit doen we wel maar... kan het niet op een slimmere manier?'. Dat zijn voorstellen om het werkproces te verbeteren. Er is veel uit het werkoverleg naar voren gekomen. De uitvoerders krijgen terugkoppeling, ook over het werk van de onderaannemers. Het werk wordt beter op elkaar en op de verschillende ploegen afgestemd".
25 3.3 Verbeteringsmaatregelen
Verbeteringsmaatregelen zijn meer preventief van aard. De inhoud van een functie staat hierbij centraal.
Figuur 3: De inhoud van een functie
In elke functie zijn vier soorten taken te onderscheiden (zie figuur 3). Uitvoerende taken hebben betrekking op het eigenlijke werk (bijvoorbeeld timmeren, metselen, schilderen).
Voorbereidende taken hebben betrekking op alles wat gedaan moet worden, voordat met het eigenlijke werk gestart kan worden. Voorbeelden hiervan zijn de werkplanning en de zorg voor materiaal.
Ondersteunende taken zijn taken die uitgevoerd moeten worden om het werk doorgang te laten vinden, zoals onderhoud en reparaties van machines of gereedschap,
administratie en controle van het werk.
Voor taken die een werknemer alleen of met directe collega's niet kan uitvoeren, zijn organiserende taken nodig. Voorbeelden van organiserende taken zijn het inwerken van nieuwe mensen, het regelen van vervanging, het maken van roosters en een eigen
planning en het houden van werkoverleg.
Er verschillende soorten verbeteringsmaatregelen, waaronder functieverbredende maatregelen, functieverrijkende maatregelen en functieroulatie.
3.3.1 Functieverbreding
Deze maatregel bestaat uit het samenvoegen van meerdere uitvoerende (deel)taken in één functie. Uitvoerend medewerkers in de nieuwbouw verrichten bijvoorbeeld werkzaamheden ten behoeve van zowel de fundering, het stelwerk, als het daktimmerwerk.
26 3.3.2 Functieroulatie
Functieroulatie is een variant op de vorige maatregel. Een functie bevat slechts één uitvoerende taak, maar werknemers wisselen om de zoveel tijd van functie.
Voorbeelden hiervan zijn betontimmerlieden die voor een bepaalde tijd ook betonstaal verwerken of metselaars die af en toe kozijnen en ruiten plaatsen.
Door de bouwbedrijven werden met name als voordelen van functieverbreding en functieroulatie genoemd: de variatie in werkzaamheden voor werknemers, de brede ervaring en inzetbaarheid van personeel, het hebben van minder gaten in de planning, een groter verantwoordelijkheidsgevoel bij werknemers, meer betrokkenheid bij de kwaliteit van (de resultaten van) het werk en het bedrijf, en een vermindering van fouten en storingen in het bouwproces.
3.3.3 Functieverrijking
In hoofdstuk 2 is besproken dat het opdelen van arbeidstaken over meerdere functies negatieve effecten kan hebben. Functieverrijkende maatregelen beogen deze effecten tegen te gaan door trachten de arbeidsdeling op te heffen. Dit gebeurt door naast
uitvoerende taken, ook voorbereidende, ondersteunende, en organiserende taken in één functie op te nemen.
Voor de individuele werknemers betekent het samenvoegen van taken meer
verantwoordelijkheden en meer mogelijkheden om problemen op te lossen. Bovendien raakt een medewerker meer betrokken bij het werk is, omdat er meer zicht is op het uiteindelijke resultaat.
3.3.4 Overige functiegerichte maatregelen
De overige maatregelen zijn erop gericht om functies aan bepaalde eisen te laten voldoen. Eén van de belangrijkste elementen die een functie moet bevatten is het hebben van voldoende regelmogelijkheden. Ten tweede moet een functie zo min mogelijke repeterende taken bevatten en zo veel mogelijk afwisseling in
moeilijkheidsgraad. De laatste eis die aan een functie gesteld kan worden is de gelegenheid om zo veel mogelijk inzicht te krijgen in het resultaat van het werk. Dit kan door goede informatievoorziening en gerichte feedback.
Voldoende regelmogelijkheden
Met regelmogelijkheden wordt de mogelijkheid bedoeld om problemen in het werk op te lossen. Een functie moet mogelijkheden bevatten om 1) het tempo, 2) de manier van werken en 3) de volgorde van werken te kunnen beïnvloeden. Het oplossen van
problemen wordt vergemakkelijkt, indien onderling contact en voldoende samenwer- king mogelijk is. Het hebben van regelmogelijkheden vergroot het verant-
woordelijkheidsgevoel voor het te leveren product en vergroot tevens de mogelijkheid
27
om te leren van eerder gemaakte fouten. Werknemers die bijvoorbeeld de door henzelf gemaakte werkplanning (i.e. een organiserende taak) niet kunnen nakomen, voelen zich meer verantwoordelijk voor dit falen dan wanneer die planning is gemaakt door hun baas. In het vervolg zullen zij een andere werkplanning maken.
Geen repeterende taken
Een functie bevat zo min mogelijk repeterende (korte en herhalende) taken. In plaats van opdrachten voor korte periodes met een opgelegd tempo, kan een medewerker opdrachten krijgen voor langere periodes met meer ruimte om naar eigen inzicht de planning, het tempo en de manier van werken te bepalen.
Afwisseling moeilijkheidsgraad
In een functie worden eenvoudige en moeilijke taken zo veel mogelijk afgewisseld. Of een taak als moeilijk of makkelijk wordt ervaren, hangt af van de persoon die de taak uitvoert. Het is daarentegen wel mogelijk om zogenaamd moeilijke taken makkelijker te maken door werknemers te laten leren van hun werk. Dit kan door goede instructies, begeleiding door leermeesters, training, werkoverleg en voldoende regelmoge-
lijkheden.
Informatie en terugkoppeling
Een werknemer heeft informatie nodig over het doel en de resultaten van het werk. Dit is nodig om inzicht te krijgen in de eisen die aan hem worden gesteld en om ervan te kunnen leren. De informatie moet op tijd beschikbaar en volledig zijn. Ook is
informatie nodig over het reilen en zeilen van het eigen bedrijf of de eigen afdeling.
Overigens kan bij de verschillende soorten verbeteringsmaatregelen opgemerkt worden dat ook hierin een balans gevonden dient te worden tussen de belasting en belastbaarheid van de medewerkers. Er kunnen bijvoorbeeld niet 'eindeloos' taken aan een functie worden toegevoegd, zonder dat het ten koste gaat van de belastbaarheid van de medewerker die de werkzaamheden uit dient te voeren.
Verbeteringsmaatregelen: een praktijkvoorbeeld:
Een specifieke vorm van functie-verbreding (in de bouwnijverheid) betreft het
zogenaamd multifunctioneel werken. Bij een bouwbedrijf in het westen van het land is ervaring met multifunctioneel werken opgedaan. Een van de doelstellingen van het overgaan tot het multifunctioneel weken is de volgende: "We merkten dat in het onderhoud behoefte was aan mensen die behalve metselen ook konden afwerken.
Bijvoorbeeld betontimmerlieden die tegelwerk konden doen of timmerlieden die
konden metselen of een ruit plaatsen. Toen hebben we het multifunctionele doelbewust ingevoerd door het soort onderhoud wat toen ging spelen. Bij het onderhoud waren het weliswaar grote aantallen woningen, maar in zo'n woning hoefde niet veel te gebeuren.
28
Bijvoorbeeld het vervangen van keukenblokken, sanitair of een klepraampje. Moet je een glaszetter daar nu een keer per week tien woningen doen en de bewoners er op laten wachten? Kan die man van ons niet meteen dat ruitje inzetten?".
"Bij het onderhoud en de renovatie was het van belang om minder mensen over de vloer bij de klant te krijgen. Het is beter om een paar woningen geheel onder handen te nemen, dan in een groot aantal woningen achter elkaar dezelfde klus te doen. Vanwege het inzetten van verschillende vakdisciplines zaten er vaak gaten in de planning. Het gaat dus om efficiënter werken, waarbij het sociale doel, het breder inzetten van mensen ook in het vizier kwam".
Ook in de nieuwbouw kan multifunctioneel gewerkt worden: "tegenwoordig proberen we bij de nieuwbouw, met de mensen die de fundering maken, ook het hele werk te maken. Ze maken zowel de fundering, het stelwerk als het dak en schuiven dus door".
Er kan ook multifunctioneel gewerkt worden, als er verschillende bedrijven bij zijn betrokken: "We werken in de nieuwbouw met eigen ijzervlechters. Als een vlechter op een tunnelbekisting z'n netten moet leggen of zijn wanden moet zetten dan heeft hij daar hulp bij nodig. Daar zie je dat de onderaannemer onze mensen soms helpt. Onze vlechter neemt, op het moment dat hij de netten vastzet, nu ook gelijk bijvoorbeeld de electrapijpen mee. Dat wordt een samenspel. Dat is samenwerking en dat heeft zich in de loop der tijd ontwikkeld".
Met betrekking tot de resultaten van het multifunctioneel werken kan worden
opgemerkt dat er niet precies is uitgerekend wat het multifunctioneel werken oplevert.
Op verschillende terreinen zijn echter de resultaten van het multifunctioneel werken te zien. Het bedrijf kreeg onlangs de 'Consumenten-Bouwprijs", de prijs voor het
bouwbedrijf dat in staat is het bouwproces zodanig in te richten dat de consument, huurder of koper, zo goed mogelijk wordt bediend: "Een meetpunt is die
Consumenten-bouwprijs, bewoners zijn dus tevreden over ons. Maar los daarvan kun je je de vraag stellen of het beter gaat in het bedrijf. Ik denk van wel want je kunt dingen doen die je anders niet of minder makkelijk kunt doen.
Wat is het feitelijk verschil?
Er komen minder mensen over de vloer en we werken sneller Ik heb niet de behoefte om te meten wat het resultaat is, dat kun je zo wel zien. We willen het verder
optimaliseren en er op de markt goed mee uit de voeten kunnen. Door onze toegevoegde waarde zitten we nu al vaak vooraan bij onderhandelingen en
aanbestedingen. Dit zijn de resultaten naar de markt toe. In het bedrijf zie je, door de taakverbreding en het meer zelf mogen doen, gemotiveerde mensen". En verder: "het foutenpercentage is laag omdat de mensen het werk beter afleveren. De bereidheid om
29
na te denken en mee te werken ligt hoger. Een betere kwaliteit en minder fouten schelen een hoop geld. Verder werken mensen graag bij het bedrijf; dat zie je op alle niveaus, ook op de bouwplaats. We hoeven nooit te werven".
3.4 Vernieuwingsmaatregelen
Een andere effectieve manier om werkdruk te voorkomen is het nemen van zogenaamde vernieuwingsmaatregelen. Deze maatregelen richten zich net als verbeteringsmaatregelen op de toename van de regelmogelijkheden. Het werken in teams staat hierbij centraal1.
3.4.1 Wat is een team?
Een team bestaat uit een vaste groep medewerkers die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor (een gedeelte van) het (totale) proces, waarin producten of diensten tot stand komen. Het team maakt de planning en bewaakt zelf de procesvoortgang, lost
gezamenlijk dagelijkse problemen op en verbetert processen en werkmethoden. Een team hoeft bij het uitvoeren van deze taken niet voortdurend een beroep te doen op de leiding of ondersteunende diensten. Samengevat heeft een team zowel uitvoerende, organiserende, voorbereidende, als ondersteunende taken.
Andere gebruikte benamingen van dergelijke teams zijn zelfregulerende of zelfstandige teams, autonome (taak)groepen of zelfstandige bouwploegen.
Teamgericht werken invoeren betekent vaak een ingrijpende verandering in de organisatie van een bedrijf. Toch wordt in steeds meer bedrijven en instellingen in uiteenlopende bedrijfstakken gebruik gemaakt van de principes van het werken in teams. Een belangrijk uitgangspunt van teamgericht werken is dat mensen het
belangrijkste kapitaal in het bedrijf zijn en dat een team een krachtig middel is om dit kapitaal te koesteren en te benutten.
3.4.2 Belangrijke aandachtspunten
Bij teamgericht werken vindt aansturing niet plaats op individueel niveau, maar op teamniveau. Dat wil zeggen dat elk team eigen taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden heeft. Uit de praktijk blijkt dat succesvol werken in teams wordt gekenmerkt door verschillende kritische succesfactoren. Zij worden als volgt omschreven.
1 Het idee van zelfsturende teams komt voort uit de sociotechniek. Dit is een bedrijfskundige stroming die verbanden legt tussen de arbeidsverdeling en de productiviteit van een bedrijf.
30
- De groepstaak moet compleet zijn, duidelijke grenzen hebben en gekoppeld zijn aan een meetbaar resultaat. De groepstaak is een afgerond geheel. Bij het
verrichten van de groepstaak is het team onafhankelijk van haar omgeving.
- Er moeten voldoende regelmogelijkheden zijn voor het hele team.
- Teamleden zijn onderling van elkaar afhankelijk.
- Het team bestaat uit minimaal vier en maximaal twintig personen.
- De leden van het team zijn voor meerdere taken binnen het team inzetbaar.
- Het team heeft één of meer vaste aanspreekpunten voor de buitenwereld, maar ook voor het eigen team.
- Het team moet beschikken over een eigen ruimte, eigen productiemiddelen en eigen informatie.
- Plannings- en kwaliteitssystemen en de budgettering moeten aansluiten op het werken met teams.
- Het beloningssysteem moet aansluiten op het werken met teams.
3.4.3 Regelmogelijkheden van een team
De regelmogelijkheden van een team kunnen betrekking hebben op verschillende taken en bevoegdheden. Het is mogelijk dat een team geleidelijk steeds meer taken krijgt, terwijl sommige taken blijvend in beperkte mate uitgevoerd mogen worden. Een team dat bijvoorbeeld haar eigen planning regelt, moet rekening houden met de
bestaande kaders van de grove planning.
Hieronder volgt een lijst met voorbeelden van taken en bevoegdheden die een team toebedeeld kan krijgen.
- Planningstaken, werkvoorbereiding
- Opleidingen en introductie van nieuwe medewerkers - Administratie
- Urenregistratie, kostenbewaking en nacalculatie - Kwaliteitszorg
- Zorg voor het materiaal (bestelling, onderhoud)
- Zorg voor arbeidsomstandigheden en milieu (voorkomen van ongevallen, beveiliging, orde en netheid op de bouwplaats, maar ook verzuimregistratie)
- Commerciële verantwoordelijkheid, budgettering
- Contact met bewoners in onderhouds- en renovatieprojecten - Direct contact met (onder)aannemers en toeleveranciers.
3.4.4 Overige opmerkingen met betrekking tot het werken in teams De praktijk wijst uit dat het mogelijk is om met teamgericht werken de volgende voordelen te behalen.
31
- Hogere kwaliteit van de arbeid, met als gevolg een lagere werkdruk, hogere betrokkenheid en motivatie onder de werknemers, een lager ziekteverzuim en een geringer verloop.
- Hogere effectiviteit (de mate waarin een onderneming haar doelstelling bereikt): hoge kwaliteit, korte levertijd, hoge technische flexibiliteit, minder tijdsbesteding van leidinggevenden.
- Hogere efficiency (de mate waarin een bedrijf in staat is om tegen zo gering mogelijke kosten een optimale opbrengst te verwerven): hogere productiviteit,
vermindering voorraadkosten, minder materiaalverlies en in het algemeen een
verschuiving in de kostensoorten (van vast naar variabel en van indirect naar direct).
Bij de invoering van zelfsturende teams moet men echter wel rekening houden met het feit dat het invloed heeft op alle facetten van de bedrijfsvoering: de organisa-
tiestructuur, de organisatiecultuur, de productiestructuur etc. Het betreft dan ook vernieuwingsmaatregelen. Hieronder wordt een aantal van deze facetten op een rijtje gezet.
- Extra opleidingen en trainingen zijn vaak een onderdeel van het
veranderingsproces. Werknemers krijgen tenslotte nieuwe en soms moeilijker taken erbij.
- Het veranderen van belonings- en functiewaarderingssystemen verdient de aandacht, omdat in het huidige systeem weinig waarde wordt gehecht aan het kunnen uitvoeren van meerdere taken. Zo kunnen individuele tariefs-systemen bijvoorbeeld vervangen worden door teambeloningen.
-- De huidige besturingssystemen (financiële of logistieke besturing, planningssystemen) staan in de meeste gevallen de zelfstandigheid van teams in de weg. Vaak zijn planningen te gedetailleerd en laten geen ruimte over voor zelfstandige acties.
- De reductie van de indirecte kosten is een belangrijk effect van de invoering van zelfsturende teams. Zo kan het aantal staf- en hulpdiensten en het aantal
leidinggevenden geminimaliseerd worden. Dit voordeel zal echter geleidelijk behaald worden.
- Het werken met zelfsturende teams vergt een andere stijl van leiding geven.
Het team staat centraal en de leidinggevende ondersteunt het team.
- Het veranderingstraject bij de invoering van zelfsturende teams is vaak een langdurig proces, waarin gelijktijdig de taakverdeling, de aansturing en de onderlinge omgang veranderen. Voor het veranderingsproces is geen blauwdruk beschikbaar die in één keer werkt: elk bedrijf heeft specifieke problemen die om een specifieke oplossing vragen. Het veranderingsproces is een leerproces voor iedereen in het bedrijf.
32 Vernieuwingsmaatregelen: een praktijkvoorbeeld
In het kader van vernieuwingsmaatregelen zijn bij een bouwbedrijf in het zuiden van het land gewerkt met zelfstandige bouwploegen bij een renovatieproject. Een ploeg bestond uit timmerlieden, metselaars, een schilder, een tegelzetter en een stukadoor.
De loodgieter en de elektricien van de gespecialiseerde aannemer werden vast aan de ploeg toegevoegd. Zonder dat de werknemers echt een ander vak uitoefenden waren er, vergeleken met een 'gewone manier van werken', drie zaken anders. Ten eerste werden hand- en spandiensten verleend aan de andere vakdisciplines. Dit kan gezien worden als taakverbreding in meerdere vakdisciplines. Ten tweede werd er aan taakverrijking gedaan door de ploeg ook de voorbereidende en organiseerde taken te laten doen. De werknemers organiseerden zelf het werk. Er werden bijvoorbeeld afspraken gemaakt met de bewoners: 'Wij komen morgen bij u dit of dat doen'. Verder zorgde men ook voor het opnemen van en bestellen materiaal en materieel. De
organisatie stond overigens wel onder begeleiding van de uitvoerder. Ten derde is er punt van het leren. Werknemers in een zelfstandige bouwploeg leren door de
regeltaken en het organiseren weer van het werk. De resultaten laten zien dat het werken met zelfstandige bouwploegen zowel sociale als economische voordelen heeft opgeleverd.
3.4.5 Enkele cijfers gebaseerd op (wetenschappelijk) onderzoek in de praktijk - Een onderzoek in een Zweeds bouwbedrijf, dat ook volgens de principes van teamgericht werken georganiseerd is, noemde de volgende voordelen van het werken met teams. De productiviteit van het bouwbedrijf was met 15% gestegen, er waren minder storingen, 20% minder fouten, 4% kostenbesparing, werknemers hadden minder last van stress. Het materiaalverlies was teruggedrongen van 10-15% naar 3- 4% en de teamgeest was sterk gegroeid. Het ziekteverzuim is gedaald, evenals het aantal ongevallen.
- In 1993 is door de Stichting Arbouw en de Stichting Bouw Research een experiment uitgevoerd bij het maken van scheidingswanden van gipsblokken in de woningbouw. Ondanks het feit dat dit werk niet ingewikkeld is, komen hier heel wat handelingen en gespecialiseerde werkzaamheden aan te pas. De voordelen van het werken in teams had bij dit experiment zowel voordelen op het gebied van de productie-efficiency, als op het gebied van de arbeidsomstandigheden. De
productietijd per m2 wandoppervlak én de totale bouwtijd was verkort en er waren minder afstemmingsproblemen. Als bijvoorbeeld de elektricien op de van te voren afgesproken tijd niet aanwezig is, kan het zelfsturend team op halve kracht verder draaien. Bij de traditionele manier van werken, staat bij een dergelijk oponthoud het bouwproces nagenoeg stil. De vertraging brengt een kettingreactie teweeg, waardoor zij steeds groter wordt. Dit kan hoge kosten met zich mee brengen. Bij het experiment
33
werd ook gebruik gemaakt van nieuwe technologieën, waarbij verbeteringen werden gerapporteerd op het gebied van de fysieke belasting.
Tijdens dit experiment had het team overigens geen organiserende taken op het gebied van administratie, budgettering, urenregistratie e.d.
34
4 WETGEVING
Er zijn wettelijke kaders die onder andere betrekking hebben op de werkdruk. Enkele wettelijke kaders zijn recent gewijzigd. Het doel van deze veranderingen in de wet was om het ziekteverzuim dat ondermeer ontstaat door werkdruk, terug te dringen.
Bedrijven zijn nu zelf verantwoordelijk voor de terugdringing van het verzuim en kunnen daardoor een financieel voordeel creëren.
De Arbeidsomstandighedenwet (Arbowet)
De Arbowet verplicht de ondernemer het werk dusdanig te organiseren dat er geen gevaar is voor veiligheid (er mogen geen ongevallen plaatsvinden) en gezondheid (mensen mogen niet ziek worden van hun werk). Maar naast de veiligheid en
gezondheid, gaat het in de Arbowet nu ook om het "welzijn" van werknemers. Welzijn van werknemers kent een negatieve kant (men mag niet overspannen worden van het werk) en een positieve kant (men moet van en door het werk kunnen leren). De ondernemer is verantwoordelijk voor beide aspecten.
Per 1 januari 1994 zijn bedrijven tevens verplicht een overzicht te maken van alle risico's in het bedrijf op het gebied van veiligheid, gezondheid en welzijn: de risico- inventarisatie en -evaluatie. Ook werkdruk valt daar dus onder. Vervolgens moeten er maatregelen genomen worden om deze risico's tegen te gaan dan wel te verminderen.
Hierbij wordt er vanuit gegaan dat de risico's zoveel mogelijk bij de bron aangepakt dienen te worden. Het is dus vooral de situatie waarin gewerkt wordt, die verbeterd dient te worden en niet zozeer het gedrag of de houding van de individuele
werknemer. Toegepast op het thema werkdruk betekent dit dat de werkgever er voor moet zorgen dat het werk zo georganiseerd wordt, dat problemen met werkdruk zo weinig mogelijk voorkomen.
De werkgever moet ook voorlichting geven over de risico's van het werk, dus ook over de risico's van een (te) hoge werkdruk en over manieren om daar mee om te gaan. Als er twee of meer werkgevers op een bouwplaats samenwerken, moet een coördinator worden aangesteld. Deze coördinator heeft de taak om de veiligheid en gezondheid van de mensen die op de bouwplaats werken, te beschermen.
Ook de werknemers hebben verplichtingen. Zij moeten meewerken en meedenken met de ondernemers om het werk zo veilig en gezond mogelijk te maken.
De Arbeidstijdenwet
Per 1 januari 1996 is de nieuwe Arbeidstijdenwet aangenomen. De nieuwe
Arbeidstijdenwet maakt meer flexibiliteit mogelijk. Maar de wet geeft ook duidelijke grenzen aan. In het belang van veiligheid, gezondheid en welzijn. Daarnaast is het ook
35
de bedoeling van de wet dat de werkgever meer rekening gaat houden met de persoonlijke omstandigheden van zijn werknemers.
In de Arbeidstijdenwet worden de volgende grenzen genoemd. In de wet staat dat werknemers maximaal negen uur per dag mogen werken en recht hebben op minimaal elf uur rust per etmaal (de standaardregeling). In overleg tussen werkgevers en verte- genwoordigers van de werknemers kan besloten worden om langer te werken. Langer werken mag, tot een maximum van tien uur per dag, maar nog steeds met minimaal elf uur rust. Zondag is in principe geen werkdag. Tenzij de werknemer er mee ingestemd heeft op zondag te werken en het soort werk het noodzakelijk maakt, of de
bedrijfsomstandigheden het eisen. Als er op zondag gewerkt wordt, dienen vier van de dertien zondagen vrij te zijn.
Samengevat zijn er grenzen aan wat de werkgever aan zijn werknemers mag vragen.
Als er buiten de standaardregeling gewerkt dient te worden, dan moet de werknemer daar wel mee instemmen.
Bouwprocesbesluit
Tot slot heeft de EG-richtlijn Tijdelijke & Mobiele Bouwplaatsen in Nederland
gestalte gekregen in de vorm van het Bouwprocesbesluit Arbeidsomstandighedenwet.
Partijen, betrokken bij het bouwproces worden in het Bouwprocesbesluit verplicht in de verschillende fasen van dit proces (het initiatief, het ontwerp, de prijsvorming en de werkvoorbereiding tot en met de uitvoering en de oplevering) een planmatige aanpak van de arbeidsomstandigheden op het niveau van bouwprojecten te realiseren.
Uitgangspunten hierbij zijn een preventieve aanpak en de coördinatie tussen de
verschillende partijen, zowel tijdens het ontwerpproces als tijdens de realisatie van een (bouw)werk. Te allen tijde moet rekening worden gehouden met de
arbeidsomstandigheden van werknemers die het werk (zullen) uitvoeren. Hierbij worden in het Bouwprocesbesluit verplichtingen opgelegd aan de opdrachtgever, ontwerpers/ constructeurs en uitvoerende partijen (werkgevers, zelfstandigen en meewerkende werkgevers). Deze verplichtingen hebben als rode draad het vroegtijdig in de ontwerpfase onderkennen en zoveel mogelijk vermijden van arbeidsrisico's door middel van een risico-inventarisatie en -evaluatie en het signaleren van niet te
vermijden risico's. Deze laatste worden schriftelijk vastgelegd in een Veiligheids- en Gezondheidsplan (V&G-plan), dat onderdeel vormt van het bestek en daarmee onderdeel is van de aannemingsovereenkomst. De uitvoerende partij(en) vullen het V&G-plan aan met hun eigen risico-inventarisatie en -evaluatie en de daaruit
voortvloeiende te nemen preventieve maatregelen en coördinatie-afspraken. Met dien verstande dat in ieder geval voor de aanvang van de betreffende werkzaamheden op de bouwlocatie een analyse op veiligheids- en gezondheidsrisico's voor die
werkzaamheden en daarmee samenhangende of samenvallende overige
36
werkzaamheden heeft plaatsgevonden en de resultaten daarvan inclusief (de afspraken over) de te treffen maatregelen in het V&G-plan zijn vastgelegd. Het V&G-plan wordt dus opgesteld tijdens de ontwerpfase en reist het gehele bouwproject mee, waarbij continu aanpassing plaatsvindt aan de actuele situatie op de bouwplaats.
37
5 MINDER WERKDRUK: VERANTWOORDELIJKE PARTIJEN
In dit document is beschreven hoe werkdruk in de bouw ontstaat en welke maatregelen genomen kunnen worden om werkdruk te verlagen. In zijn algemeenheid ontstaat werkdruk door een verschil tussen de eisen die het werk stelt en de mogelijkheden om aan die eisen te kunnen voldoen. In de bouwsector is een aantal specifieke oorzaken van werkdruk te zien, waarvan de belangrijkste de maximale arbeidsdeling is.
Vanwege de complexe organisatie van de bouw is een branche-brede aanpak van de problematiek rond werkdruk een voorwaarde. Alleen dan zal van de genomen maatregelen een preventieve werking uitgaan. Er zijn drie soorten maatregelen genoemd: aanpassingsmaatregelen, verbeteringsmaatregelen en
vernieuwingsmaatregelen.
In de bouw zijn, in een vereenvoudigd model, vier partijen te onderscheiden: de bedrijfstakorganisaties, de fabrikanten en leveranciers, de opdrachtgevende en
ontwerpende partijen en de uitvoerende partijen. De vraag is nu wie verantwoordelijk is voor het nemen van welke maatregelen om werkdruk aan te pakken.
Bedrijfstak-organisaties
De verantwoordelijkheid van de bedrijfstak-organisaties ligt enerzijds bij de goede voorlichting over de oorzaken, gevolgen en aanpak van werkdruk. Anderzijds kunnen zij het treffen van maatregelen tegen werkdruk stimuleren.
In de bouw is teamgericht werken niet alleen geschikt om op ondernemingsniveau uit te voeren, maar ook (en misschien wel juist) bedrijfsoverstijgend. Gezocht zou kunnen worden naar een vorm van bouwploegen of teams, die samengesteld zijn uit leden van verschillende bouwbedrijven. De aanbesteding, waarop in het algemeen de
samenwerking tussen bouwbedrijven is gebaseerd, kan in de praktijk belemmeringen geven om dergelijke vormen van teamgericht werken te stimuleren. Het houden van pilots of demoprojecten op dit gebied kunnen bedrijfstakorganisaties als hun verant- woordelijkheid beschouwen. Alleen dan kunnen (zowel algemene, functiegerichte als) teamgerichte maatregelen in de praktijk getoetst worden op hun bruikbaarheid.
Opdrachtgevende en ontwerpende partijen
Opdrachtgevers moeten van architecten en adviseurs verlangen rekening te houden met de veiligheid en gezondheid van de werknemers op de bouwplaats. Zij moeten tevens de arborisico's ter kennisname brengen aan de uitvoerende partijen. Ontwerpers moeten ook wettelijk rekening houden met de arborisico's en deze kenbaar maken aan de uitvoerende partijen.
38 Fabrikanten en leveranciers
Fouten of onduidelijkheden over kwantiteit, kwaliteit en tijdstip met betrekking tot het te leveren materiaal en materieel, kunnen de voortgang van het totale bouwproces in grote mate beïnvloeden. (Onder)aannemers die zich aan het eind van het bouwproces bevinden, ondervinden hier de meeste hinder van. Goed overleg en duidelijke
afspraken over het te leveren materiaal is daarom van essentieel belang. Fabrikanten en leveranciers kunnen een gedeelte van die verantwoordelijk op zich nemen.
Uitvoerende partijen
Het nemen van functiegerichte en teamgerichte maatregelen is een
verantwoordelijkheid van de uitvoerende partijen in het bouwproces. Op onderne- mingsniveau kunnen medewerkers zowel voorbereidende, ondersteunende als
organiserende taken toebedeeld krijgen (functieverrijking). Medewerkers kunnen ook meerdere uitvoerende taken in hun functie opnemen (functieverbreding) of zich richten op functieroulatie.
Ook het werken in teams is oorspronkelijk bedoeld als maatregel op
ondernemingsniveau. Vooral voor grote bouwconcerns is het werken in teams een interessante optie. Middels onderlinge samenwerking kunnen ook kleine
ondernemingen teamgericht werken.
Tot besluit
De genoemde maatregelen hebben ondermeer betrekking op het maken van duidelijke afspraken, goede communicatie in twee richtingen, zorg voor (de keuze van) materiaal en materieel, en goede afstemming van verschillende werkzaamheden en taken. Het nemen van deze maatregelen is een verantwoordelijkheid van alle partijen in het bouwproces: bedrijfstak-organisaties, opdrachtgevende en ontwerpende partijen, fabrikanten en leveranciers, en de uitvoerende bedrijven.
